《管理学基础》习题18章单凤儒附答案.docx
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《管理学基础》习题18章单凤儒附答案
《管理学基础》试题库
一、速测题（填空题）
第1章管理系统
*1.1管理的必然性。
管理是共同劳动的产物；管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。
是社会的重要机能,已经涉及社会的各个领域.
1.2管理定义的多种表述、
⑴强调管理的作业过程，认为管理就是计划、组织、领导、控制的过程。
⑵强调管理的核心环节，认为管理就是决策。
⑶强调对人的管理，认为管理就是通过其他人把事办妥。
⑷强调管理者的个人作用，认为管理就是领导。
⑸强调管理的本质,认为管理就是协调.
＊1。
3管理的定义、
管理就是管理者为有效实现目标，通过计划、组织、领导和控制的方法与手段，协调以人为中心的组织资源与职能活动所进行的社会经济活动。
*1.5管理既是科学又是艺术。
艺术重于科学，实践重于理论。
⑴管理是对客观规律的抽象反映—-管理是科学；
⑵管理是因地制宜、灵活多变的创造性活动——管理是艺术。
*1。
6管理系统的构成、
⑴管理目标；⑵管理主体；⑶管理对象；⑷管理机制与方法；⑸管理环境.
1。
7管理的基本职能有、
⑴计划、管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划工作。
⑵组织、为实现组织目标而建立与协调组织的工作过程。
⑶领导；管理者指挥、激励下属，以有效实现组织目标的过程。
⑷控制；为保证实际工作与目标一致而进行的工作.
高层管理者更侧重计划职能；中基层管理者更侧重领导职能。
＊1。
9管理者的分类、
⑴按管理层次,可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；
⑵按管理工作的性质与领域，可分为综合管理者和职能管理者；
⑶按职权关系的性质，可分为直线管理人员与参谋管理人员。
＊1.10管理者的素质包括基本素质和管理技能。
⑴基本素质、政治与文化素质;基本业务素质;身心素质。
⑵管理者的四大核心技能、技术技能,指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力；人际技能，指管理者处理人事关系的能力;概念技能，指管理在观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力；行政技能，这是指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力。
不同层次管理者对管理技能需要的差异性、高层管理者尤其需要概念技能；而基层管理者更重视技术技能.中层管理需要重点掌握人际技能。
现代管理者素质的核心是创新。
*1.11管理对象包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。
组织的资源与要素包括、⑴人员；⑵资金；⑶物质设备；⑷时间;⑸信息
＊1。
12管理环境的分类：
⑴内部环境与外部环境;⑵一般环境与任务环境。
1。
13管理与环境的关系、⑴对应关系；⑵交换关系；⑶影响关系。
环境管理、⑴了解与认识环境.⑵分析与评估环境。
⑶能动地适应环境。
1。
14管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。
管理机制的构成、⑴管理机制以客观规律为依据，以管理结构为基础和载体；⑵管理机制在本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。
⑶管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制。
＊1.15动力机制是指管理系统动力的产生与作用的机制.由以下三方面构成、利益驱动、政令推动、社会心理推动
1.16约束机制是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。
包括权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束
*管理方法主要包括、经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法。
第2章管理思想
2。
1泰罗的科学管理。
科学管理的主要内容、⑴中心问题是提高劳动生产率；⑵工时研究与标准化;⑶科学挑选与培训工人；⑷差别计件工资制；⑸管理职能与作业职能分离；⑹实行“例外原则”；⑺强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命"。
2。
2法约尔的一般管理理论。
其一般管理理论的主要内容为、⑴重点研究企业全面经营管理问题；⑵企业的经营活动；⑶管理的基本职能；⑷管理的一般原则;⑸管理者的素质与训练。
梅奥创立了人际关系学说。
其主要贡献有、梅奥认为企业中的人首先是“社会人"；生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系;重视“非正式组织”的存在和作用.
