工程部管理流程626正式版本.docx
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工程部管理流程626正式版本
项目经理部管理流程
编制：
际华财富中心工程部
编号：
2013-001
日期：
2013年06月25日
一、项目经理部的架构与建制
项目经理部的定位及组织架构
项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。
项目经理部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目经理部与公司各部门之间，项目工程部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。
项目经理部组织架构图
项目经理部组织机构的设置原则
1、精干高效的原则
2、灵活弹性的原则
项目经理部的编制
根据公司的总体开发进度和项目经理部目前的工作任务量，在目前仅1#地块一个工程项目（建筑面积约5万平方米）的情况下，项目经理部的编制为9人。
随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。
项目经理部的岗位设置
目前运作一个施工标段项目情况下项目经理部设置为工程部经理岗位１名；工程主管工程师1名、土建装修工程兼景观绿化工程师1名、电气工程师兼室外电气工程工程师1名、水暖工程师兼室外综合管网工程工程师1名；成本主管工程师1名，安装预算员1名，土建预算员1名，资料员兼采购员１名。
考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求专科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。
项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。
全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。
项目经理部岗位设置
项目经理部工作内容
工程工期、质量、材料、成本由项目工程部负责，项目工程部经理承担直接领导责任，对公司分管工程及总经理负责；公司工程分管工程副总承担指导、评估和监控职责。
1、项目经理部具体工作分工如下表
工作内容
责任形式
报批报建
项目前期报批报建工作、办理《工程建设施工许可证》、报质监安监
配合项目前期部
开工准备
包括①现场确定红线点；②场地清表；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等
项目经理部主管、实施
勘察、施工及监理
等单位合同
施工总包考察、招标及签约
参入、配合公司决策，预控成本管理
勘察、监理、咨询及招标单位选择及签约
零星工程
零星工程施工队伍的招标及签约
项目经理部负责，按《工程招投标工作管理制度》执行，报主管工程副总批准
图纸及方案评审
初步设计、各专业施工图纸专家评审
参与、配合前期部
基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定
项目经理部组织，项目前期部及销售部参与
材料设备
选样、定型
项目经理部负责、报主管工程副总批准
制订《材料设备供货计划》
项目经理部负责、报主管工程副总批准
甲供材料设备询价及订货
项目经理部负责、报主管工程副总批准
甲供材料设备的到货验收
项目经理部负责
对接咨询公司
编制工程量清单、合同、审核工程量
项目经理部负责
进度款款支付
核对工程量、编制进度款申请审批表
项目经理部负责、报主管工程副总及总经理批准
工程结算
确定工程结算报告
项目经理部负责、报主管工程副总及总经理批准
工程验收
基础验收
项目经理部负责，主管工程副总协助
主体结构验收
工程竣工核验
各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）
2、项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司分管工程副总承担指导、评估和监控职责。
项目经理部工作职责
1、实行经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。
2、应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。
3、以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。
4、部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。
5、有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。
6、坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。
7、认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作；
8、对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，做好工程成本控制工作；
9、与项目前期部接口，配合进行项目前期报批报建工作；
10、负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。
工程部经理工作职责
1、上级领导分管工程副总及总经理，下级工程主管、成本主管、材料采购。
2、工程部经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任；
3、根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目工程部开展工作。
4、负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；
5、参入选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；
6、全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；
7、严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；
8、执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；
9、负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；
10、定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。
工程部经理工作权限
1、有对总价在5万元以下零星工程合同的签署或否定权；
2、在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；
3、有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；
4、有员工升职、加薪建议权。
工程主管工程师职责
1、上级领导工程部经理，下级现场工程师。
2、全面协调各专业施工的管理协调工作。
3、开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。
4、审核各阶段进度计划并监控其实施。
5、对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。
6、组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。
7、对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。
8、定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。
9、竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。
专业工程师岗位职责
1、土建工程师：
1）掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；
2）掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。
能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；
3）能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；
4）掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；
5）能够在现场指导监理公司、总包单位的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；
6）协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；
7）严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；
8）负责范围：
土建的全部工程。
2、给排水工程师：
1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；
2）掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；
3）能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；
4）掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定；
5）负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；
6）掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；
7）具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；
8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；
9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；
10）负责范围：
上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。
3、电气工程师：
1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；
2）掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；
3）能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；
4）掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；
5）负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；
6）掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；
7）具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；
8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；
9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；
10）负责范围：
供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。
4、景观工程师：
1）掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等；
2）负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜；
3）与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费；
4）协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期；
5）协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；
6）严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；
7）从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；
8）由项目经理部总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。
成本主管工程师职责
1、上级领导工程部经理，下级预决算员。
2、负责审核、控制工程项目建设成本。
3、负责参与项目的投资分析、建筑成本预算的前期规划工作。
