培训名词解释.docx
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培训名词解释
培训名词解释
⑤投资回报率。
指培训的货币收益和培训成本的比较。
培训成本包括直接和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。
几种评估方法：
①目标评价。
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。
它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。
目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。
培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。
作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。
企业通常有两种方法确定培训目标：
一是任务分析法。
企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。
第二种方法是绩效分析法。
这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
②绩效评价。
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。
它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。
绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。
在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。
在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。
目标考核是绩效考核的核心。
目标可以分为定量目标和定性目标。
培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。
过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。
过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。
将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
③关键人物评价。
所谓的关键人物（KeyPeople）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。
有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。
这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。
而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。
因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。
这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
④测试比较。
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。
测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。
实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。
而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。
其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。
这样可以体现出被测者受训前后的差别。
但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。
为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。
有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。
为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法，通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。
针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。
⑤收益评价。
企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。
培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。
有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。
但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。
以上5种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。
企业在操作中，可以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关数据。
取得数据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。
思考：
目标评价法最适合于企业内部的岗位技能培训评估，我们作为外聘培训，用的机会很少，且这种培训需要企业配合度较高，企业方培训接办人工作量较大；绩效评价要求企业必须有系统而完整的绩效评价体系，是硬性门槛，企业有了绩效考核体系，相对来说，绩效评价的操作最简便，但由于员工的复杂性和培训效果的滞后性，这种评估结果很可能不利于外聘培训机构；关键人物评价对企业管理水平、培训内容及形式的挑剔性最小，相对来说，是适用性最广的评估方法，但与其他评估方法一样，也是一种培训结束较长时间后的一种评估，对第三方培训机构不合适，除此之外，这种评价直接来源于个体的主观评断，对数据采集工具的选择、方法的设计等方面要求较高；测试比较评价由于上面已述原因，不适合第三方培训机构；收益评价受限制太大，适用范围最窄。
以上五种评价都是基于企业立场，最适合企业自身操作的评价方法，我们需要的是一种既能在培训过程中或培训刚结束时真实反映培训效果、反映员工真实意愿需求，有助于改善方案设计、课堂教学；又能基于第三方培训机构立场，适合第三方培训机构的评价方法。
如果找不到这种方法，可在一些适宜的项目里，有意愿的企业合作试验目标评价法、关键人物评价法，取得一些经验。
1.柯氏评估模型
柯氏四级培训评估模式（KirkpatrickModel）由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：
Level1反应评估（Reaction）：
评估被培训者的满意程度；
Level2.学习评估（Learning）：
测定被培训者的学习获得程度；
Level3.行为评估（Behavior）：
考察被培训者的知识运用程度；
Level4.成果评估（Result）：
计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI）。
阶段一、学员反应
在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：
对讲师培训技巧的反应
对课程内容的设计的反应
对教材挑选及内容、质量的反应
对课程组织的反应
是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
学员最明了他们完成工作所需要的是什么。
如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。
这一阶段的评估还未涉及培训的效果。
学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。
但这一阶段的评估是必要的。
培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。
同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
阶段二、学习的效果
确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。
实际上要回答一个问题：
“参加者学到东西了吗？
”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。
这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。
阶段三、行为改变
这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。
可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。
总之，要回答一个问题：
“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？
”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。
只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。
只有这样，才能为开展新的培训打下基础。
需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。
阶段四、产生的效果
这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。
既要回答“培训为企业带来了什么影响？
”可能是经济上的，也可能是精神上的。
如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。
这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。
但对企业的意义也是最重要的。
以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。
一般最常用的方法是阶段一。
而最有用的数据是培训对组织的影响。
