本科管理学论文doc.docx
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本科管理学论文doc
前言
21世纪是知识经济时代，知识经济就是人力资源和知识资本为核心的新经济。
人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉，人作为智力和知识的唯一能动载体，人力资本在知识经济时代的这种核心地位，使得企业之间的竞争将更主要体现在人才的竞争上。
谁在人才的竞争中取得了优势谁就可能在市场竞争中取得优势。
薪酬作为企业和个人之间连接的纽带，薪酬制度将直接决定着企业在人才竞争中的优势，因此在当今的市场经济中薪酬制度越来越成为企业人力资源管理中必须重点关注和研究的核心问题之一，尤其是在急需制度改革的中国企业。
薪酬在我国最早是以工资的形式出现。
长期以来，我国一直实行全国统一的工资管理制度，企业对工资没有分配和管理的决定权，职工工资与所在企业的效益和个人绩效无关。
由于当时是计划经济，不存在市场竞争和人才竞争，当然就不会去考虑合理薪酬水平及分配机制对人才竞争和激励的作用。
尽管我国从1978年开始对工资进行改革，从实行“浮动工资制”到党的“十五大”进一步明确提出“建立市场机制调节,企业自主分配，职工民主参与，政府监控指导”的分配体制，政府已逐步放开了对企业工资的直接管理和干预，但由于缺乏合理的引导和有效的实践经验，以及体制上的惯性，国内企业在薪酬体制改革方面并未取得实质性进展，仍然不能适应市场经济发展的要求，更谈不上在知识经济和经济全球化过程中，在激烈的人才竞争中取得优势。
再对外资企业所带来的新的薪酬制度和激励机制，大量熟悉企业，有经验，有能力，有较高知识和技能的管理人才，技术人才及高级技工大量流失。
丰厚的薪酬福利，对于刚刚解决温饱的大多数中国人来说是非常有诱惑力的，甚至作为他们选择企业的首要因素，至少也是最重要的因素之一。
对于中国的大多数企业来说要解决这种人才危机，必须深刻反省自己的薪酬制度。
中国企业要在知识经济和经济全球化时代获得生存空间，从薪酬方面讲，就是如何利用薪酬的杠杆作用吸引，留住和激励优秀人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥。
许多企业已开始反思我们近十年不变的薪酬制度。
为了在日趋激烈的人才竞争中获得优势，重建薪酬体系已经成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务[1]。
内蒙古兴业集团是一家由国有企业演变而来的新兴民营企业，虽然公司基本建立了现代管理制度，也尝试过对薪酬制度做出改革，但由于在薪酬管理方面缺乏有效实践经验的指导，在薪酬制度方面仍存在许多不科学不合理的地方，其中有许多中国民营企业共存的问题，面对竞争日趋激烈的人才市场，内蒙古兴业集团越来越感到薪酬问题对企业发展带来的压力。
如何走出薪酬困境，帮助企业获得竞争优势，重建薪酬体系已成为内蒙古兴业集团当前一项重要和紧迫的任务，薪酬制度对企业发展的重要性和紧迫性，构成了本文研究的背景和意义所在。
以下是本文的研究思路框架：
图：
论文思路框架
1相关理论综述
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心问题之一。
它涉及劳动者，用人单位，市场，社会，政府各个方面，无论对宏观经济还是微观经济都有重要影响。
它不仅关系到个人利益，而且还牵涉到整个组织，整个国家，及至整个社会的经济发展，所以薪酬也历来成为国内外经济学者和管理学者研究的重点。
在进行具体的薪酬研究时，学习和研究古往今来与薪酬相关的研究成果，将有助于我们对薪酬进行系统的思考和理清思路，同时也会为我们提供充足的理论依据和指导意义。
1.1相关激励理论
激励理论是薪酬管理理论的基础，激励是薪酬众多功能中最重要的功能之一。
如何通过薪酬激励员工的工作热情和工作效率，是薪酬研究，设计和管理的核心内容。
合理，公平和富有竞争力的薪酬是激励员工努力工作的最重要的因素之一。
有效的薪酬体系及其管理机制与激励之间是一个良性互动过程。