*管理理论的发展脉络、⑴进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势、“热带丛林"，形成了诸多的学派。
⑵进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势,先后提出系统管理理论和权变管理理论。
⑶进入20世纪七八十年代，管理出现一些全新的发展趋势、非理性主义倾向与企业文化、战略管理思想、企业再造理论、“学习型组织”理论等。
*2.3现代管理学派包括、⑴管理科学学派（利用计算机与数学工具，进行量化决策；⑵管理过程学派或称管理程序学派（主要研究管理者的管理过程及其功能）；⑶经验学派（关注的是管理者的实际管理经验）;⑷行为科学学派（研究人类行为产生、发展、变化规律）;⑸决策理论学派（认为管理的关键在于决策）；⑶系统管理学派（力求对所有管理理论兼容并蓄）；⑷权变理论学派（依据环境变化灵活管理）。
*2。
4最新管理主要有以下理论、⑴非理性主义倾向与企业文化（强调管理中的“软”因素）；⑶战略管理理论（谋求企业的长期生存发展）;⑵组织再造理论（以工作流程为中心，重新设计运营方式）；⑷学习型组织理论（各阶层人员全心投入，并有能力不断学习）。
*2。
9组织文化的结构、⑴物质（行为）文化层（表层）；⑵制度文化层（中间层），其中又包括硬（显）制度和软（隐）制度两种类型；⑶精神文化层（核心层）。
＊2。
10组织文化的功能有、⑴导向功能；⑵凝聚功能；⑶激励功能；⑷约束功能；⑸辐射功能.
组织文化建设的基本内容:
⑴精神文化建设；⑵制度文化建设;⑶物质（行为）文化建设.
＊组织文化建设的阶段、⑴识别与规划阶段；⑵培育与强化阶段；⑶确立与巩固阶段；⑷变革与发展阶段。
＊组织文化建设的方法、正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法、暗示法、实践法。
第3章计划职能
＊通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的机会,发现威胁；通过内部环境的分析，要找出优势,发现劣势。
*产业环境的分析模型——五力分析法中的五种竞争力、⑴新加入者的威胁;⑵替代品的接近程度；⑶购买者的议价能力；⑷供应商的议价能力；⑸现有企业的竞争.
＊分析企业的内部经营环境的基本内容、⑴分析经营的各种营运范畴;⑵分析企业制度与组织结构；⑶分析企业的文化因素。
企业内部环境分析模型与方法—-价值链分析.价值链是由一系列生产经营活动领域与环节构成的，主要包括两类、⑴基本活动；⑵支援活动。
＊建立竞争优势的基础。
⑴质量；⑵效率；⑶创新;⑷顾客。
＊建立竞争优势的策略。
⑴成本领先策略；⑵产品差异化策略；⑶专一化策略。
分析与解决管理问题的基本程序、第一阶段、发现问题。
⑴明确标准;⑵建立高效的环境扫瞄系统；⑶确定是否出现差异；⑷对问题进行客观、全面、准确描述.第二阶段、界定问题。
⑴确定管理问题的性质与程度;⑵分析造成这一问题的原因与深层根源；第三阶段、解决问题.⑴确定解决问题的工作目标；⑵激发并形成解决问题的创意；⑶制定解决问题可行方案。
⑷将方案付诸实施，并进行跟踪控制。
3.2创造力的来源、⑴创新精神;⑶知识经验技能；⑷创造方法;⑸勤奋工作。
影响创造力的因素有、⑴激励;⑵环境。
*创造性思维的形式、⑴发散型思维。
⑵收束型思维。
⑶灵感思维。
3。
3创造性思维.循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维;越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维.创新思维本质上是一种越轨思维.
3。
4管理中的创造技法有、⑴寻异；⑵综合；⑶分解；⑷折中；⑸换元;⑹重组;⑺移植；⑻逆寻。
*3。
9决策的类型、按自然状态的确定程度，决策可以分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策。
＊3。
10决策的程序是、⑴调查与分析；⑵设计备选方案;⑶选择决策方案；⑷审查与反馈。
定性决策方法、⑴头脑风暴法;⑵认知冲突法；⑶征询法;⑷电子头脑风暴法。
3。
11平衡分析模型（要求会计算）
盈亏平衡点产（销）量（Q）=C/（P-V）,目标利润产（销）量（Q）=（C+B）/（P—V）
盈亏平衡点销售额（R）=C/（1-V/P）,目标利润销售额（R）=（C+B）/（1-V/P）
3。
13决策树法（要求会计算）。
借助决策树图形进行决策、⑴从左向右画出决策树图形；⑵计算各种状态下的期望值；⑶选择最佳方案。
*3。
14不确定型决策准则（要求会计算）、⑴乐观法（大中取大）；⑵悲观法（小中取大）;⑶平均法（等概率法）；⑷后悔值法（最大后悔值中取最小）
完整的目标概念应包括、⑴目标既要有目标项目，又要有达到标准.⑵目标是质与量的统一.⑶目标是有时间维的.
