绩效管理总流程的设计.docx
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绩效管理总流程的设计
第一单元绩效管理总流程的设计
（一）准备阶段
1、明确绩效考核的对象，以及各管理层级的关系。
正确的回答“谁来考评，考核谁？
”。
（1）设计绩效考核方案时，在考评者明确的情况下主要取决三种因素：
被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准；
（2）有必要开展绩效考核的培训：
包括绩效管理的制度的内容和要求、目的、基本方法和理论（案例剖析）、考评的标准和设计原理及注意的问题，绩效管理的程序、步骤以及实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止，如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突，建立有效面谈。
2、根据绩效考核的对象，正确选择考评的方法。
回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行考核评。
选择方法时，要充分考虑以下三个重要因素
（1）管理成本：
培训成本、实施成本、隐性成本（如方法不当，可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气，甚至引发冲突及劳动争议）；
（2）工作实用性；指标一定要进行测量或评定；
（3）工作应用性；考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。
目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作（揽投、营销、支撑部信息录入员）；从事管理岗位工作人员或服务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。
设计考评办法要依据以下几个基本原则：
A、成果产出可以测量的工作，采用结果导向法（揽投、营销、支撑部信息录入员、仓管员）；
B、考评者有机会、有时间观察下属需要考核的行为，采用行为导向的考评方法（报关员）；
C、以上两种同时存在，可以二选一；
D、以上两种情况都不存在，可考虑采用品质导向的考评办法，如图解式量表评价法。
3、根据考评的具体方法，提出各类人员考评的要求（指标）和标准体系。
明确回答：
“考评什么，如何进行衡量和评价。
”
“绩效”不仅包括结果，还要考察、衡量员工的劳动过程表现、劳动态度、行为和表现。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明：
如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时候做什么事情：
。
（1）考评时间的确定。
考评时间和考评期限的设计。
（2）工作程序的确定。
上下级形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理的基本单元。
绩效考核具体工作流程
A、确定绩效考核目标：
主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属的能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划；
B、贯彻实施绩效计划，观察下属的所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的既定绩效目标；
C、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩；
D、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信息，就考评结果达成共识；
E、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。
准备阶段除了以上四项工作，还要做好宣传解释工作，企所有员工从中高层到专业技术人员，对企业绩效管理制度的重要性和必要性有比较深入、全面的了解，只有全体员工的支持和协助，才能够贯彻到日常的生产经营活动中去，预定目标才能实现。
A、获得高层领导的全面支持。
简要向领导介绍系统的优势，以及实施过程中遇到的障碍和困难，以期获得领导的全面支持和帮助。
B、赢得一般员工的理解和认同。
一旦系统建立后，员工就要更多的投入和关注，才能取得较好的业绩。
有部分专家建议，为提高员工的参与意识，应当吸收员工代表，参与绩效管理制度的规划和全过程，使他们对绩效管理有更加深入和全面的理解及认同。
C、寻求中间各层管理人员的全心投入。
中层是活动的中坚，即是考评者，也是被考评者，直接关系到两头的考核质量和结果。
如果抓住“领导层”和“一般员工”的“两头”为推进绩效管理提供了前提和坚实基础，但只解决的问题的一半。
更重要的一半是“吃透”中间，要重点关注几点。
[加大培训和开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平，并辅以奖励，目前只有城区（县）营业部经理有奖励，但中层管理却没有]
（二）实施阶段
在实施阶段应注意以下两个问题：
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
一个有效的绩效管理系统通过以下几个环节提高中工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：
（1）目标第一。
主管必须与下属进行有效的沟通，明确目标和要求，使下属接受；
（充分沟通上级下达的收入差额、收入指标、欠费指标及服务质量，可由相关职能部门负责）
（2）计划第二。
主管根据现有资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择实现目标的具体步骤、措施和方法。
（最好只制订3-8个KPI指标，操作岗位一般只制订3-5个即可）
（3）监督第三。
良好的系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序的办法，可以通过各种手段，了解下属的行为、工作态度，以及工作进度及工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。
对不达标的员工，帮助改进。
（4）指导第四。
员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，当下属有困难时，主管一定要对其作出指导，并与下属交换意见，解释有关决策，指令的含义，说明步骤和方法，也可召集有关人员共同讨论，集思广益，合作的攻关；也可以对不切合实际的计划，目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。
（5）评估第五。
主管理定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，全力推进工作的开展。
2、收集信息并注意资料的积累。