有效的薪酬机制必然激励员工以更高的数量和质量完成工作。
而更高数量和质量的工作也会带来更高的薪酬。
因此激励理论的研究也成为众多学者青睐的对象，其理论成果众多，限于篇幅，本文在这里只介绍几种与薪酬密切相关且比较有影响力的理论。
1.1.1需求层次论
以美国行为科学家马斯洛为代表的需求层次理论认为，人的需求是有层次的，归结起来，可以分为五个层次，从下到上依次为生理需求、安全需求、社会需求和自我实现需求。
人的需求是多样和逐步上升的，但在某个阶段，总有一种需求占主导地位。
在主导需求被满足之后，人的需求就会向更高的层次发展。
人的低级需求被满足之后，曾经为满足这些需求所提出的措施，就不再具有激励作用。
但人的高级需求越是得到满足，越能产生令人满意的激励效果[3]。
需求层次理论基本符合人类需求的共同规律和多样性的特点，但却缺乏实证支持。
并且具体的个体由于意识，价值观和世界观的不同，需求的满足过程并不总是从低到高的过程。
有的人可能始终比较趋向高级层次的需求，有的人可能始终趋向低级层次的需求，有的时候这种高级和低级需求可能同时混合存在。
1.1.2双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格在需求层次理论基础上进一步发展并创立的。
他通过大量的调查，访谈和研究，得出了影响员工工作态度的因素有两种。
一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。
激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。
也就是说，不满意被消除之后，不一定会带来满意，即激励作用。
只有激励因素得以充分发挥，才能给员工带来工作满意感，并产生有效的激励作用[4]。
双因素理论在企业制定激励计划及其措施中具有重要的参考价值，但它又是在一定的经济社会发展条件下产生的，因此，对构成“双因素”的东西，在另一些国家或地区可能是具有很强的激励作用的激励因素。
这是在薪酬设计与管理中应该注意的。
1.1.3公平理论
亚当斯的公平理论认为，每个员工不仅关心自己工作所得报酬的绝对数量，而且更关心自己的相对报酬。
他经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。
如果他认为自己的比率和他人的以及自己过去的比率是相同的，则会产生公平感。
实际上，如果他认为自己的这个比率高于他人以及自己过去的比率，一般不会产生不公平感。
因为主观上，人们都容易高估自己的付出而低估自己的所得，或高估他人的所得而低估他人的付出。
但是，如果他认为自己的这个比率低于他人以及自己过去的比率，则会产生不公平感，并努力采取行动试图去纠正它。
而这种纠正行动带来的往往是负面的工作绩效。
公平理论最大的缺陷是对可供参照和比较的相关因素没有做出确定的分析和进一步研究，使现实中的对比往往产生偏离。
但是，公平理论仍对现实中薪酬的研究、设计和管理具有很好的指导作用[5]。
1.1.4期望理论
弗隆姆的期望理论充分研究了激励过程中的各种变量因素，并具体分析了激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系。
它认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有足够的吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。
它包括以下三种变量因素的联系：
①努力与绩效的关系，即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效的可能性；②绩效与奖励的关系，即个人对达到一定工作绩效后可能获得期望奖励结果的信任程度；③奖励与个人目标的关系，即工作绩效带来的奖励满足个人目标和需求的程度以及这些潜在奖励对个人的吸引力。
这三种关系可通过图2-1表示。
显然，只有当个人感到上述三种关系十分密切时，他才会受到充分的激励。
123
个人努力个人绩效组织奖励个人目标
努力—绩效关系
绩效—奖励关系
奖励—个人目标关系
