中小企业跨国经营之道.docx
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中小企业跨国经营之道
中小企业跨国经营之道
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在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有
在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有市场，克服贸易壁垒，追求优惠政策和先进技术，走国际化经营之路成为我国中小企业的战略选择。
跨国经营要先了解自身优劣势
中小企业跨国经营不能完全照搬国内经营模式，其跨国经营策略的选择，必须结合自身特点，只有充分了解自身的优劣势，摆正位置，才能形成自己的经营特色。
优势主要体现在：
首先，我国的中小企业大多为民营企业，产权约束明晰，投资决策非常谨慎。
由于中小企业的决策机构比较小，信息反馈和上下级沟通迅速，能够以最快的速度抓住市场机会，也能够较灵活地撤出市场。
其次，有一定的技术优势。
中小企业在融资方面虽然不具备优势，但它个性强，善于在大企业技术垄断的夹缝中立足，将科技转换成现实生产力耗费的时间和成本也较少，对事关自己生存与发展的技术，其创新热情很高，目前已有部分中小企业在技术创新领域有所突破。
再次，有一定的跨国经营的经验积累。
尽管中小企业经营规模小，融资渠道存在不少问题，管理水平也不高，但其中的一部分企业在服务国内市场的同时，已开始通过各种方式接触国际市场，在海外建厂、设立分支机构或从事对外工程承包及劳务合作。
劣势主要体现在：
一是由于刚刚加入WTO，对一些国际惯例和通行规则的运用不太熟悉，对相关国家的法律、政治、经济形式缺乏了解。
由于受制于财力、经验等，无法对国际市场深入调研，导致企业在跨国经营的过程中信息传导机制不健全，不能把握国际市场的最新动向。
二是资本技术构成低。
中小企业融资渠道较少，普遍缺乏资金，企业技术结构中高新技术比重过低，出口商品附加值低，技术贸易和服务贸易发展缓慢，市场份额小。
三是知识结构不合理。
中小企业的管理人员知识结构偏低，尤以厂长、经理更为突出。
从业人员的文化素质也普遍较低，这与当今突出以知识和科技作为企业核心竞争力不相适应。
四是竞争力弱，受市场等因素的影响大。
由于在生产规模和资本积累方面处于劣势，我国中小企业的劳动生产率普遍较低，生产成本高，在市场上缺乏竞争力，其产品和技术大多属于模仿性质，创新较少，竞争性不强。
促进国际化经营的对策
在新的历史条件下，要推动我国中小企业国际化经营跨上新的台阶，必须从具体国情出发，借鉴国外成功经验，从宏观和微观两个层次入手，采取积极的对策措施。
在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境。
建立健全中小企业法律保护体系。
至今为止，我国还没有出台一部确定中小企业地位、保护中小企业发展的法律法规，这应该引起有关部门的高度重视。
首先在立法方面，应尽快出台较完整的保护中小企业的法律体系，以明确中小企业的责任权力，保护中小企业的合法权益其次，管理机构应在中小企业逐步做到产权明晰、政企分开的基础上，将有关部门涉及中小企业的管理职能进行归并，成立具有综合协调能力的中小企业管理局。
中小企业的国际化经营应纳入国家总体规划，制定相关政策和配套措施，予以鼓励和扶持。
对具备自营进出口条件的中小企业，经贸部门应授予进出口经营权对其它中小私营企业，则应组织它们通过专业外贸公司开展涉外经贸对中小企业的对外投资，应具体实行分类指导、协调和监督，支持企业外向性产品的研究与开发，分步骤在境外设立投资贸易咨询、国际营销和海外投资促进会等机构，发挥涉外经济咨询、法律、会计、市场调查等中介机构的作用，促进私营企业产品的出口。
赋予中小企业平等的国民待遇。
要清除长期存在于不同企业间的不平等待遇，尤其在市场准入、出口融资等方面，中小企业应该象国有企业、外资企业一样被一视同仁。
