二级建造师建设工程施工管理资料整理.docx

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二级建造师建设工程施工管理资料整理

2Z101000施工管理

施工管理设计五个科学方面内容：

项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理和施工企业管理。

组织论是项目管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。

2Z101010施工方的项目管理

项目管理的核心任务是项目的目标控制。

建设工程项目管理的内涵：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

自项目开始至项目完成是指项目的实施期。

项目策划是指目标控制前的一些列筹划和准备工作。

费用目标，业主是投资目标，施工方是成本目标。

项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

项目管理的类型（按工作性质和组织特征划分）：

业主方、设计方、施工方、监理方、供货方、建设项目工程总承包方的项目管理。

业主方项目管理的目标和任务（投资目标、进度目标、质量目标）

投资目标指项目总投资，进度目标是项目动用的时间（从立项至交付使用），质量目标满足技术规范、标准的规定，以及业主方相应的质量要求。

项目的全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）

实施阶段包涵：

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

设计方项目管理的目标和任务（成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标）

任务：

与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和造价控制、设计进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与设计工作有关的组织和协调。

供货方项目管理的目标和任务（供货方的成本目标、进度目标、质量目标）

任务：

供货的安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。

建设项目总承包项目管理目标和任务（总投资目标、总承包方成本目标、进度目标、质量目标）

任务：

安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。

施工方目标和任务（成本目标、进度目标、质量目标）

任务：

成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。

施工方管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

施工总承包方（GC）承担施工任务的执行和组织的总的责任。

施工总承包管理方（MC）一般不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调。

（也可通过投标参与施工任务）

一般情况下MC不与分包方和供货方直接签订施工合同，由业主直接签订。

由业主方选定的分包方应该经MC的认可。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及施工和设计不协调而影响建设进度等弊病。

其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目标。

2Z101020施工管理的组织

建设工程项目作为一个系统的特征（一次性、全寿命周期长、由多个单位共同完成）

影响系统目标实现的因素：

组织、人、方法与工具。

人的因素：

参与单位管理人员的数量、质量，生产人员的数量、质量。

方法和工具因素：

参与管理的方法和工具、生产的方法和工具。

控制项目目标的措施：

组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。

组织论研究系统的组织结构模式（系统中各部门元素之间的指令关系）、组织分工（各元素的工作任务和管理职能分工）、工作流程组织（反映各项工作之间的逻辑关系是动态关系）。

组织工具是组织论的应用手段（项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）。

组织论的三个重要组织工具：

项目结构图（逐层分解、反映项目所有工作任务，项目的组成部分，直线）、组织结构图（组成部门之间的组织关系、工作部门、单项箭头）、合同结构图（参与单位之间的合同关系、参与单位、双向箭头）

项目结构图：

没有统一模式，原则（项目进展的总体部署、项目的组成、有利于项目实施任务、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构）

职能组织结构特点：

会有多个矛盾指令源。

线性组织结构特点：

每个部门只有唯一一个指令源，结构模式指令路径过长，运行困难。

矩阵组织结构特点：

横向、纵向部门，适用于大的组织系统（地铁工程），指令源为两个，发生矛盾时由最高指挥者协调决策。

项目管理的组织结构图，反映的是各工作单位。

各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合参与。

管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

工作流程组织包括：

管理工作流程组织（投资、进度控制、合同管理、付款、设计变更等流程），信息处理工作流程组织（与相关进度报告的数据处理流程），物质流程组织（采购和施工作业流程）。

工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

（书P24例图）

2Z101030施工组织设计的内容和编制方法

施组内容：

工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。

编制依据：

计划、设计、合同文件、建设地区基础资料、有关标准规范和法律、类似建设工程的资料和经验。

编制程序：

收集资料和图纸进行研究，计算主要工程量、确定总体部署、拟定施工方案、编制总进度计划、资源需求量计划、施工准备工作计划、施工总平面图设计、计算主要技术经济指标。

拟定施工方案后方可编制总进度计划，编制总进度计划后才可编制资源需求计划。

2Z101040建设工程项目目标的动态控制

动态控制原理：

准备工作（对目标的标准分解，确定用于目标控制的计划值）。

实施过程（收集项目目标的实际值、定期进行计划和实际的比较、进行纠偏）。

纠偏措施：

组织（调整项目结构、任务分工等）、管理（调整进度管理方法手段，改变施工管理，强化合同管理）、经济（落实加快工程施工进度所需的资金）、技术（调整设计、改进工艺、改变施工机具）。