图1-1期望理论
期望理论同样存在着一些不足，其一是忽略了个人能力因素；其二是无法解释高成就需要者行为的激励现象，他们行为动力直接来源于个人目标的追求，而并不在乎获得的绩效及组织的奖励；其三是仅仅从人的内部因素方面来考察影响个体的行为，而实际上人的行为同时受到许多外部因素的影响。
但是，该理论运用严密的理论公式和量化分析的方法，对激励过程中各种变量因素之间的关系进行了令人信服的解释，是对激励理论解释最为全面的一种理论，至今仍被广为推崇，对现代企业薪酬管理也具有十分重要的指导作用[6]。
相关的激励理论还有X理论和Y理论、成就需要理论、认知评价理论、目标设置理论和强化理论等。
仔细分析各种激励理论。
我们就会很容易发现，尽管他们之间存在着许多差异，但实际上他们之间同时存在着彼此共通相互补充之处。
比如期望理论中的努力—绩效和—奖励两种关系中，实际上存在着强化关系，即努力取得高绩效会强化努力程度，而高绩效导致高激励又会产生追求高绩效和高奖励的双重强化。
再如期望理论中绩效—奖励关系中，个人实际得到的奖励与个人预期得到奖励及与他人实际得到的奖励的比较，事实上会导致公平理论中的公平感问题。
还有，公平理论中，个人获得了公平感，实际上只有消除了双因素理论中的保健因素。
更多地领会各种理论之间的相互关系，做到融会贯通，将更好地指导管理实践。
激励理论对本文的启示是，设计一套合理与科学的薪酬体系，必须充分考虑并满足不同员工的需要，同时还应考虑薪酬的公平性，绩效工资与绩效的相关性及绩效工资的吸引力，以激励员工的工作热情，提高员工的工作绩效。
1.2薪酬的界定
什么是薪酬？
它与我们常见的工资、报酬、收入和待遇有什么区别？
目前国内对此并没有明确的界定，因为薪酬是伴随着我国改革开放和建立市场经济过程中，从国外人力资源管理理论中引进的新名词。
实际上，它与我们日常所理解的工资、报酬、收入和待遇等在本质上、功能上和形式上并无实质性的区别。
经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。
现代意义上的企业报酬，是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币形式和非货币形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬，它包括直接经济报酬和间接经济报酬两方面。
直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等形式，表示的是个人所获得的显形货币收入；间接经济报酬包括转为住房、医疗保险、养老金、带薪休假等各种福利形式的隐性货币收入。
而实际上，广义的薪酬还应包括企业提供的工作内容本身的挑战性、趣味性和成就感，良好的工作环境、培训和学习机会、高素质的人力资源和良好的同事关系、弹性工作时间以及一定的社会地位标志等许多非经济报酬的内容[7]。
1.3薪酬的功能
薪酬的功能主要包括：
保障功能、激励功能、调节功能和增值功能。
保障功能指薪酬是员工维持自身和家庭基本生活的经济基础，也是劳动力实现再生产和增值的重要来源[8]。
激励功能指企业根据员工不同的绩效支付不同的薪酬，以对员工的工作成果进行肯定从而激发员工工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入工作，获得更高的绩效。
调节功能指企业通过薪酬水平的变动和倾斜来实现人力资源合理流动和配置从而实现企业资源的高效配置。
增值功能指薪酬是企业的一种投资，是为了带来大于成本的收益。
1.4影响薪酬的因素
不同国家和地区，不同的企业，薪酬水平是不同的。
对企业来说，总是希望以更低的薪酬雇佣到更好的员工，而对员工来说，总是希望以同样的劳动获得更高的薪酬。
如何确定合理的薪酬制度水平是企业薪酬管理中最重要的内容，总的说来，影响和决定薪酬水平的因素可分为两大类：
一是外部因素；二是内部因素。
外部因素主要包括劳动市场的供求关系、经济发展水平和劳动生产率、地理位置、政府的宏观调控政策。
影响薪酬的外部因素，概括起来，就是某个岗位需要的员工在当地劳动力市场上的价格。
