中央企业班组长岗位管理能力资格认证考前串讲.docx
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中央企业班组长岗位管理能力资格认证考前串讲
中央企业班组长岗位管理能力资格认证考前串讲
一、考试目的和范畴
通过考试，重点检查大伙儿对治理基础知识、治理的技能与技巧知识的把握程度，以及运用这些知识在实际工作、治理实践中分析咨询题与解决咨询题的能力水平和综合素养。
考试范畴涵盖治理基础、治理技能和综合素养三大系列16门必修课所覆盖的知识内容。
二、考试形式
1.考试方式。
统一命题，同一时刻，在全国各地设置考场进行考试。
考试采取闭卷形式。
2.试题组成。
客观题占85%，采纳运算机答题；主观题占15%，采纳纸笔答题。
三、要紧知识点及重点解析
（一）企业治理基础
1.企业治理概览
对企业治理的差不多理论进行了概述，重点把握治理的产生，它是相伴着组织的显现而产生的，是实现组织目标的重要手段，是协作劳动的必定产物。
治理的职能，目前被比较普遍认可的观点是治理具有打算、组织、领导、决策、操纵五大职能。
了解治理理论的进展与演进。
泰罗的科学治理。
法约尔的古典组织理论，把企业经营划分为六种不同的活动，提出了治理的五项职能和治理的14项原则，关键了解他提出了打算、组织、指挥、和谐和操纵等五种职能，从而确立了治理普遍性的概念和一个全面的治理理论。
梅奥的人际关系理论，通过“霍桑试验”，创立了人际关系学讲，其治理理论的立论基础确实是工人是“社会人”，不是“经济人”。
所谓领导，是指利用组织给予的权力和自身的能力去指挥和阻碍下属为实现组织目标而努力工作的治理活动过程。
领导是治理的重要职能。
什么是现代企业？
现代企业制度特点是产权明晰、权责明确、政企分开、治理科学。
治理者应该有的技能：
三大技能---技术、人际、概念（知识）。
关键要了解不同层级的权重，基层治理者技能的顺序。
2.企业战略和班组治理
介绍了企业战略的差不多概念与战略制定。
目前关于战略的主流定义是：
战略是公司的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的要紧方针和打算模式。
核心是三个咨询题：
即我们的企业是什么企业？
将是什么企业？
应该是什么企业？
要明确班组治理对落实企业战略有着紧密的关系，重点把握从企业战略角度认识班组建设，我们不仅要求中高层治理者要了解和明确企业战略，每名企业的基层治理者也必须清晰企业的进展战略，唯如此，企业战略才能得到有效地落实。
班组治理是在企业战略指导下进行的，没有明确的企业战略，班组治理就失去了方向，而没有扎实的班组治理，再好的战略也无法实现。
班组建设与治理水平的高低，关系着企业稳固进展的大局，关系着企业战略规划的实现，是基础中的基础；班组的健康关系着企业那个机体的健康，只有细胞健康，躯体才能健康。
班组层面落实企业战略，应从以下方面明白得：
第一，企业要有明确的战略目标和绩效治理体系，要求各层级合理分解各自目标，并结合绩效治理原则，保证目标有效达成；
其次，企业要提倡一种上中下畅通的沟通体系，统一职员的思想行动，让职员及时了解企业动态和进展目标，让职员有归属感和方向感。
除了传统的职员大会方式外，还要利用各种现代的传播方式和群众喜闻乐见的方式。
央企班组建设的四大意义，是中央企业实现进展战略、提高核心竞争力的需要，是中央企业夯实基础，提高企业治理水平的需要，是中央企业应对危机、实现调整优化上水平的需要，是中央企业坚持以人为本、建设和谐企业的需要。
总体目标的五化：
内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作治理系统化。
班组建设的规范性提法：
一样叫做“五型班组”。
常用的提法有：
学习型、创新型、团队型、安全型、和谐型、节约型。
3.企业文化与班组团队治理
企业文化应是基于企业历史优秀体会的提炼，结合他人或者其他组织的优秀之处所形成的精神准则。
一样常讲的，企业文化五大功能：
导向功能、凝聚功能、鼓舞功能、约束功能、辐射功能，此外还有调剂优化功能、塑造形象功能等。
企业文化的层次包括：
基础部分即核心层包括价值观、企业精神等；第二是制度层；第三是外在形象部分。