项目目标动态控制核心：

在项目实施过程中定期地进行计划和实际比较，及时采取纠偏措施。

重视事前的主动控制，采取有效的预防措施。

动态控制原理控制施工进度的步骤：

施工进度目标的逐层分解，过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制（收集进度实际值，定期进行比较，发现偏差及时纠偏），调整施工进度目标。

动态控制原理控制施工成本的步骤：

施工成本目标的逐层分解，过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制（收集成本实际值，定期比较“合同价与投标价”、“合同价与施工成本规划”、“施工成本规划和实际施工成本”、“合同价与实际施工成本”、“工程合同价和工程款支付”），调整施工成本目标。

2Z101050施工方项目经理和任务和责任

项目经理是施工企业法人在工程项目上的代表人。

建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。

项目经理管理权力：

组织项目管理班子、以法人的代表人的身份处理有关所承担工程项目的外部关系签署有关合同、指挥工程建设的生产经营活动（调配人力、资金、物质、机械设备等）、选择施工作业队伍、进行合理的经济分配、企业法人授予的其他管理权力。

项目管理责任书编制依据：

项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针目标。

项目经理的职责：

责任书规定的职责、主持编制项目管理试试规划对项目目标进行系统管理、对资源进行动态管理、建立组织实施专业管理体系、授权范围内的利益分配、收集工程资料准备结算资料参与竣工验收、接受审计及善后工作、协调组织进行项目检查鉴定和评奖申报工作。

项目经理的权限：

参与招标投标和签订合同，组建项目部，主持项目部工作，决定授权范围内的项目资金的投入和使用，制定内部计酬办法，参与选择并使用有相应资质的分包人、参与选择物资供应单位，协调有关项目的内外关系，法人授予的其他权力。

2Z101060施工管理风险

ABCD风险区域，A高风险B降低概率中风险C降低损失成本中风险D低风险

风险类型：

组织风险（由人造成的，管理人员知识经验能力、施工机械操作人员知识经验能力、损失控制和安全管理人员知识经验能力）；经济与管理风险（工程资金供应及合同，公用防火设施的可用性和数量、事故防范措施计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划）；工程环境风险（自然灾害、岩土、水文地质条件，气象条件，引起火灾爆炸的因素）；技术风险（工程设计文件、施工方案、物资、机械）。

风险管理工作包括：

策划、组织、领导、协调和控制。

风险管理过程：

风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编制识别报告）、评估（分析发生概率、分析损失量、确定级别）、响应（对策包括规避、减轻、自留、转移、组合、投保）、控制。

2Z101070施工管理风险

推行的目的是：

确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。

监理是接受建设单位委托，代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。

是高智能的有偿技术服务（归为工程咨询、顾问），属于业主方项目管理范畴。

监理工作性质特点：

服务性、科学性、独立性、公正性。

承担监理责任。

未经监理工程师签字建筑材料建筑构配件和设备不得使用安装，施工不得进入下一道工序。

未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收。

旁站、巡视、平行检验实施监理。

监理过程中发现安全事故隐患，应要求施工单位整改，情况严重停工并报告建设单位。

施工单位拒不整改或不停工的，监理单位及时向主管部门报告。

监理违反以上条例，责令限期改正，逾期未改正的，停业整顿，并处以10万以上30万以下的罚款，情节严重，降低资质等级，直至吊销资质证书。

构成犯罪的追究刑事责任，造成损失的承担赔偿责任。

监理的任务主要实施方面：

设计阶段、施工招投标阶段、材料和设备采购供应、施工准备阶段、工程施工阶段、施工验收阶段、施工合同管理。

监理工作程序：

编制监理规划，编制实施细则，按细则进行监理，参与竣工预验收签署监理意见，提供监理档案资料。

监理规划在监理合同及设计文件收到后开始编制，技术负责人审核。

监理细则在施工开始前编制完成，经总监批准。

旁站监理和施工企业质检人员未在旁站监理记录上签字不得进行下一道工序。

发现问题有权责令整改。

严重的及时上报，由总监下达停工令。

2Z102000施工成本控制

2Z102010建筑安装工程费用项目的组成和计算

组成：

直接费、间接费、利润、税金。

直接费由直接工程费和措施费组成。

1.直接工程费，构成工程实体所耗费的各项费用，人工费、材料费、施工机械使用费

人工费：

从事工程施工的生产工人开支的各项费用（基本工资、工资性补贴、辅助工资、福利费、劳动保护费）*辅助工资（学习培训、调动工作、探亲休假、因气候影响停工、女工哺乳、六个月以内病假、产、婚、丧假）