内部影响因素主要包括企业的经济效益、企业的薪酬政策、人力资源的配置，员工的素质及工作业绩[9]。
在市场经济条件下，各种因素是影响薪酬的重要因素，但企业内部因素才识主导因素。
2兴业集团的薪酬体系现状分析及存在的问题
要设计兴业集团的薪酬体系，首先必须了解企业的基本情况和行业和基本特点，掌握企业目前的薪酬体系状况，并对目前的薪酬体系进行剖析，发现薪酬体系中存在的不利于企战略目标实现的主要问题，分析问题产生的主要原因，为薪酬体系的设计提供事实依据。
2.1兴业集团股份有限公司简介
内蒙古兴业集团股份有限公司是一家集有色金属采选冶炼、机械铸造、宾馆旅游、国际贸易、畜牧饲养为一体的大型民营企业。
在短短十几年时间内，经过资本积累、战略扩张和多元涉足的不断成长，现公司注册资本1亿元，已成为拥有总资产12亿元，在职员工4000余人，年产值6亿元，利税2.4亿元的现代综合有色企业集团。
目前企业年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡、钼、铂、钯等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属。
集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、内蒙古有色金属采选业第一。
在夯实矿产主业、全力打造核心竞争能力的同时，公司审时度势、整合突破，开始有重点地进行多元化战略投资。
公司业务纵横南北、面向世界，储备了丰厚的矿产资源。
国内下辖克什克腾旗大新铅锌矿、赤峰储源矿业有限责任公司、赤峰荣邦矿业有限责任公司、巴林右旗富生银锌矿、巴林右旗巨源矿业有限责任公司、东乌旗天贺矿业有限责任公司、东乌旗多金属矿、融冠矿业有限公司、河南唐河时代矿业有限责任公司、西乌旗银漫矿业有限责任公司、陕西金矿等十一家矿山，以及东乌旗冶炼项目、赤峰恒久铸业有限责任公司、兴业矿业国际有限公司、西乌旗千丰乳业有限责任公司、赤峰玉龙国宾馆有限公司等多元化经营项目。
基于保证资源储备、集结规模优势的考虑，在内蒙古克什克腾旗、锡林郭勒盟、巴林右旗、西乌旗，河南唐河，陕西等地开展探矿增储工作，在新一轮探矿热潮中已占得先机，并取得重大突破。
为实现跨国经营、进军世界有色行业的大舞台，集团正积极筹备蒙古等国外矿产资源开发项目，增强国际化经营实力，为走出国门迈出坚实的步伐。
2.2兴业集团人力资源管理现状分析
兴业集团股份有限公司属民营企业，成立以来公司的各项管理一直处于老板一句话的状态，人力资源也不例外，其直接由董事长领导，工作内容仅局限于档案管理、劳动合同管理、人员招聘、薪资发放、简单的新员工入职培训，虽有一定的人事制度但未形成科学的人力资源管理体系。
目前该公司的组织管理普遍存在如下几个弊端:
2.2.1制度不完善
公司高速发展，其规章制度跟不上企业的发展速度。
许多制度不完善，有的制度已经不适合企业的现状，却并未即时更改，导致了明显的时滞现象:
企业在运营过程中不知是按制度执行还是按实际情况来处理，经常会出现两种结果，一是符合实情，二是遵守公司制度。
其直接的表象就是整个公司的执行力度不强。
2.2.2部门协调性差
各部门间信息沟通较差，相互协调性较差，各自为政、互相推委现象严重，只顾自己的局部利益，不顾大局，由于信息沟通差，经常导致工作脱节。
对于物流公司来讲，各个环节的工作联系是十分紧密的，由于部门间沟通不好，信息流通不畅，往往使配送不及时，经常遭到客户投诉。
2.2.3组织结构不完善
公司组织结构的设置未跟上企业战略目标的转移，经常出现因人设岗现象，使机构庞大，增加许多中间环节，同时公司对组织机构的增加与撤换随意性较大，整体规划性较弱。
2.2.4权责不分明
多头领导现象严重，公司总部与各全资子公司之间的领导实行矩阵式结构，同一事件既由子公司负责人负责又由公司总部管理人员决定，导致基层员工工作的盲目性，多头指挥即增加了工作的复杂性，也大大降低了工作效率。
2.2.5管理体系不健全
公司人力资源管理不得力，人力资源管理体系不健全，缺乏有效的绩效管理考核和薪酬管理制度，未建立企业人力资源开发及晋升制度。