4、负责根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订本公司的原材料价格标准。
5、负责同造价咨询单位全面对接，完成项目招标、采购、清单及工程结算报告。
6、完成部门经理安排的临时性工作。
1、预决算员
1）协助成本主管工程师审核、控制工程项目建设成本。
2）参与建筑成本预算的前期规划工作。
3）协助成本主管工程师根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订预算本公司的原材料价格标准。
4）协助成本主管工程师解决工作中的各项问题。
5）跟踪掌握现场实际施工情况，配合工程师处理现场签证。
5）完成经理安排的临时性工作。
2、资料员
1）负责收集、整理工程有关政策法规和信息动态。
2）负责有关工程项目的文字打印、整理工作。
3）负责各工程项目组技术资料档案的立卷归档和保管借阅工作。
4）负责收集并保管公司和各项目监理部拍摄的各种会议，工程业务上的照片和像片。
5）负责图纸、文件、资料的签收、分发、保管等工作。
6）完成上级领导交办其它工作。
二、项目经理部工程管理程序
第一条目的
规范项目工程部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目工程部管理的协调一致性，每个项目工程部自身工程管理的连贯性。
第二条范围
本程序适用于本公司开发的际华财富中心项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第三条职责
项目经理部负责监督和协调监理、施工单位履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标及完成目标成本控制。
第四条主要内容
4.1施工准备管理
4.1.1相关手续的办理
项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.2施工组织设计审查
在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制《施工组织设计》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
4.1.3监理规划和监理实施细则的审核
项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.4施工图纸交底与会审
项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.5开工报告的审批
主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：
A施工图已交底、会审；
B施工组织设计已审批；
C施工现场已具备施工条件
D施工单位的各项准备工作已就绪
E监理规划和监理实施细则已审核
4.2合同管理
4.2.1施工监理合同管理
4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
4.2.1.2对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。
4.2.1.3审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。
4.2.1.4经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。
4.2.1.5定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。
4.2.1.6协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。
4.2.1.7督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。
4.2.1.8工程经理部每季度提交一份有关监理单位工作情况的专题报告。
4.2.2施工合同管理
4.2.2.1项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。
4.2.2.2施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反映每阶段工程进展情况。
4.2.2.3工程半月报经责任人的直接上司审核后，交项目总经理签字确认。
每份合同完成后责任人必须提交一份报告，将最终结果与原合同进行比较分析，主要是进度、成本和质量，最后由项目经理部进行评审。
4.2.2.4每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。
当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。
4.3质量控制
4.3.1项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。
在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。
4.3.2施工预控：
项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作，检查监理单位的准备工作。
4.3.2.1检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况
4.3.2.2督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。
4.3.2.3审查监理单位编制的监理实施细则。
4.3.3过程控制
4.3.3.1加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。
4.3.3.2项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。
4.3.3.3对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。
不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。
4.3.3.4项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。
4.3.3.5督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。
4.3.4事后控制
4.3.4.1对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100％检查验收，并落实整改。
4.3.4.2对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。
4.3.4.3督促监理单位加强成品保护的管理工作。
4.4进度管理
4.4.1总施工进度计划的编制
项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。
并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
4.4.2项目总进度计划的评审
项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织公司相关部门对计划进行讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。
4.4.3总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。
若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管理部备案。
4.4.4施工进度计划执行
针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。
监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。
4.4.5项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部等相关部门，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。
在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。
4.5设计变更和工程签证管理
4.5.1现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。
4.5.2工程签证必须及时办理，每月进行汇总。
4.5.3监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。
4.6.安全文明施工管理
4.6.1督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。
4.6.2严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监理单位落实相关合同条款。
4.6.3对于政府及公司工程检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。
4.7工程物资采购管理
4.7.1设计部负责确定材料设备设计标准
4.7.2项目经理部健全采购材料设备及合格供应商信息库
4.7.3项目经理部建设材料设备样品间
4.7.4项目经理部负责采购材料设备分类
4.7.5项目经理部负责材料设备采购目标成本控制
4.7.6项目经理部制定材料设备采购目标管理总体计划
4.7.7项目经理部负责材料设备上网招标采购及合同签约
4.7.8项目经理部负责材料设备进场检验与试验
4.8文档管理
4.7.1项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。
4.7.2项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行阅处。
4.7.3项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。
三、项目经理部合同成本管理程序
第一条目的
为加强本项目的工程合同管理，规范工作流程，维护公司权益。
第二条范围
本实施管理程序适用于际华财富中心开发项目。
第三条一般规定
房地产开发项目工程类合同中，土建、安装、材料设备采购、装饰、园林环境、勘测、检测、监理、造价咨询委托等合同必须严格执行本管理办法；土地、设计、媒介广告类合同参照本管理办法的精神执行。
第四条工程合同管理必须遵循以下原则：
合法性原则：
工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到保护。
合同书原则：
工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任，但金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属的变更签证事项可另行办理。
事前签订原则：
工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合同即先行施工。
第五条招标原则
本原则包括以下两方面含义：
◆采用招标方式确定合作方。
除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式确定：
（1）某项工程、产品业已经过际华集团审批确定了长期合作伙伴关系；
（2）某些政府垄断工程；（3）属于《际华集团工程招标管理办法》规定的适用情形，经公司有关负责人批准后，方可采用议标或直接委托的方法确定合作方。
并填写《工程评定标审批表》报公司领导会签，未合作过的单位还应附上《承包商考察结果审批表》。
◆合同条件是招标文件的重要内容：
拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投标单位，投标单位需对其进行确认。
利益明晰原则：
合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最后确定等），并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。
第六条合同订立的管理
6.1标准示范合同：
在招标及合同签署时，工程合同文本应尽量应用合同标准文本。
6.2合同标准文本内容尽量采用FIDIC条款模式，内容分为协议条款、通用条款、补充条款和附件，其中协议条款根据具体业务、对象的不同而定，通用条款适用于所有的同类合同，补充条款则由经办人在具体经办合同时补充加入协议条款、通用条款中未尽事宜；
6.3如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门标准合同执行，但必须通过补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。
6.4合
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