是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。
随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：
误区之一
柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层
由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。
也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。
尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。
误区之二
柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效
事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。
今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。
误区之三
柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联
吉姆·柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。
思考：
我们也在用柯氏一级评估，但个人在录入评估结果的过程中发现，很多学员全部给的满分，失去了评估结果改进培训的作用。
是不是还可以对我们的评估表进行优化，或有效问卷的统计口径进行优化，等等。
2.胜任力
什么是胜任力
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
胜任力的特征
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1个体特征
个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：
知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；
技能（完成特定生理或心理任务的能力）；
自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；
特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；
动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。
麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。
但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
2行为特征
行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。
有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。
与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
3情景条件
情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
胜任力的作用
1胜任力为企业发展指明方向
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
2胜任力可以衡量
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
3胜任力能通过学习获取并发展
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
4胜任力使每个企业与众不同
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
5胜任力会发生改变
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。
胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。
如何培养人力资源管理者的胜任力
鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现人力资源管理人员的专业化，就必须培养人力资源管理者的胜任力。
高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与人力资源专业相关的高学历的专业人才来实现。
人力资源管理技术的日益复杂，使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。
如在欧洲，人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，瑞典63%，英国72%等。
其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。
人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于人力资源管理者而言，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。
培训的方法有很多，针对胜任力方面的，有一种叫做基于胜任力的培训。
基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
它分为五个步骤：
评估、解释、计划、培训、再评估。
第一步：
评估
要想使培训达到预期的效果，首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求，对症下药，进行相应培训。
这些评估项目一般采用问卷、图表等方式，加上计算机的辅助，通过对管理者各自已有胜任力和素质的分析，最后得出报告。
第二步：
解释
报告出来以后，可以先进行以小组为单位的讨论，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的管理者的特征是什么。
然后，各个参与者独自与他们的职业培训师进行交流，明确自身的优势和劣势，选择适合自身的课程进行培训。
第三步：
计划
得到专业的指导后，人力资源管理者应该根据自身情况开始制定计划。
在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上，管理者应该制定一个为期6-12个月的计划并列出所期望达到的效果。
定好计划后，管理者应该与专业人员或同事分享，以得到合理的建议。
第四、培训
在职培训的形式有很多种，包括脱产课程培训、与工作相关的项目培训、工作轮换、参加国际会议等。
人力资源管理者可以根据自己和企业的需求和个人情况进行选择，经费和时间都是重要的限制条件。
第五、再评估
怎样评估培训后的胜任力呢？
有一种评价方法叫做价值增加标准，即人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价，具体到操作层面就是通过公司业绩来评价，人力资源管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。
3.胜任力的提出与发展
20世纪60年代末,泰勒的智商学说受到基本否定,1973年davidmcclelland发表《测量胜任力而非智力》，提出：
传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”“人际理解”“团队影响力”等可被成为胜任力的东西。
但他的探讨主要在集中在如何预先鉴别绩优者与绩效平平者，即绩优者的胜任力特征。
1982年，boyatzis将胜任力描述为“一个人潜在的特性”，可能是一种动机、特性、技能、一个人自我印象或社会角色的一些方面，或者是ta所使用的知识体。
提出：
既然工作胜任力是一种潜在的特性，可以说具有通用性，这种通用性可以出现在不同的工作活动中。
这就将胜任力的适用范围大大扩展了。
1993年，Spencer更明确的提出了6类20种胜任特征，他认为基准性胜任特征是每个人在工作中所必须的素质，不能区分优秀者与普通者；而能区分优秀者与普通者的鉴别性胜任特征总结出6类20种：
1成就特征：
成就欲、主动性、关注秩序和质量
2助人/服务特征：
人际洞察力、客户服务意识
3影响特征：
个人影响力、权限意识、公关能力
4管理特征：
指挥、团队协作，培养下属，团队领导
5认知特征：
技术专长、综合分析能力、概括性思维、判断推理能力、信息寻求
6个人特征：
自信、自我控制、灵活性、组织承诺
20世纪90年代，胜任力的研究从个体层面扩展到群体、组织层面；prahalad和hamel提出了组织分析的框架，将个体层次的胜任力概念置于“人-职-组织”匹配的框架，从而使个体胜任力概念真正有益于培训和开发。
Allee在1997年提出了组织的竞争优势可以从两个维度解释的观点，即核心技术竞争力与核心运作能力。
两方面的胜任力都离不开组织的学习能力，所以现在一般把企业的持续学习能力作为组织核心能力的重要组成部分。
4.胜任力模型
指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征的总和。
5.组织的核心胜任力
首先是一种能力，是企业资产、人员与组织的有机结合；其次是一个系统，它的组成要素是企业的技术胜任力和运作胜任力，更是一种战略观，拓展了竞争的领域，把竞争上升为企业整体实力。
6.国有企业高层管理者胜任力
定性分析：
大多数都与基本个性因素有关，思想乐观，善分析，直觉强、有成就感，在涉及的产业中知识面广，对企业经营和企业组织结构专业知识丰富，待人和蔼、有权利欲、善于开拓人际关系、情绪稳定、有与各种类型经营专家相互交往的特殊才能，有豁达的人生观、很强的管理实践能力。
优秀的管理者在自己的行业中都是行家，对与行业相关的特定产品、竞争对手、市场、客户、科学技术、各类组织及政府法律法规了如指掌，此外，他们对自己企业、公司的情况也一清二楚。
定量分析：
国有企业高层管理者胜任力模型主要包括八个因子：
组织决策能力、责任感、战略控制与洞察能力、问题解决能力、沟通协商能力、专业影响力、权力欲望和良好的心态。
7.企业的胜任力
企业的胜任力包括三个层次：
一是全员胜任能力，指针对企业所有员工的基础的要求，适用于企业所有员工。
二是专有胜任能力，指依据员工不同的部门或不同的岗位需要的专业知识、技巧或能力。
三是专业技能，指某个特定岗位或工作中所需要特殊的技能。
全员胜任力的一个模型：
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