缺乏激励机制导致的负面效应表现如下:
（1）员工绩效未能及时控制，不利于员工工作积极性的调动，优秀员工的潜能未能有效开发;
（2）员工对自己的职业生涯无规划，对前途感到迷惘:
（3）员工晋升由于没有相应的制度规范，主观因素较多;
（4）管理人员的收益与绩效不挂钩，导致上述部门间沟通不畅，责任意识淡薄;
（5）公司人力资源制度的不规范，导致员工流动性过大，许多无经验的新员工进公司一两年后便跳槽到别的公司，企业人力成本过高。
在对公司在职正式员工进行的满意度调查中发现，有80.8%的员工认为目前的人力资源管理不到位，有的还补充说明“目前人事不管人事”;有90%的员工对目前自己的薪资水平不满意;60%的员工认为目前的薪酬结构太随意没有规范等现象。
由于该企业是从老板一言堂发展起来的，在许多涉及人事、工资方面的例外事件发生时，公司没有科学合理的应急处理措施，而只是一味的特殊处理，这也令员工找不到安全感、公平感。
2.3兴业集团薪酬现状分析
由于公司发展迅速，并且人力资源部门一直缺乏相关专业人员，所以目前仍没有完善的薪酬体系，只有一个简单的工资发放办法，其将公司所有人员分为两大类，职能管理人员和技术操作人员（包括矿工人员），其具体的工资发放办法及其缺陷如下:
（1）职能管理人员
以岗位技能工资为标准，其结构大致为:
基本工资+岗位津贴+工龄工资+奖金。
基本工资:
随岗位的不同而不同，一般人员基本工资全部定为500元。
没有标准和依据;由于公司发展迅速，组织结构变化较快，其岗位的设置也在不断变化，新岗位的基本工资标准没有依据，仅凭主观判断最终由董事长或总经理决定，出现与公司整体水平不配比，导致内部不公平现象严重。
岗位津贴:
也随职务的变化而变化，岗位津贴的多少也没有制度依据，多半是凭惯例确定，按惯例一般岗位津贴为100元。
工龄工资:
以入公司工作的年限为依据，为每年30元。
因为公司创立时间不长，入职年限最多也不超过六年，没有考虑到随年限的增加，工龄工资增加的数额是相当巨大的。
奖金:
是每月由部门负责人根据员工的表现或凭惯例申请。
此项奖金是因为前期规定的基本工资太低，为相对缩小与市场水平的差距，每月由部门负责人根据员工的表现临时申请，没有任何激励效果，并且还会因为申请的多少而产生上下级之间的矛盾和员工之间的不满。
（2）技术操作人员（包括矿工人员）
其基本结构为:
基本工资+计件提成+岗位津贴+补贴+工龄工资
基本工资:
分两个档次，一般技术员和矿工人员为400元，技术负责人为600元。
赤峰市前正在执行的企业职工最低工资标准（包含个人应缴纳的社会保险费）是:
赤峰市内三区为410元;一般技术员和矿工人员的基本工资规定明显不符合国家法律规定[10]。
岗位津贴:
一般技术操作人员和理货员没有岗位津贴，只有技术负责人和总工程师和矿长才有岗位津贴。
补贴:
主要有夜班补贴和交通补贴，上夜班的人员每人每月有80元的夜班补贴，各网点财务人员因每天跑银行，每人每月有50元的交通补贴。
大都分补贴是按岗位固定发放。
由于没有正式的文件对这些补贴细则进行规定，所以造成有的岗位不该有补贴的也计算补贴了，有的该有补贴的，可当事人不知道有这项补贴确未得到。
不公平现象随处可见。
（3）其它福利津贴
兴业集团的总体福利水平不高，约占薪酬总额的15%，低于国内一般水平，同国外大企业当前福利占薪酬总额38%左右相比，福利水平有很大的差距。
福利的种类主要有:
养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险以及生育保险，住房公积金，其缴纳标准基数是员工的岗位工资加工年工资其它固定性津贴:
、菜篮子补贴、非固定性津贴:
夜班为大夜班3元、小夜班2元，井下津贴为3元/次，保健为:
甲等6元、乙等5元、丙等4元，均按实际天数累计计算。
总之，目前的薪资发放办法过于简单，对人力资源部门制作工资来说是容易的，耗费的时间也不多，但是对员工确实没有起到薪酬应有的激励作用，内外的不公平现象普遍存在，且无市场竞争优势，优秀员工因此流失率较高。
而中高层管理人员风险与收益不对称，激励与约束并不统一。
随着公司的高速发展，有经验人员的大量流失，以及高级管理人才的缺乏表明落后的人力资源管理方式已经逐渐成为公司发展的瓶颈。