政府和金融机构应当从长远战略出发，选择一些具有一定规模、未来可能成长为外向型企业骨干的私营企业，进行重点扶持，在信贷政策上给予倾斜，以培育外向型经济新的增长点。
提供税收优惠。
政府应在税收上为中小企业的出口提供双重扣税，即除了让涉外企业享有税收优待之外，另增加出口产品扣税优待。
在微观层次上，中小企业必须切实提高自身综合素质，增强企业的竞争实力。
树立国际化经营理念，进行制度创新和管理创新。
中小企业必须树立国际化经营的理念，彻底改变落后的企业制度、传统管理模式和低层次服务方式，建立既能适应本土文化和市场环境，又能与国际接轨的现代企业制度、管理模式和服务规范。
实施战略联盟，打造企业旗舰。
我国中小企业要在WTO的平台上与跨国公司竞争，必须走强强联合、战略联盟的道路。
通过建立多种形式的企业战略伙伴关系，扩大企业规模和市场规模，最终使企业资源得到优化配置。
同时，战略联盟的建立，有利于企业资金的筹集，强化多角化经营，减少经营风险。
吸纳更多的国际化经营人才。
为了适应国际化竞争的需要，中小企业必须以人为本，进行组织制度、管理体制及用人机制等方面的改革和创新，注重培养和选拔熟谙技术、外语、经济商务、涉外政策的复合型人才和具有国际贸易、国际金融、国际投资、高新科技、法律、财务会计等知识的专业人才，组建一支适合国际化经营的人才队伍。
着眼于国际市场进行产业结构调整。
中小企业的产业结构调整，既要服务于我国经济增长的可持续性和安全性，又要着眼于国际市场，注重在资本市场上的成功运作，实现产业资本与金融资本的融合，并通过网络化、数字化的手段提高企业的经营管理水平，提升企业的竞争力。
中小企业跨国经营四大效果
资源转移效果
中小投资企业可以以当地厂商的资格享受东道国提供的流动资金供给、能源供给、原材料供给和交通运输、通讯等各种基础服务，由此创造的经济收入，除部分转化为工资和税收提供东道国分享外，相当部分可转化为我国投资的利润收入，还可吸收和传输国外先进的技术成果和管理经验。
产业结构调整效果
在国内生产、产品出口受到较多贸易壁垒限制的条件下，通过跨国直接投资将有利于成熟产业的调整和转移。
这些产业的部分转移，既使国内过剩的生产能力得到利用，又为国内产业提供了外汇资金来源。
国际收支效果
跨国经营在增加国家外汇收入方面有以下积极作用：
直接创造外汇利润带动和扩大产品出口，增加和扩大非贸易外汇收入，境外企业进行的反向投资以及联系介绍外商对华投资，可增加外汇流入，改善我国国际收支状况。
市场竞争效果
跨国直接投资不可避免地会改变当事人双方国家的市场竞争结构。
一些率先跨国发展的中小企业，将会因为在国外取得了新的市场空间，或者取得了稳定的资源供给或新的技术信息，而大大增强自己的竞争实力，使其竞争地位发生跃升，使国内竞争对手感受到了新的压力。
这将迫使国内竞争者或者也跨国发展，或者改进经营，加强研发，提高产品质量，在国内市场应对挑战。
麦肯锡：
家族企业的经营之道
2004-08-2514:
41 来源:
麦肯锡季刊
大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。
事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。
大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。
这些企业都懂得在专业经营的同时，维持家庭幸福之道。
在先进国家与新兴市场中，大部分的公司是以家族企业起家。
他们凭着企业家的愿景与精力，从创业之初的筚路蓝缕，蜕变成各自经济中的主力。
这种情形不单在新兴市场中仍屡见不鲜，例如韩国的财阀企业（chaebol）和拉丁美洲的grupo，甚至在北美和欧洲也所在多有：
威名百货（Wal-Mart，又译沃尔玛）、Bertelsmann和Bombardier等便相继成为龙头企业。
但是家族企业──亦即由某一家族持有控制性股数的公司──却面临着一个不得不正视的现实：
统计数字显示家族企业长期成功的机会渺茫。
事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。