目标体系:
⑴组织体系纵向上的目标结构。
⑵组织体系横向上的目标结构.⑶目标多元化与目标次序.
制定目标的原则、⑴明确性原则。
⑵先进合理原则。
⑶可行性原则.⑷定量化原则。
＊企业三种基本计划类型:
战略计划、生产经营计划和作业计划.
计划书基本框架模式主要内容结构为、⑴内外环境分析；⑵确定企业目标;⑶制定行动方案，包括活动内容、要求、途径、措施等；⑷资源配置方案
计划书的专案（问题）框架模式主要内容结构为、⑴对所要解决的问题进行分析与界定;⑵分析主客观条件，确定未来行动的目标；⑶制定对策与措施。
第4章组织职能
4.3组织职能的基本原则、⑴目标任务原则；⑵专业分工与协作原则；⑶统一指挥原则；⑷有效管理幅度原则；⑸集权分权相结合原则；⑹权责利相结合原则；⑺稳定性和适应性相结合原则;⑻制衡原则;⑼精简高效原则
*4.4部门划分应该遵循
（1）有效实现组织目标原则；
（2）专业化原则；（3）满足社会心理需要原则。
*4。
5部门划分的方法、⑴按人数划分部门；⑵按时间划分部门；⑶按职能划分部门；⑷按产品划分部门;⑸按区域划分部门;⑹按工艺过程划分部门。
4。
8组织结构的基本类型有、⑴直线制,是指没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导，这种组织结构比较适用于小型企业；⑵职能制,是指设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令;⑶直线——职能制，是指既设置纵向的直线的指挥系统,又设置横向的职能管理系统，以前者为主体的管理组织,这种组织结构的优点是既保证组织的统一指挥,又加强了专业化管理，缺点是直线人员与参谋人员关系难协调；⑷事业部制，是指在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部,在总公司领导下，统一政策,分散经营，是一种分权化体制。
其优点在于有利于发挥事业部积极性、主动性,更好的适应市场；公司高层可以集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，其缺点在于存在分权带来的不足、即指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高;⑸矩阵制,是由按职能划分的纵向指挥系统与按产品、项目组成的横向系统结合而成的组织。
优点在于纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性.缺点在于破坏了命令统一原则.
*4.15组织制度规范的类型、⑴组织的基本制度;⑵组织的管理制度；⑶组织的技术与业务规范;⑷组织中个人行为规范.
企业专项管理制度的主要内容、⑴该项管理工作的目的、地位与意义；⑵做好该项工作的指导方针与原则；⑶开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道;⑷该项管理工作的范围与内容；⑸管理工作的具体程序、方法与手段；⑹该项管理工作完成的时限与达到的标准；⑺该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门;⑻该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等.
部门（岗位）责任制主要包括的内容、各部门或工作岗位（个人）的工作范围、工作目标与标准、职责与职权、工作标准、工作绩效与奖惩等。
人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。
＊4。
21人力资源管理的内容、⑴人员选聘；⑵人员组合；⑶人力资源开发。
4。
22管理者招聘的途径有外部招聘和内部提升.确定选聘途径的依据、
（1）职务的性质；
（2）企业经营状况；（3）内部人员的素质.