为了全面提高公司的管理水平，保障公司发展战略的实现，搭建基础的管理平台，建立健全人力资源体系，尤其是科学的薪酬管理体系，并进行有效的实施和运用，是公司目前发展中急待解决的重点问题之一。
2.4兴业集团薪酬体系存在的问题
2.4.1薪酬设计缺乏理性的战略思考
薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
遗憾的是，公司就薪酬论薪酬，过于关注细节问题而没有从企业总体战略和人力资源战略高度来考虑薪酬问题，其薪酬体系还停留在传统薪酬管理上。
随着组织环境不确定性的加强和员工自主性的提高，传统的薪酬管理的弊端越来越明显，具体表现为:
第一，忽视薪酬的保值增值功能，将薪酬简单地当作公司的一项成本支出，没有从公司战略发展的高度，将薪酬视作对公司战略性的资产投资。
当今的时代是知识经济的时代，知识己取代物质资本成为企业核心竞争力的源泉。
公司将薪酬当作简单的成本因素，当作一场你多公司就少的“零和博弈”，势必将影响公司薪酬的竞争力。
例如，公司战略员工、核心员工的薪酬明显低于市场水平。
结果是，公司原有的高素质员工流失严重，公司高素质员工的引入亦严重受阻，出现了所谓薪酬管理的“格雷欣法则”，即实际价值较高的货币“良币”（高素质人才），必然退出流通（辞职），而实际价值较低的货币“劣币”（素质较低的人才）充斥市场（留在企业），没有体现“优质优价”，公司的竞争力日益衰弱。
第二，忽视对员工技能提高的激励，不利于公司战略目标的实现。
公司采用单一的职位薪酬体系，员工的薪酬多少取决于员工职位的高低。
这样，员工重视的是与上级的关系，而不注重技能的提高，忽视环境的变化以及组织整体目标的重视。
长此以往，组织的学习能力和环境适应能力必将很差，组织发展的战略得不到组织人力资源的有效支撑，薪酬体系越来越不适应企业战略目标的实现。
第三，薪酬体系与公司成本领先战略相脱节。
比如，公司薪酬结构不合理，固定部分很大，绩效工资的比重很低，薪酬成本激励有效性弱。
员工因从做大的规模中得不到实惠，增产的积极性不高，从而导致公司规模不能上一台阶。
理论和实践都表明:
规模经济将极大地降低公司总成本，与公司成本领先战略是匹配的。
2.4.2对内部一致性的考虑多于对外部竞争性的考虑
从兴业集团的薪酬框架来看，企业的薪酬制度仍然以封闭性和单一行政等级结构为特征，这一特征与等级制度的组织结构是相对应的，它侧重考虑企业内部薪酬的公平性，是传统的在计划经济时代国有企业通常所采用的薪酬制度。
但是，随着经济全球化和市场经济的不断发展，劳动力在全社会自由流动，人才市场供求比变化加速，出现了某些人才市场价值与企业内部岗位评价得到的结果之间不一致。
例如，假设某职位市场薪酬调查的月薪是5000元，而根据公司内部岗位评价得到的结果是4000元，相差1000元，若不采取与市场相对接的薪酬，可能导致在本岗位上的人员流失或难以吸引到这方面的人才。
其缺陷是显而易见的。
2.4.3薪酬政策缺乏灵活性
我们知道薪酬水平决策有领先型、市场匹配型和滞后型三种薪酬政策，若企业局限于某一种政策，就将失掉薪酬政策的灵活性和针对性[11]。
事实上，对不同职位族的员工应该使用不同的薪酬政策。
如对高管人员、技术人员、销售人员以及其它关键人员宜采用薪酬领先政策，对普通员工实施同步于市场平均水平的跟随型薪酬政策，而对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场平均水平的滞后薪酬。
2.4.4薪酬支付程序不透明
程序公平性关系到有关薪酬系统运行管理问题。
对薪酬系统的了解，对各种薪酬结的认识，对个人薪酬的确定方式的认可都可以增加员工对组织的信任以及有效地激励员工。
兴业集团对高管人员实行秘密的董事长奖励基金和对关键技术人实行谈判工资制，虽在一定的程度下行之有效，但因员工猜疑心日浓，大大影响了薪酬的满意度[12]。
总之兴业集团没有客观、公平、公正的岗位价值评价和员工能力考评体系，这样得出的某
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