其实这个数字并不令人意外，因为一家公司在竞争日益激烈的市场上，本就会面临诸多挑战；要让为数日渐增多的家族成员用心持续经营，更是难上加难。
这些企业的风险之一，来自于创办人的第二代，他们的魄力与机智可能不及第一代，却坚持对公司的管理权。
等到第三代接班之后，不断扩充的家族成员与分支，几乎注定要纷扰不休。
他们不以公司的利益为己任，反而为了股利的多寡、董事会的组成、或执行长的人选而争论不休。
不过还是有少数的家族企业摆脱这种宿命，生意一代比一代兴隆。
为了进一步了解老字号企业的经营之道，麦肯锡访问了11个家族企业的领导者──他们都是董事长或家族持股的代表。
在这11家公司中，九家位于美国与欧洲，另两家属于新兴市场。
这些公司全都是百年老店──最年轻者已传到第四代，最老的则已有250年历史，传到第11代。
他们不仅历史悠久，而且家大业大，经营有成。
其中有七家公司的营收超过100亿美元，旗下企业达六家者，每家净值亦都超过50亿美元。
这11家公司近几十年来不但长足成长、获利丰润，而且财务体质健全，资产负债比极低。
我们样本中的这些公司──其中有些是上市公司──历经了经济萧条、战争和其它种种动荡，家族掌控却依然屹立不摇。
他们的经验可以作为年轻家族企业的借镜，学习在面临世代交替时，如何创造一个受家族掌控、又能长治久安的企业。
对我们所访问的这些公司而言，成功的关键在于广义的强势治理：
强烈的认同代代相传的价值观，并清楚意识到所有权的真义。
所有权是福也是祸：
拥有所有权的家族一方面可以毁灭整个企业，一方面又可以塑造这个企业并享有其获利。
在我们的研究中，掌控企业的各家族皆体认到这层危险，因此建立了一套制衡系统，好让自己的家族能执行其在企业治理三大领域中的角色：
所有权、董事会、管理权。
大家族往往根据一些杂乱无章的口头和书面协议──有些具法律约束力、有些则无──处理以下等议题：
董事会的组成与邻选；哪些董事会决策需采共识决、多数决、或股东大会的参与；执行长的任命；家族成员在何种情况下可以（及不可以）介入公司作业；股权在家族内外交易的规范；以及企业和财务策略的界线。
这些经年累积下来的协议，有助于化解世代接班所常会引发的争议，而家族企业长期成功的两个主要条件，也可因此有了稳固的基础。
这两大条件就是：
专业管理和家族继续当企业所有人的决心。
治理有方
有了一套明确的规则与方针，加上家族冲突可妥善控制，家族企业就可以放心执行长期成功的策略。
一些不断出现的关键因素包括：
强势的董事会以及人事决策中对精英领导的坚持、风险分散和透过积极管理进行业务更新、以及长期的财务政策。
强力的董事会
强大的董事会对于家族企业而言特别重要，由材能兼备的外人提供不一样的策略观点，有助于家族企业补足其经营技巧。
一名第四代的家族领袖就曾说过：
「我们不能做管理者。
我们必须是企业治理的专家。
」确实，在我们研究的家族企业中，大部分的企业治理都有超过上市公司的平均水准。
即使公司股份全数由家族成员持有，董事会中外部董事的席次也往往占绝大多数。
某个家族便规定，公司半数的董事必须由其它企业的执行长所担任，而且这些企业的规模必须至少是自己公司的三倍以上。
令一家公司则成立了一个独立的部门，专门负责提名与选举三分之一的董事会成员。
不过在大多数的企业中，外部董事还是由家族提名与选举。
董事──不光是外部董事，而是所有董事──的提名与选举程序因公司而异。
一家公司的董事会：
董事会挑选新成员，然后由约30人的家族委员会通过，再由股东大会正式通过。
另一家公司则是由股东大会根据一股一票的原则，从一串候选人名单中，选举出董事会成员。
还有一个较常用的做法，就是由家族中的某几房集合他们的持股，然后选举出一批董事集团。
每家公司的机制各异其趣；真正重要的是家族必须了解到强力董事会的重要性。
长期绩效焦点
这些开办多年的家族企业不约而同都将强烈的绩效文化，结合量化的成长与获利目标。
某家公司就以超过股市大盘指数25%的报酬率为目标：
该公司领导人说：
「如果报酬率不超过股市的话，继续这个家族企业有什么意义？
」有趣的是，当问到历史报酬率时，受访的家族成员皆未提到公司或他们本身过去一两年的绩效。
他们所提到最短的年份是五年，最常讲的是一二十年。