企业文化是无法复制的核心竞争力，注意：
不要把企业文化误读为一样的文娱活动。
企业优秀职员是是企业价值观的化身和缩影。
团队治理的几个要素是目标、技能、配合、沟通。
（二）班组长的角色认知
1.班组规范化治理
了解什么是基础治理，什么是规范化治理，其差不多环节是“打算—组织—和谐—操纵—改进”如此“五步”循环，其特点是“治理无小事”。
班组规范化治理中的三定是定岗、定责、定薪，班组规范化治理中的“五按”是按程序、按路线、按时刻、按标准、按指令操作
班组基础治理包括信息工作、标准化工作、规章制度制定、定额工作、计量和检测工作、教育培训等。
班组长现场治理的目的是：
增加价值，排除白费
2.认识班组长
要明白班组长的两大使命，即：
带领自己的职员优质、高效、节约、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队，那个地点要明确班组应该是一个团队。
总之，班组长存在价值是集合班组成员的力量达成班组绩效。
班组长应该扮演三种角色：
对下属是治理者，对上级是执行者，带领和指导下级完成任务，在同级之间要做好和谐工作。
班组长的素养：
职业道德、组织治理能力、专业技术水平、文化知识素养和身心健康。
3.治理沟通实务
沟通涵义、目的是沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。
两个差不多原则是目标、关注，即沟通要有明确的目标和方向和角色定位。
阻碍沟通的因素要紧有：
语言障碍、知识体会差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。
在沟通过程中要充分了解对方，做到“四解”-----即了解、明白得、谅解、和解，因人而异的进行沟通，才能达到成效。
4.班组长的领导艺术
那个地点包括如何处理工作当中的接口咨询题，如何加强制度治理，重点要把握权变治理的知识与方法。
处理接口咨询题注意三点：
职责分明，相互协作，加强原始台账治理。
加强制度治理把握两点：
先严后宽，对事不对人。
权变治理：
领导方法取决于领导者、被领导者的差不多素养，也取决于工作环境。
权变治理的灵魂是指世界上没有一成不变的治理模式，必须选择最合适的治理方式，权变治理的理论认为，治理者应依照环境的不同而及时变换自己的领导方式，治理模式要紧受领导者的水平、被领导者的素养、工作环境三方面因素的制约。
治理者的六项差不多功：
向部下讲清晰要求、让大多数情愿达到要求、让每个岗明白得如何达到要求、让每个岗能达到要求和让每个岗必须达到要求完善要求。
什么是成熟度？
包括业务水平工作态度和心理承担能力。
注意它和年龄工龄没有必定的正相关关系。
注意下级成熟度与领导方式的关系。
明白什么是授权、命令、参与和讲服，各在什么情形下运用。
夸奖和批判的艺术，如何处理班组内的矛盾对部下的夸奖和批判，要把握多夸奖少批判和公布夸奖、私下批判的差不多原则。
如何正确对待和处理班组矛盾与冲突，要把握三大原则：
正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实缘故，让当事人注意表达自己意见的方式，作为班组长要公平而不模糊，明确而不猛烈。
冲突是激化了的矛盾。
在班组内矛盾和冲突从阻碍后果上有建设性矛盾和破坏性矛盾，所谓建设性指的是对实现组织目标有积极作用，比如正态的竞争，友谊竞赛，对情况处理方式的分歧，只要引导好，对组织有利，当矛盾和冲突一旦超出了组织成员的承担能力，则成了破坏性的。
冲突从性质上还能够分为利益、心理和文化冲突。
对待班组内的矛盾和冲突，班组长应正确对待，有目标引导法、批判教育法、求大同存小异、协商解决法、仲裁解决法和行政干预法。
关于非正式小团体的特点：
排他性、不成文的规范、有领导人物。
（三）班组目标治理
围绕着班组治理目标，要紧分为四部分：
班组打算与目标治理、班组质量治理、班组现场治理，班组安全治理，班组绩效评估工具。
1.班组打算与目标治理
目标治理的五大原则，方法和程序。
目标治理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代治理方法。