人员分工的要领、⑴明确工作任务与目标.⑵熟悉下级的专长、不足与个性.⑶实现人与事的最佳匹配。
⑷明确地向任务承担者交代所要完成的任务与条件.⑸寻求组织整体协调与绩效最大化。
*人员组合的原理、⑴人员组合最基本的原理是同素异构原理；⑵技术匹配原理;⑶社会心理相容与互补原理。
管理者培训方式、⑴轮换工作；⑵设立“助理”职位;⑶临时性晋升；⑷参加委员会工作;⑸在岗辅导；⑹外部培训。
一般员工培训方式、⑴上岗培训；⑵岗位练兵；⑶集中培训；⑷脱产进修;⑸技术考核与晋级。
促进员工的全面发展途径、。
⑴尊重员工的主人翁地位，尊重员工的政治权利，充分发挥其议政和参与管理的积极作用.⑵鼓励员工的首创精神,支持他们在工作中的改革与创新。
⑶建立终身学习的体系,提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励他们技术与业务上的进步。
⑷尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。
⑸满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境.⑹在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。
⑺要利用本组织的各种有利条件,使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活,使他们成为“幸福的人”.⑻树立组织成员的社会责任意识,使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务的高素质的社会成员。
*人员考核的内容与结构、对员工进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性等五个方面。
人员考核的要求、⑴考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则.⑵要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。
⑶要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。
⑷要注意考核结果的正确运用。
人员考核的程序、⑴制定考核计划.⑵制定考核标准,设计考核方法，培训考核人员。
⑶衡量工作，收集信息。
⑷分析考核信息,做出综合评价。
⑸考核结果的运用。
人员考核的方法、⑴实测法.⑵成绩记录法。
⑶书面考试法。
⑷直观评估法。
⑸情景模拟法。
⑹民主测评法。
⑺因素评分法。
奖酬的决定因素、奖酬的决定因素与设计要领、⑴工作的价值，即岗位因素。
⑵员工的价值，即员工的技能因素。
⑶人力市场情况。
⑷社会成员的生活成本。
⑸企业的支付能力。
⑹国家法规。
激励性奖酬体系的设计要领、⑴加大薪酬的浮动比例.⑵必须与绩效紧密挂钩。
⑶突出技能工资的作用。
⑷科学地确定岗位薪酬差别。
⑸注重奖酬激励的长期性。
＊工资形式。
主要的工资形式有、⑴计时工资；⑵计件工资；⑶奖励工资；⑷津贴。
结构工资制度。
结构工资可以由以下几种工资形式进行组合、⑴基本工资；⑵技能工资;⑶岗位工资；⑷职务工资;⑸绩效工资；⑹工龄工资；⑺津贴；⑻奖金。
*奖励体系的构成要素。
⑴奖励指标。
⑵奖励条件。
⑶奖金比例与标准。
⑷受奖人范围。
⑸资金来源。
*奖励方法、⑴指标分配法。
⑵提成法。
⑶系数法。
4.11集权与分权.集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予.决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。
4。
12授权的优越性表现为、⑴授权有利于组织目标的实现；⑵授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；⑶授权有利于激励下级;⑷授权有利于培养、锻炼下级。
＊4。
13授权的原则、⑴依目标需要授权原则；⑵适度授权原则;⑶职、责、权、利相当原则；⑷职责绝对性原则；⑸有效监控原则。
第5章领导职能（上）
领导方式的行为理论主要研究的问题、一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系?
进而分为任务型领导方式与关系型领导方式。
二是领导者的决策方式,即下属的参与程度.由此可以划分为专制型领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式。
＊管理方格理论。
以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。
各划分九个格,形成81种组合，代表各种各样的领导方式。
*权变理论的公式、
有效领导=F（领导者，被领导者,环境）
*影响权力的因素、⑴组织;⑵管理者；⑶被管理者;⑷其他因素。
影响组织授权的主要因素有、⑴管理体制;⑵管理者占据的职位；⑶组织授予的实际决定能力。
*被管理者服从与追随主要基于以下心理、⑴对正统观念的认同;⑵对利益的追逐；⑶基于恐惧心理；⑷理性信从；⑸感情因素；⑹自我实现。
*管理者权力构成.主要来源于组织性权力与个人性权力两大类.具体包括九种影响力、⑴法定权。
⑵奖赏权。
⑶强制权。
⑷资源权。
⑸专长权。
⑹表率权.⑺亲和权。
⑻人格权.⑨统御权。
正确处理权力的自主与制衡。
⑴保证管理者独立地行使权力。
⑵要建立必要的权力制衡体制。
科学地使用权力.⑴坚持从实际出发，按客观规律办事.⑵运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合,要同管理者身教相结合。
⑶正确处理相关人员的职权关系。
酌情适度地运用奖惩。
⑴重视奖惩效应；⑵奖惩分开；⑶酌情适度，恩威并重。
授权的优越性、⑴授权有利于组织目标的实现.⑵授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题.⑶授权有利于激励下级。
⑷授权有利于培养、锻炼下级。
*授权的原则、⑴依目标需要授权原则.⑵适度授权原则.⑶职、责、权、利相当原则。
⑷职责绝对性原则。
⑸有效监控原则。
授权步骤、⑴下达任务.⑵授予权力。
⑶监控与考核.