在绩效管理的实施阶段，无论是宏观看（企业整体到各部门、职能部门），还是从微观看（具体到每个绩效管理的单元），在线效管理系统运行的过程中都产生大量的新信息，这些信息即涉及考评指标和标准体系，也可能涉及到某些部门或个人，因为，需各级主管定期或不定期地采集和存贮这些相关信息，以便于为下一阶段的考评工作提供准确，真实和可靠的数据资料。
有些企业为了保证原始记录的有效可靠,建立了原始记录的登记制度，该制度注意相关以下具体要求：
（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；
（包括违反相关规定如资金安全，一票否决，如考评为D，要有不称职沟通记录，以避免因此解除员工关系引起劳动纠纷）
（2）所采集的材料，应说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接由他人观察的结果。
（3）详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者。
（4）所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果做出说明。
（例如A员工在某重点商圈，有很多竞争对手的情况下（环境）利用下班时间走访意向客户四五次，客户终于被其诚服务所感动（行为过程），与我公司签约，每月有1万元用邮量（行为结果））
（5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，可保证考评的质量。
（三）考评阶段
是绩效管理的重点，不仅关系整体系统的运行质量和效果，也涉及员工的当前和长远利闪，需要人力部和所有参与考评主管的重视。
1、考评的准确性。
（如揽投数量尽量从量收系数取数，减少人为的因素），如何提高及保证考评的精度是一个极为重要的问题。
好的结果有利激发士气，不准确的绩效评分，不仅会造成决策的失误，还会严重的挫伤员工的积极性，引起员工较大幅度的流失。
[主要原因：
标准缺乏客观性和准确性，考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严，观察不全面，记录不准确，行程程序不合理（公示），不完善，信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响]
2、考评的公正性。
在确保考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性，以避免在员工中不良思想的情绪，对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。
为保证考评系统的公正公平性，人力部应建立两个保障系统：
（1）公司员工绩效评审系统。
主要功能是：
A、监督各部门有效组织员工绩效考评工作；B、针对绩效考核存在问题，进行专题研究，提高具体的对策；C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公平；D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突（薪酬及绩效考核管理小组）
（2）公司员工申诉系统。
A允许员工对绩效考核结果提出异议，应自己关心的事情发表意见和看法；B给考评者一定的约束力和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；C减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
可在人力资源部门建立一个工作小组全面负责申诉接待处和调处。
3、考评结果的反馈方式。
在面谈时应是以表扬为主，但是没有必要的批评指正，特别是那些不够自觉的下发。
应该选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因为而异的信息回馈方式。
4、考评使用表格的再检验。
良好的表格考评设计有利提高考评者的评分速递及评估质量。
一般要进行以下检验。
（1）考评指标的相关性检验。
表格所列取的考评指标与本岗位的工作绩效有多大的关系，多余的工作无关有哪些？
尚有什么指标没有列下？
（2）考评标准准确性检验。
每个考评标准是否清晰、准确和可测量。
例如：
每月综合揽投量不少于1800件，就要比“按要求迅速准备完成揽投工作“要清楚得多。
（3）考评表格复杂简易程序检验。
好的考评表，应该是说明简洁、栏目结构简单、填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。
5、考评方法的再审核。
再次审核成本性、适用性、实用性等三个方面。
（四）总结阶段
负责绩效考核管理的总经理或人力部，应该将各个部门的考评结果回馈给各业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评结果有更深的认识和了解，本单位的优势和劣势在哪里，与先进的单位还有哪些差距，下一步主攻方向是什么。
１、对企业绩效管理系统的全面诊断。
即对企业绩效管理中各环节进行深入全面的检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。
不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多考评者的透视和分析，提示企业组织中现存的各种问题。
诊断主要内容包括：
A、对制度的诊断，如执行过程中哪些条款得到落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在哪些显示的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
[未制订绩效计划书，明确考核标准]
B、对企业绩效管理体系的诊断。
如绩效管理体系在运行过程中存在着哪些问题，各子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前需解决的问题是什么？
[考评者操作的准确性、公正性、以及个人利益的体现]
Ｃ、对绩效考核指标和标准体系的诊断。
如指标是体系是否全面完整，科学合理，切实可行，有哪些指标需要修改。
D、对考评者全面过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制订及实施考订的各个环节中，如些成功经验可以推广（例如网运和质量监控部），哪些问题需要解决，考评者自身的素质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些需要提高等。
Ｅ、对企业组织的诊断。
对考评者全面、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理诊断活动中，最重要是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。
绩效不佳的原因可以分为两种，一是个体原因，如能力不足，个人努力程度不够；另一方面是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