目标治理亦称“成果治理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我操纵”，自下而上地保证目标实现的一种治理方法。
原则：
目标制定必须科学合理，督促检查必须贯串始终，成本操纵必须严肃认真，考核评估必须执行到位。
工作目标应该具备的五大特点——SMART目标“Specific”准确界定,“Measurable”可测量、可评判,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且有挑战性，“Timebound”完成的时限。
程序：
明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
班组打算制订的原则、方法、程序需要把握了解。
打算的全然目的，在于保证治理目标的实现。
打确实是任何治理人员的一个差不多职能，班组打算要紧是作业打算。
任何打算工作都要遵循一定的程序或步骤。
尽管小型打算比较简单，大型打算复杂些，然而，治理人员在编制打算时，其工作步骤差不多上相似的，依次包括以下内容：
认识机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的可行方案、评判可供选择的方案、选择方案、制定派生打算、编制预算。
2.班组质量治理
质量，第一端正对质量的认识，由“合格即质量”转化为ISO9000族中的定义：
一组固有特性满足要求的程度。
这句话有点拗口，我们通俗地描述为应该使产品的特性满足使用要求。
但那个地点幸免一个误区，确实是满足客户所有要求，因为客户有的要求是不合理乃至不合法的。
“全面质量治理”是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、坚持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。
全面的三原则：
全员、全过程、“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的统一。
ISO9000族标准是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量治理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准。
意义：
通过对过程进行操纵和改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是现代企业治理的一种最有效的途径。
八项质量治理原则：
以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、治理的系统方法、基于事实的决策方法连续改进与供方互利的关系。
质量改进的八个步骤：
现状调查、要因确认、制定计策、成效检查、遗留咨询题和下步打算。
缘故分析、实施计策、标准化和巩固措施。
为保证产品质量，班组应遵循以下原则：
不制造不良品，不流出不良品，不同意不良品。
上下工序之间的互检，是倡导在企业内部，贯彻下道工序是上道工序的客户的理念，以进行质量的相对操纵。
三检制包括：
职员自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。
服务性企业。
服务治理体系的核心概念：
接触、接触点、接触过程、服务、服务资源、服务提供、服务特性、（有形和无形）服务质量、超值服务、顾客要求、顾客中意。
其产品质量应具有功能性、时刻性、安全性、经济性、舒服性、文明性等内容，了解服务性产品和有形产品的区不。
一样来讲，服务质量的评判可用下面的公式来表达：
顾客感受到的服务质量=实际服务质量-顾客期望的服务质量。
3.班组经济核算
涵义：
经济核确实是对经营性组织投入与产出的考核运算，从而对经济效益进行判定和评判。
班组经济核确实是按照全面经济核算的要求，运用算账的方法，以货币、实物、劳动工时为核算指标，记录、运算、分析、比较、操纵班组活动，借以操纵费用，降低成本，提高经济效益的一种经营治理模式。
班组经济核确实是企业经济核算的基础，是企业全面经济核算的重要组成部分。
班组经济核算具有四大作用：