＊影响指挥有效性的因素、⑴权威；⑵指挥内容的科学性；⑶指挥形式的适宜性；⑷指挥对象；⑸环境。
口头指挥艺术、
（1）内容表达要清晰、准确。
（2）用语简洁有力，详略得当.（3）讲究语言艺术。
书面指挥艺术、
（1）加强针对性。
（2）增强规范性。
（3）提高写作质量。
会议指挥要领、
（1）控制会议的议题与规模、次数。
（2）必须做好充分的会前准备。
主要包括、会议议题、程序、参加人员、相关材料与信息、时间、场所等方面的准备，其中最重要的是对议题本身的准备。
（3）科学地掌握会议.通常按照“导入—-研讨—-总结”的逻辑过程。
（4）狠抓会议内容的落实与反馈。
＊⑴指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求；⑵规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法.应尽可能多地使用规范。
＊提高办事效率的要领、⑴抓大事；⑵排顺序；⑶按程序；⑷讲方法.
激励过程模式、激励过程就是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋,从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现目标的努力）。
*马斯洛提出人的需要可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
需要层次论认为、
（1）不同层次的需要可同时并存,但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用.
（2）在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位,称之为优势需要,人的行为主要受优势需要所驱使。
（3）任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失,只是不再成为主要激励力量。
*双因素论提出两大类影响人的工作积极性的因素、
（1）保健因素。
这属于和工作环境或条件相关的因素。
（2）激励因素。
这属于和工作本身相关的因素。
对工作满意是最有效的激励因素。
*期望理论公式是、激发力量=效价×期望值
公平理论认为，人的工作积极性主要受相对报酬的影响。
这种报酬包括、
（1）横比；
（2）纵比。
物质利益激励方式与手段主要包括、⑴奖酬激励。
⑵关心照顾。
⑶处罚。
社会心理激励方式与手段主要包括⑴目标激励。
⑵教育激励.⑶表扬与批评。
⑷感情激励.⑸尊重激励。
⑹参与激励.⑺榜样激励.⑻竞赛（竞争）激励。
工作激励方式与手段主要包括⑴工作适应性。
⑵工作的意义与工作的挑战性.⑶工作的完整性。
⑷工作的自主性.⑸工作扩大化.⑹工作丰富化。
⑺及时获得工作成果反馈。
第6章领导职能（下）
＊管理沟通的障碍：
⑴信息的数量与质量。
⑵传播信息的渠道或媒介出现问题.⑶沟通双方的认知差异.⑷利益关系。
⑸情感与心理因素。
⑹沟通者所持的态度。
⑺管理体制与群体风气。
⑻语言与表达。
*有效沟通的原则：
⑴明确沟通的目标.⑵了解沟通对象，增强沟通针对性。
⑶具备科学的思维。
⑷管制信息流。
⑸选择恰当的沟通渠道与方式方法。
⑹讲究语言艺术.⑺及时地运用反馈。
⑻社会与心理因素的运用。
沟通主体对沟通效果的影响主要表现为两个方面、一是发出的信息是否清楚、有效；二是在沟通对象看来,沟通者及其发出的信息是否可信。
这主要受以下一些因素影响、沟通主体的专业权威性、对该事物的熟悉程度、其提供信息的动机,以及与沟通对象的相互关系等。
来自沟通对象方面的影响因素主要有、沟通对象对信息的需求、接收信息的能力,以及价值观、知识、思维特点等.