绩效诊断应先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。
员工查找原因的重要渠道，是要努力创造一个宽松环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到责难。
一旦查明原因，各级主管应该是群策群力，制订出可行的改进计划，明确今后的发展方向和目标，并共同为之努力。
2、各级单位主管部门应承担的责任
在绩效管理的总结阶段，各单位主管应认真地履行以下两项重要的管理职责：
（1）召开月度或季度绩效管理总结会
各单位主管应定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论回顾他们在本期绩效取得的成绩。
管理的总结会应该以员工为中心，使他们在自由宽松的氛围中，对组织工作的进行和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存在的问题，探讨和寻求具体的解除途径和办法。
如果不召开这样的会议，单位主管难以获得下属对本期绩效管理活动的意见和看法，也不无法从全局把握本单位员工的面临的各种困难问题，同时，员工也不可能了解组织绩效状况和实际考评的结果，理不知道上级对他们抱有什么样的期望，以及他们今后将如何开展工作才是符合标准，并能满足上级领导的要求。
（重点是关系营业部，每月绩效考核哪些营业部做得好，哪些做得不好，应该扬长避短）
（2）召开年度绩效管理总结会
目的：
是把年度绩效考评的结果及该结果的使用情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。
将考评结果反馈给考评者，有助于增强透明度和公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考评目的。
）
3、各级考评者应掌握的绩效面谈技巧
面谈是绩效管理工作的重要手段，每个考评者应该学会并有效运用这一工具，考评者应该是循循善诱，使员工明白工作的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。
绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘期潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
同时，上下级之间的沟通面谈，能够更加全面了解员工态度和感受，是整个绩效管理中非常重要的一环。
总结阶段要完成的工作：
（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（包括上级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）
（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织的问题，写出具体详尽的分析报告；
（3）制订出下一期企业全员培训开发计划，薪酬、奖励，员工升迁与补充调整计划；
（4）汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业的绩效管理体系，管理制度绩效考评指标和标准，考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
（五）应用开发阶段
即是绩效管理的终点，又是新绩效管理的起点，在这个阶段要注意以下几点：
1、着重考评者绩效管理能力的开发。
考评者在担负着极为重要的“导演“的角色，如果每个考评者都能熟练地掌握考评的技术，技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求，即使在考评中会遇到各种各样的困难和问题，也能较为圆满加以解决。
人力部要定期组织专题培训教材或研讨会议，围绕绩效管理遇到的各种问题进行培训和讨论，寻求解决的办法和对策。
2、被考评者的绩效开发。
绩效管理有双重功能，一方面是为企业重要的人事决策如员工薪酬福利，升迁调动提供依据，另一方面是为了调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。
为使绩效管理的双重职能得到体现和提升，在绩效管理各环节，都应关注被考核者。
３、绩效管理的系统开发。
一个管理绩效需要经过多次的实践验证，多次修改和反复的调整，才可能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。
3、企业组织的绩效开发。
要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。
各部门的主管就根据本期绩效考评的结果和绩效改进计划，从本部门全局出发，针对各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。
第二单元绩效系统管理的运行
绩效管理系统运行中会遇到许多问题和困难，产生的原因有二，一是系统故障，即方式方法，工作程序等设计和选择得不合理，不得当；二是考评者及被考评者，对系统的认识和理解上的故障，使其运行不畅。
一、提高绩效面谈质量的措施和方法[按内容区分：
绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈]
（一）准备工作
1、拟定面谈计划,明确主题，预先告知被考评者面谈的时间，地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
考评者亲自口头通知到各位被评估者，再次做确认，以使绩效面谈工作落到实用。
2、收集各种与绩效相关信息资料。
面谈的质量和效果不仅取决于考评者与被考评者的事先的准备程度，还取决于双方提供数据真实和准确程度。
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
1、反馈信息应具有针对性。
在面谈过程中，考评者所回馈的信息不应是针对某个被考评者，而应是针对某一种行为，并且这种行为通过自身努力，能够改进，可以克服。
2、有效的信息反馈应具有真实性。
最简单的办法就是让参与者再复述一下所传输的信息的内容，看是否与考评者最初的看法有所不同。
3、有效的信息反馈应具有及时性。
应对考评者近期行为提出一些及时的有意义的反馈。
4、有效的信息反馈应具有主动性。
被考评者应主动提问，寻求上级主管的信息反馈，请求考评者给予必要的解释和说明。
5、有效的信息反馈应具有适应性。
一是指反馈因人而异，二是有效信息的反馈是必要的信息交流。
三是有效的信息反馈应集中在重要的，关键的事项。
为了使员工绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。
因为改变员工的行为是很痛苦的事情，一定要将绩效管理进行到底，并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚，最终促进组织与员工绩效的提高。
二、绩效改进的方法与策略