指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益。
特点：
不向上一级单位承担核算责任，是上级单位的参考依据而非决策依据，班组经济核算往往与班组成员的收入紧密相连，从而促使班组职员不断的提高业务技能、降低消耗、提高收入。
班组经济核算能够分解为产量指标、质量指标、材料消耗指标、工时指标、设备完好率和利用率指标、成本降低指标六大方面。
方式有业务核算、统计核算和会计核算集中方式。
经济核算的方法有：
计分法、指标法，注意几方面工作：
定额治理，原始记录，统计台账，计量工作，内部结算。
班组经济核算的差不多步骤：
选择班组经济核算员、选择班组经济核算内容、选择班组经济核算形式、完善班组经济核算基础资料。
班组经济核算的重点：
统计指标的确定、产品成本的核算、节约额的核算。
班组经济活动分析是运用各种统计指标和核算资料，对班组的生产活动过程及其成果进行分析研究使班组经济活动有方向、目的、以后，以促使班组经济效益的提高，内容包括：
生产分析、劳动分析、成本分析。
班组降低费用的途径：
全员参与成本治理、强化标准、操纵成本、采取措施纠正偏差、提高劳动生产率、运用先进治理技术等。
班组成本操纵的标准：
劳动定额、材料耗用、能源消耗、工具设备、技术质量。
班组防范白费的方法：
减少拖延成本，减少治理失误成本降低其他隐性成本。
班组长应关注的成本费用应包括：
生产成本、三项（销售、治理、财务）期间费用、隐藏成本、闲置成本、劣质损耗成本、治理失误成本等。
4.班组安全治理
造成事故的要紧因素是人为因素，要紧是三违造成的，即违章指挥，违章作业、违反操作规定。
作为班组级的风险辨识有其自身的特点，应要紧围绕工作的环境和活动进行，要紧是考虑物的不安全状态、人的不安全行为、人和物存在的环境。
安全生产检查的一样程序：
预备时期、实施现场检查、总结时期和整改时期。
安全检查的类不：
综合检查、专项检查、季节性检查、节假日检查、日常安全检查和定期不定期的安全检查。
班组在进行事故风险评估时，需要考虑危害的重大程度和危害发生的可能性，并据此做出危害防范与应计策略。
安全检查的内容：
查思想、查意识查制度、查治理、查事故、查处理、查隐患、查整改。
安全检查硬件方面的内容：
查生产设备、查辅助设施、查安全设施、查作业环境。
安全技能教育：
安全操作技能、安全防护技能、安全避险技能、安全抢救技能、安全应急技能。
事故应急救援预案：
事故的预防与应急预备、监测与预警、应急处置与救援、事后复原与重建四个时期。
5.班组绩效评估工具
班组长绩效考核步骤：
第一，确定工作目标；其次，评判实际的工作绩效；再次，提供反馈，班组长是班组业绩改善和提高的推动者，因此，班组长对班组职员业绩和能力的提高负有不可推卸的责任。
学会正确的使用绩效考核方法，幸免绩效考核中的一些误区。
绩效面谈程序和技巧：
营造气氛，给职员打分（只谈事实，不对人进行评判），职员陈述，就打分形成一致意见，对下时期工作作出规划，感谢职员配合终止。
（四）班组现场治理
1.班组现场治理八要素
班组现场治理八要素是基础部分，即人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时刻治理。
班组长应具有较强的现场决断能力。
班组的决断与高层的决策不同，高层决策是战略性的，需要详尽周密的分析论证，然后拿出系统的方案；班组长的决断，差不多属于战术性的，需要赶忙解决实际咨询题。
班组长现场分析要素包括，分析现有工作流程、分析工作环境、职员的作业方式和设备、设施的配置、分析作业者的动作、分析现场材料和工具。
精益生产是一种生产治理方式，它的特点有：
最快的市场响应速度、最低的成本、最优的质量、设计和制造市场所需的产品。
班组精益治理的总目标是：
最优的工作品质、最高的治理效率、发挥资源的最大使用价值。
PDCA循环是现场治理的重要工具：
打算、实施、检查、处理改善。
2.现场治理的最佳组合-定置治理
关键了解和运用5S：
明确整理、整顿、清扫、清洁和素养的内容，再加上一个确实是安全。
安全标识如下：
3.看板治理和目视治理
看板治理的内容：
质量的信息、成本的信息、交货期的信息、设备治理信息、提案建议件数、产品管圈活动、其他需要公布的信息项目。