材料费：

材料价格、材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费

机械使用费：

折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费场外运费、人工费、燃料动力费、养路费及车船使用税。

2.措施费，非工程实体项目，环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费（夜班补助、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊销、照明用电）、二次搬运费、大型机械设备进出场及按拆费、混凝土钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费。

间接费由规费和企业管理费组成。

1.规费（排污、定额测定、社保费、公积金、意外伤害保险）。

2.企业管理费（管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他）

利润=计算基数*利润率，计算基数（直接费+间接费，人工费和机械费，人工费）

税金包涵：

营业税、城市维护建设税（按纳税人所在地市区7%、县镇5%、农村1%）、教育附加税。

税金=（直接费+间接费+利润）*税率

税率计算（P52），市区3.41%、县镇3.35%、农村3.22%。

工程量清单是工程量清单计价的基础。

作用：

为投标竞争提供一个平等共同的基础、建设工程计价依据、工程款支付结算依据、工程索赔现场签证的依据、工程价款调整竣工结算的依据。

组成：

分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单、税金项目清单。

工程量清单报价三种形式：

工料单价法、综合单价法、全费用综合单价法。

工料单价=人工费+材料费+机械使用费

综合单价=人工费+材料费+机械使用费+管理费+利润+风险费

全费用综合单价=人工费+材料费+机械使用费+措施项目费+管理费+规费+利润+税金

工程量清单计价编制投标价的方法：

投标总价计算；分部分项工程费计算；措施项目费计算（非实体性项目，与时间、工艺、工序相关，与工程量关系不大，由投标人自主确定，安全文明施工费按规定计价不得作为竞争性费用）；其他项目费计算；规费、税金项目费计算（不得作为竞争性费用）；投标报价。

*其他项目费计算：

暂列金额（一般预留3~5%，工程设计不成熟10%）、暂估价（暂时不能确定价格）、计日工（零星工作，按人工和机械消耗总量的各1%取值、投标人自主确定）、总承包服务费。

2Z102020建设工程定额

定额分类：

按生产要素（人工定额、材料消耗定额、施工机械台班使用定额）；按编制程序和用途（施工定额、预算定额、概算定额、概算指标、投资估算指标）；按编制单位和适用范围（全国统一定额、行业定额、地区定额、企业定额）；按投资的费用性质（建筑工程定额、设备安装定额、建筑安装工程费用定额、工具器具定额、工程建设其它费用定额）。

*施工定额以工序作为研究对象，是企业内部使用的一种定额，是分项最细子目最多的一种定额。

能直接应用于施工项目的施工管理，用来编制施工作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单、结算计件工资计量奖励工资。

*预算定额是以各个分部分项为对象编制的，是社会性的。

是编制概算定额的基础。

综合程度大于施工定额，是编制施工图预算的主要依据，是编制单位估价表、确定工程造价、控制建设工程投资的基础和依据。

*按计量单位大小：

施工定额<预算定额<概算定额<概算指标<投资估算指标

人工定额工人工作班内消耗的工作时间两大类：

必需消耗的时间：

有效工作时间（基本工作时间、准备与结束工作时间、辅助工作时间）、休息时间、不可避免中断时间（与施工过程、工艺的中断计入定额时间、由于组织不合理的不计入定额时间）

损失时间：

多余（不计入定额时间）和偶然时间（适当考虑）、停工时间（施工本身如组织不善引起的不计入定额时间、非施工本身水电供应引起的合理考虑）、违背劳动纪律损失时间（不计入定额时间）。