绩效改进就是认识组织或员工工作绩效不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有效的改进计划和策略，不断提高企业竞争优势的过程。
有以下几项工作要认真研究并努力完成。
（一）分析工作绩效的差距与原因
1、分析工作绩效的差距
（1）目标比较法。
将实现工作的表现与绩效计划的目标进行对比；如实现80万，计划是100万，实际与计划相比，有20万元的差距。
（2）水平比较法：
将考评期内员工实际业绩与上一期（或去年同期）工作业绩进行对比。
如某员工不合格率为3%，而本季度为5%，比上季度多了2个百分点；
（3）横向对比法：
可以在各个部门或单位之间，各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2、查明产生差距的原因
影响员工绩效因素：
P189页
（二）制定改进工作绩效的策略
查明产生的原因后，在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制订并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高。
1、预防性策略与制止性策略
[工作绩效影响因素因果分析图,在P190页
２、正向激励策略与负向激励策略
［内容分：
物质激励和精神激励］
负激励主要作用：
一是对工作表现差员工的一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工；
二是，对组织中其他员工起到警示的和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的，符合标准的行为，什么是错误，不符合标准，从而积极的工作；三是有利于健全和完善企业竞争，激励和约束机构，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：
（1）及时性原则；
（2）同一性原则；（3）预告性原则（计划书）；（4）开发性原则（培训）
2、组织变革策略与人事调整策略
有时员工绩效低不是主观因素造成的，是由于组织制度不合理，运行机制不健全等原因造成，这需要采用组织变革的调整。
包手以下人事调整策略：
（1）劳动组织的调整；例如分工与协作方式、工作场面的布置、劳动条件和环境等因素造成的；
（2）岗位人员的调动；
（3）其他非常措施：
如解除劳动合同。
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法
由于所处的地位不同，观察角度不同，权责关系不同，主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放外部环境上，由于考评者与被老评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
1、员工自我矛盾。
一方希望得到客观重视的考评信息，以便清楚自己在组织的地位以及今后努力的方向；另一方面又需要得到主管的关照；
2、主管自我矛盾。
根据目标进行严格考核时，会影响下属的即得利益，如宽松考核，下属拍手称快，主管考评过严，容易导致关系紧张。
3、组织目标矛盾，以上两种矛盾交互，必然带来组织目标和人个即得利益的目标的冲突。
为化解矛盾，建议采用以下一些措施和方法：
1、在面谈中，应做好以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属进行沟通和交流。
2、在绩效考评中，一定将过去、当前和今年的目标分开。
3、适当下发权限，鼓励下属参与。
在绩效管理各阶段，上级主管一定要简化程序，适当下发权限。
如原由主管登录的员工作成果，改由员工自己登记。
第三单元绩效管理系统的开发
一、企业绩效管理系统的检查与评估
为检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几咱办法：
1、座谈法。
通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管，考评者，被考评者对绩效管理制度，工作程序，操作步骤，考评指标和标准，考评表格形式，信息反馈，绩效面谈，绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录提出整改意见。
2、问卷调查法。
为节省时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可先设计一张能检验系统故障和问题的问卷，再发给相关人员填写。
好处是利于掌握更加详细，真实的信息，能对特定的内容进行更深入的全面剖析。
3、查看工作记录法。
查看各种绩效考核的原始记录。
4、总体评价法。
外聘专家，进行评价。
第二节绩效管理的考评方法与应用
第一单元行为导向型主观考评方法
一、品质主导型：
着眼于“他这人怎么样”？
。
重点是心理品质、能力素质、员工信念、价值观、动机等；
二、行为主导型:
着眼于“干什么”“如果去干”。
重点考量员工工作方式和工作行为。
适用于管理型、事务型，重点考核期日常行为表现；
三、效果主导型：
着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。
适用于工作成果可以计量的工作岗位使用。
（一般包括工作内容和工作质量两个方面）
第二单元行为导向型客观考评方法
一、关键事件法;
二、行为锚定等级评价法（BARS），这是关键事件法的进一步拓展和应用。
三、行为观察法,主要是统计员工某种行为出现的概率，不是研认工作行为处于何种水平之上，克服了关键事件法不能量化的问题，但编制较为费力。
四、加权选择量表法。
是行为量化的另一种表现形式，具体表现开工是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作形为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。
优点是核算简单，缺点是适用范围小。
第三单元结果导向型考评方法
一、目标管理法，体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。
主要步骤有：
1、战略目标的设定；2、组织规划目标；3、实施控制。
二、绩效标准法，采用更加直接量化指标，适用于非管理岗位的员工。
三、直接指标法。
营业额，工作数量等。
四、成绩记录法。
比较适合于老师、律师等。
五、为避免、防止在绩效考评中可能出现的各种各样偏误，要采用以下措施及办法。
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑员工的素质及结构特征，选择合适的考评方法和工具。
3、考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上面。
4、为避免个人偏见等错误，可采用360度考核方式。
5、提高考评者自身的素质和管理水平；
6、提高绩效管理水平，重视考评过程中各环节的管理，如加强组织沟通、消除被考评者的紧张，抵触等不良心理。
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