目视治理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，来组织现场活动，达到提高工作效率的一种治理方式，而不仅仅是贴上一些标签。
目视治理取得的成效能够分为三级。
初级水平：
谁都明白现在处于什么状态。
中级水平：
谁都能判定是否正常。
高级水平：
专门处置、治理标准都专门明确。
4.现场诊断和分析
现场诊断和分析包括生产服务和办公现场，要紧侧重于现场改善。
现场的七大白费：
等待、过量生产、余外动作、库存、运输、缺陷和加工过程。
探寻怎么讲的六何法事实上确实是我们常讲的5W1H，即对象（What）生产什么、目的（Why）什么缘故、场所（Where）在哪儿干、时刻和程序（When）何时干、作业员（Who）谁来干、手段（How）如何干。
优化处理的四妙招，事实上确实是现场改善的四个方法：
取消、合并、重排、简化，又叫ECRS的简化原则。
5.向现场改善要效益
工作中有三种时刻，它们是作业时刻、余外时刻和无效时刻。
6.班组设备与物料治理
TPM是全员生产力爱护，是上世纪形成的关于设备爱护的治理技术。
理念是通过提高职员素养，达到提高设备运转效率，从而全然上提升企业整体的运作效率。
全面生产爱护要求的参与人员是：
全体职员。
设备点检制度指四规定，即在规定时刻内，按规定的检查标准、规定内容和规定周期对设备易发故障部位、机构、安全防护装置、润滑系统、操作系统、液压系统和电气外表系统等进行检查。
要紧有以下三种形式：
日常点检、定期点检、专项点检。
班组点检预备的要求：
定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。
班组设备治理的八大实务：
个体改善、自主保养、打算保养、提升能力、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。
行之有效的“设备治理的三、四、五”，包括三好：
“管好、用好、修理好”，这是关于车间主任而言的；四会：
“会使用、会爱护、会检查、会排除故障”，这是对每个操作者而言的；五纪律：
遵守操作规程、保持设备整洁、发觉专门就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。
三不下班：
安全隐患未处理好不下班；卫生不合格不下班；设备运转不正常不下班。
五严：
交接班严格检查，正常巡回要严格检查，不放心设备要严格检查，天气变化要严格检查，设备修理后要严格检查。
全面生产保全（TPM）追求的目标是：
故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。
物料的领取和使用仓库治理人员应做到四个相符：
确认来料名称、编码、规格、数量是否与物料清单（领料单据）相符。
物资的发放应做到：
用途不明不发料、手续不全不发料、空白便条不出库、额外领料不发料、超打算或补领料时，应经授权人员签字批准后才能发料。
仓库发料要坚持“四核对”，即核对单据是否齐全；名称、规格、计量单位是否准确；库存数量与帐卡是否相符；当面核对点清交领料人。
物料保管的原则是：
确保物资仓储损耗在规定范畴以内、物资存放要有利于收发和盘点方便、要符合防火和安全的要求。
物资存放方法：
“三分保管”法、分库分区分类，“四号定位”，确实是对各种入库物资，按照库号、架号、层号、位号实行对号入座。
“五五摆放”：
确实是以五为差不多计数单位，将入库的各种物资按五个或十个为一个计数单位进行摆放。
四、题型分析与考试技巧
1.判定题：
考察差不多概念和治理常识。
例1：
治理的差不多职能包括打算、组织、领导、决策、操纵。
（√）
例2：
企业文化的要紧内容确实是企业的文体活动。
（×）
例3：
制度的作用在于各司其职。
然而治理的真正内涵恰恰在制度之外，也确实是对专门的应变。
（√）
例1:
下列关于班组长存在价值的讲法，正确的是（A）
A.集合班组成员的力量达成班组绩效
B.提高自己的业务技能
C.提高自己的治理能力
D.用个人绩效拉动班组绩效
例2.下列关于学习型班组的讲法，不正确的是（A）。
A.学习型班组能给班组职员带来更好的福利
B.学习型班组能不断增强班组自身能力