拟定施工的正常条件：

施工作业的内容，施工作业的方法，施工作业地点的组织，施工作业人员的组织。

施工作业定额时间，基本工作时间、辅助工作时间、准备与结束工作时间、不可避免中断时间、休息时间。

人工定额形式：

时间定额、产量定额，互为倒数

人工定额制定方法：

技术测定法、统计分析法（适用于施工条件正常、产品稳定、工序重复量大、统计制度健全）、比较类推法、经验估计法

材料消耗定额四类：

主要材料、辅助材料、周转性材料、零星材料。

材料消耗定额编制：

材料净用量的确定（理论计算法、测定法、图纸计算法、经验法）；材料损耗量的确定（P71公式）

施工机械台班使用定额形式：

施工机械时间定额、机械产量定额，互为倒数。

机械工作时间消耗分类：

必须消耗的时间，损失时间（不作为计算时间定额）。

2Z102030施工成本管理与施工成本计划

施工成本是施工过程中全部生产费用的总和：

直接费+间接费

施工成本管理任务：

施工成本预测（施工前），

施工成本计划（书面方案，数量指标、质量指标、效益指标），

施工成本控制（施工过程中，*建设单位施工成本控制贯穿于投标至竣工验收，合同文件和成本计划是目标，进度报告、变更、索赔资料是动态资料），

施工成本核算（以单位工程为对象，两个基本环节1对施工费归集分配计算实际发生额，2计算项目总成本和单位成本），

*施工成本核算制度和项目经理制度共同构成项目管理运行机制。

形象进度、产值统计、实际成本三同步。

*竣工工程的核算分为：

现场成本（项目部核算、考核项目管理绩效）和完全成本（企业财务部门核算、考核企业经营效益）

施工成本分析（分析影响成本升降的因素，寻求降低成本的途径），成本偏差分局部和累计

施工成本考核（完工后，成本实际指标与计划、定额、预算进行比较，评定责任者的业绩）。

*成本预测是成本决策的前提，成本计划是确定目标的具体化。

成本计划控制是实施成本计划的控制和监督，保证决策成本目标的实现，成本核算是对成本计划的检验，为下一个项目成本预测和决策提供基础资料。

成本考核是手段。

成本管理措施：

组织措施（两方面：

1人员制度管理的落实2编制成本控制计划。

组织措施是各类措施的前提和保障）；技术措施（工艺方案、材料比选、机械设备使用）；经济措施（最易接受和采用的措施，编制资金使用计划、进行目标的风险分析，制定防范对策）；合同措施（贯穿整个合同周期）。

施工成本计划的类型：

竞争性成本（投标及签订合同时的估算成本），指导性成本（选派项目经理阶段的预算成本，是项目经理责任成本目标。

按企业定额标准制定），实施性成本（以项目实施方案为依据，出发点：

落实项目经理责任目标，采用企业施工定额）。

名称

编制依据不同

适用范围不同

发挥作用不同

施工预算

施工定额（企业性）

企业内部

企业内部施工任务依据

施工图预算

预算定额（社会性）

适用于施工和建设单位

投标报价的依据

*竞争性成本带有成本战略性质，指导性和实施性是竞争性成本进一步展开和深化。

施工成本编制依据：

投标报价文件、企业定额施工预算、施组及方案、人材机械市场价、企业的材料指导价内部机械台班价劳动力价格（人材机械市场价企业内部价）、周转设备内部租赁价格摊销损耗标准、工程合同（分包、估价书）、结构件外加工计划合同、财务成本核算制度和历史资料、成本预测资料、降低成本的措施、其他资料。