传播方式手段对传播效果的影响、⑴主体与对象之间的传播渠道，如传播的方式、途径、时间、地点、手段等.⑵传播手段、语言传播手段的种类与特点；非语言传播手段的种类与特点。
⑶环境因素、空间距离;时机；行政距离。
*成功演讲的要领、⑴演讲要适应听众的需求。
⑵有较大的信息量.⑶清晰的思路与结构。
⑷富有趣味，生动感人。
⑸以“质”取胜。
演讲内容设计、⑴服务于演讲目标.⑵信息真实可信。
⑶入乡随俗，适应听众需要。
⑷基本结构设计。
⑸演讲稿的传统型结构，分为三大部分、开场白、主体部分、总结（结尾）。
⑹开头与结尾的特殊作用。
演讲方法运用、⑴演讲者形象塑造.⑵演讲语言艺术。
⑶声音与体态。
⑷鼓励现场互动。
⑸精心营造现场氛围。
倾听的技巧、⑴倾听是多重沟通的过程；⑵以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”；⑶要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。
会话的技巧、⑴要言之有理,并有足够信息量；⑵选择对方感兴趣或擅长的话题谈；⑶尊重与赞美；⑷回避忌讳的话题;⑸传递信息的语言要准确、简明，生动；⑹善于运用体态语言；⑺运用幽默；⑻要注意说话的数量、速度与声调控制。
情感沟通、⑴研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要；⑵真诚、热情、助人为乐;⑶运用心理规律,促进情感融通。
＊相互喜欢与吸引的社会心理原则、⑴相似性原则；⑵互补性原则；⑶相近性原则；⑷相互性原则，也称报答性原则.
＊工作纵向协调的原则、⑴维护统一指挥原则；⑵相互尊重职权;⑶加强信息沟通；⑷建立清晰的等级链,并明确划定各自的职责权限。
工作横向协调的制度方式、⑴对经常性业务与工作制定标准、程序与规范,实现管理工作标准化;⑵对于需要各部门根据变化随机处理的问题，要通过例会制度进行协调；⑶建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度,遇有例外性问题,可进行跨部门直接沟通;⑷涉及多个部门的例外性问题，可采用联合办公和现场调度的形式进行协调.
工作横向协调的组织方式、⑴对于需要多个部门长期协调的，可建立常设委员会或任务小组；⑵对于需多个部门共同参与完成的临时性任务,可依需要设立临时性的委员会或任务小组;⑶对于职权相关的几个部门，可由一名上级领导来分管；⑷对于需要经常性进行各部门工作协调的，可设置专职的协调部门，专司协调工作.
工作横向协调的人际关系方式、⑴培养健康融合的组织文化；⑵对于需要密切配合的部门，应使其合署办公；⑶建立基层管理运营组织；⑷直接沟通方式。
*协调上级关系的方法与艺术、⑴最根本的是要出色地做好本职工作,并反映出有很强的工作能力。
⑵摆正位置，尊重职权。
⑶与上级主动沟通.⑷与上级保持适度的距离.
*协调下级关系的方法与艺术、⑴坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级。
⑵充分信任，放手使用.⑶多沟通，多联络。
⑷搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”。
⑸“严”“爱"结合,宽猛相济。
*取得交涉成功的基础是、物质利益、规范与观念、社会心理需要。
影响态度改变的因素、⑴对传播者的估价;⑵交流信息差异;⑶受传者特征；⑷社会压力；⑸情境。
善于运用说服技巧与策略、⑴在把握态度改变机制的基础上,还要掌握一些社会心理规律。
⑵运用巧妙的导入策略。
正确地运用诱导技巧与策略、⑴刺激需要;⑵避免争论；⑶顺水推舟；⑷“登门槛”战术与“反登门槛”战术。
交涉与谈判的基本策略、⑴提出创造性方案；⑵适度妥协;⑶威慑、
＊威慑有三大构成要素、威慑者拥有的力量、威慑者使用力量的决心、信
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