C.学习型班组能带来行为或绩效的改善
D.学习型班组能不断地猎取知识,在班组内传递知识并不断地制造出新的知识
2.多选题：
相对较难，因为多选或少选差不多上错，依照学员基础正向或反向判定。
例1:
下列讲法属于班组长核心沟通技能的有（ABCD）
A.爱护职员和自尊，提升其自信程度
B.表达认同感和同理心
C.提出咨询题、概括总结、确认明白得
D.处理疑咨询与异议，提出进程建议
例2.下列关于顾客中意的讲法，正确的是（ABC）
A.顾客中意与接触有关，包括顾客与服务提供者的接触点、接触过程等
B.顾客中意与服务有关，包括服务资源、服务提供、服务特性等
C.顾客中意是顾客的主观感受
D.提高顾客中意度，只要改善超值服务就能够了
例3.老赵是班组的一名老工人了，技能水平相当高，平常不爱讲话，一讲话确实是牢骚话，对团队的士气有专门大的阻碍。
面对如此的老工人，作为班组长，你会采取哪些沟通方式（ACD）
A.了解老赵的真实方法，再想计策
B.命令老赵今后不能在班组里发牢骚
C.班组长要在平常多次与老赵沟通，对老赵的能力表示高度评判
D.适时对老赵的生活和工作予以关怀和关心
3.案例分析题：
考查学员对班组治理技能和技巧的把握程度，分析咨询题、解决咨询题的能力。
例1：
如何与上级沟通
—张班长的苦恼
张班长最近专门郁闷。
情况起源于部门下半年的任务安排——在任务指标上，张班长和李经理的意见相差甚远。
张班长认为李经理提出的指标太高，他们班组绝对不可能完成，尽管，张班长反复地向李经明白得释理由，但李经理丝毫不考虑他的意见。
百般无奈之下，张班长违心地表示同意，因为李经理的态度专门坚决。
然而，班组成员因为任务过重，开始对张班长专门不满，埋怨迭起，导致他的工作不能正常开展；同时，张班长因对李经理的看法有了改变，不再和她交流班组中的咨询题，也不向她寻求关心和支持。
张班长专门苦恼，筹划是否离开那个部门或者跳槽到其他公司。
1.从案例能够估量，李经理的领导方式最可能是（C）。
A.授权
B.讲服
C.命令
D.协商
2.下列关于李经理的讲法，不正确的是（A）。
A.张班长同意了李经理的决定，李经理达到了自己的沟通目的，讲明她的沟通能力较强
B.李经理应同意治理技能与领导能力提高等方面的培训
C.李经理应认识到把业务指标分配给下属，只是一个开始，她还要确保下属圆满完成任务
D.李经理是一个不合格的治理者
3.下列关于张班长的讲法，不正确的是（D）
A.张班长本人的沟通能力和治理技能有待提高
B.最终导致任务过重，导致班组职员埋怨迭起。
因此有李经理的过失，张班长不积极采取措施，也难辞失职之咎
C.从案例能够看出，张班长处理咨询题的方式不是一个合格的班组长应有的做法，讲明张班长距离成熟的领导者尚有一段距离
D.上级经理不支持，班组职员不配合，致使张班长工作难以正常开展，甚至考虑跳槽。
造成如此的结果，责任应该由李经理承担，与张班长关系不大
例2:
小马刚由骨干职员转任班组长，他对班组一个新调进的职员小王专门是无奈，每当分配任务时，小王总是专门积极，但拿到任务后，总是不断向小马强调各种困难，“那个报告没法写”“那个客户不可理喻”，“那个供应商不合作”等。
小马试图培养小王的业务技能，但专门简单的咨询题，不人教一次能把握的，到了小王那个地点，教过两三次，依旧讲“太难了”，“没把握”。
每次分给小王的工作，小马都要重新加工，还不如自己做来的快。
两个多月过去了，小马觉得自己要崩溃了，给领导反映，大倒苦水，认为小王工作态度有咨询题，请领导支招。
又两个多月过去了，小王的状况依旧没有改变，小马没有方法，但他也不行意思再向领导反映了，他觉得这是埋怨，他不喜爱。
他决定改变策略只把跑腿的活儿分给小王去做。
1）小王向小马埋怨，工作难以解决；小马向领导埋怨，小王工作态度有咨询题。
下列关于埋怨这一职场现象的讲法，正确的是（AB）
A.埋怨，从某种程度上讲，是承认自己的无能，承认自己没有能力解决遇到的咨询题
B.小王的埋怨，从某种程度上讲，是缺乏责任心、能动性太差所致，是工作态度有咨询题
C.不人教一遍能把握，小王两三遍依旧学可不能，讲明他人比较笨
D.每次分任务
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