施工成本计划编制方法：

按施工成本组成（直接费、措施费、间接费）；按项目组成（适用于大中型项目）；按工程进度（利用项目进度网络确定时间和成本1时标网络图2时间成本累积曲线S形曲线。

可根据调整非关键路线上的工序开工时间，控制成本支出在计划范围内）。

*三种方法不是互相独立的，应结合使用。

2Z102040施工成本控制与施工成本分析

施工成本控制的依据：

工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同。

施工成本控制的5步骤：

比较（实际与计划比较）、分析（确定偏差的严重性和原因，是成本控制的核心）、预测（总费用）、纠偏（最具实质性的一步，首先是确定对象进而采取针对性措施）、检查。

施工成本过程控制方法：

人工费控制（量价分离，通过劳务合同进行控制）；

材料费控制：

1材料用量控制（定额控制，以消耗定额为依据，限额领用。

指标控制，无消耗定额，制定领用指标控制发料。

计量控制，检查收发计量和投料计量。

包干控制，小型零星材料折算成费用，作业者包干控制）；2材料价格控制（通过掌握市场信息，应用招标和询价方式）。

施工机械使用费控制（由台班数量和台班单价决定。

合理安排生产加强计划管理减少闲置、加强调度避免窝工提高利用率、加强维修保养避免停置、做好操作辅助人员协调配合提高台班产量）。

施工分包费用控制（做好分包询价、订立互利平等分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算）。

赢得值（挣值）法基本参数：

已完工预算工作、计划工作预算费用、已完成工作实际费用。

公式P88。

费用偏差是绝对偏差适用于同一项目，进度偏差是相对偏差适用于任意项目比较。

偏差分析方法3种：

横道图法（形象直观，准确表达出费用的绝对偏差，一般应用于项目的较高管理层）；表格法（最常用，信息量多、灵活适应性强、可借助计算机）；曲线法。

产生费用偏差的原因：

物价上涨（人、材、机涨价、汇率变化）、设计原因（设计错误、漏项、标准变化、设计保守、图纸提供不及时）、业主原因（增加内容、投资规划不当、组织不落实、建设手续不全、协调不佳、场地未提供）、施工原因（工艺不当、材料代用、质量问题、赶进度、工期拖延）、客观原因（自然因素、基础处理、社会原因、法规变化）。

纠偏措施：

寻找更新更好更高效的设计方案、购买部分产品、重新选择供应商、改变实施过程、变更工程范围、索赔。

施工成本分析依据3点：

会计核算（主要是价值核算，对已发生的。

六要素资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利润）、业务核算（范围较会计、统计广，可对正在发生或未发生的经济活动进行，可进行单项核算）、统计核算（对已发生的，利用会计、业务核算资料加以统计表明其规律性，计量尺度比会计宽，可用货币、实物、劳动量计算计量）。

成本分析基本方法4种：

1比较法（实际与目标、本期实际与上期实际、本行业平均或先进水平）、2因素分析法（又称连环置换法，先实物量后价值量、现绝对值后相对值）、3差额计算法（简化形式）、4比率法（相关比率法、构成比率法、动态比率法）

综合成本的分析方法4种：

1分部分项工程成本分析（进行三算，预算成本、目标成本、实际成本）。

*预算成本来自投标报价、目标成本来自施工预算、实际成本来自实际工作量。

2月（季）度成本分析（对施工项目特别重要，定期的中间成本分析）。

3年度成本分析（满足企业需要，重点是针对规划下一年的成本管理措施）。

4竣工成本综合分析（单独进行成本核算的施工项目，以各单位工程成本分析资料为基础、加上项目部经营效益进行综合分析。

三方面：

竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析）。

*通过综合成本分析可了解单位工程成本构成和降低成本的来源。

2Z102050建筑安装工程费用的结算

《建设工程施工合同（示范文本）》工程变更价款的确定方法：

1合同中已有适用于变更的，按合同；2合同中有类似的，参照类似价格；3合同中没有的，承包与发包人都可提出，对方确认后执行。

FIDIC施工合同条件下工程变更价款的确定方法：

原则3点：

1工程量表中有同类工作内容的单价，变更以该费率计算。

2有同类的单价但不适用，在原价基础上制定合理的新单价。

3工作量表中没有的，按合同单价水平相一致的原则，确定新价格。

工程变更采用新费率或价格的情况

第一种，实际工程量比规定工程大变动大于10%、变化的工程量乘以该工作费率超过中标合同金额0.01%、变化的工程量造成工作单位成本超1%、此项工作不是合同规定的“固定费率项目”。

《建设工程工程量清单计价规范》工程变更价款的确定方法5种：

1法律法规政策变化或造价机构发布调整文件。

2出现设计变更且与工程量清单项目不一致。

3漏项及非承包人引起的变更造成新的清单项目（合同中已有的按合同、类似的参照类似确定、没有适用的由承包人提出经发包人确认）。

4由3引起措施项目变化或施组方案变更措施费（原措施费中已有的按原有、没有的由由承包人根据事情提出经发包人确认）。

5非承包人引起的工程量增减对综合单价产生影响（原则：

工程量变化幅度在10%以内不作调整、10%以外且工程费超过0.1%，增加的工程量使用新的综合单价由承包人提出经发包人确认）。

例题：

P102

索赔费用的组成8项：

1人工费（工资奖金福利、额外增加、非承包商责任的功效降低增加和窝工费工资上涨费、超过法定工作时间、人工费增长、）2材料费（实际用量超过计划、材料价格上涨、延期导致材料涨价超期存储费用）3施工机械使用费（额外增加、非承包商责任功效降低增加、窝工费，*租赁设备按租金和近出场费分摊计算，自有设备按台班折算）4分包费用（列入总承包商的索赔中）5现场管理费（延长的现场管理费）6利息（按当时银行贷款利率或透支利率、双方协议利率、央行贴现率加3%）。

7总部企业管理费（延期期间企业总部对项目增加的管理费*计算按合同中总部管