过去一二十年来，大部分公司的股东报酬率都达到或超越股市指数的水准。
对于历史悠久、又想长久经营的家族企业而言，景气循环是严酷的现实问题。
「我们经历了世界大战和超通货膨胀。
我们从不指望好日子会长久；也不认为苦日子会持久，」一位家族领袖说。
总而言之，这些公司都是绩效导向却懂得避险，因此在景气繁荣的时候成绩未必那么亮丽，但在长期都能维持良好的获利。
维持家庭和乐
除非专业经营，否则没有一个家族企业可以撑得下去。
但要让家族成员世世代代都有当经营者的意愿，也同样重要。
外人可能不解，家族何苦要竞竞业业；为何不把公司卖了，让家族成员将收益投资在资本市场上？
家族企业的领导人常主张，一个集合众人之志、专业管理的事业，要比分崩离析、各自有所投资的零星企业，更有存活和成长的机会。
这一点还有辩论的空间，并不是所有的家族企业成员都同意。
但家族企业确实也能提供非经济的效益：
崇高的社会地位、维持家族传统的骄傲与归属感、以及家族成员参与家族事业和追求共同利益的机会。
成功的老字号家族企业累积了许多维系家族向心力的方法。
私人所有权制度可以鼓励家族成员留在公司里奋斗，因为他们可以追求多角化经营策略，让家族财富安全的留在自家财库。
同时家族成员也比较不容易脱手，因为私有公司的价格通常因为流动性较低，以及缺乏投票权的缘故，而较市场有极大的折价──约较公司预估经济价值低20%到50%。
为了对抗非家族成员的入主，很多家族企业也限制股票的交易。
想要出售手中股份的家族成员，必须让自己的手足与表（堂）兄弟姊妹有优先否决权。
此外，控股公司通常会透过股份赎回基金，向现有的家族成员买回股份。
某家公司在几代以前就规定，公司股份只能以远低于公司净值的价格售出（通常较预估市值低二至三倍），且只能卖给家族成员。
确实，历经岁月洗礼的家族企业，其核心理念就是：
所有权不是出售股份的权利，而是让公司在传承给下一代时变得更茁壮的责任。
在接受我们访问的家族企业中，有两家在近年曾遭逢严重的危机──一家是陷入业务困难，另一家则是家族与管理阶层的互动出现问题。
在这两个案例中，由于公司本身的所有权架构不利于出售，主事的家族必须自己解决问题，而不是束手就擒──当时他们确实都拿出了解决的办法。
如果这两家企业是上市公司，绩效可能会大打折扣，所有权也早就跟着易手。
由于脱手不易，加上股利相对较低，有些家族企业利用「变现活动」来满足家族成员的现金需求。
所谓「变现活动」指的是出售控股公司旗下的上市公司股份，或将家族的持股抛售给员工或公司本身，其中的收益归家族所有。
某家公司的董事长是这么说的：
「家族的每一代都会主办这类的变现活动，如此才能继续经营业务。
」变现活动可以分阶段进行；比方说，家族成员有权每隔五年出售手中的持股，价格依原先订立的规则来计算。
但总售出股数会有限制，金额也会分好几年支付，以免公司的财务吃紧。
不过有些家族未必能靠这么做获得可观的经济利益，但因为教育使然也接受这种情况。
随着世代更替，老字号的家族企业都会面临一大挑战：
在家族规模日益壮大，但只有少数人能参与管理的情况下，要如何吸引家族成员继续维持对公司的所有权？
多位受访者都强调一点，那就是家族企业使得他们的生活更有意义。
这种生活型态通常以各自独立的家族机构为中心：
由家族委员会向规模更大的家族大会负责，而家族大会则以排解家族纠纷、就重大议题建立共识为主要责任。
家族委员会或许也要监督家族办事处，家族办事处系由自家企业出资赞助，协助想要从事社会工作等公共利益的家族成员，透过与家族办事处有关系的大型慈善机构达成其目的。
慈善事业可以提升家族价值、让在不活跃于公司业务的家族成员从事有意义的工作、并且使年轻一代参与实际决策：
例如一群14到18岁的年轻人，每年可以有10万美元的预算让他们决定要如何分配给慈善机构。
诚如一名家族控股公司的老板所言，这类活动「让大家团结在一起」；家族成员「一起分析问题、形成策略。
他们从中学习到为决策负责，并贯彻执行。
」
另一个维持家庭幸福的方法是为成员提供服务。
资产管理是最主要的服务，但其它服务也同样重要──例如税务、下一代的教育咨询、甚至家务。
有些家族办事处的工作人员甚至高达40名。
家族办事处可能也要负责主办定期家庭聚会，有还要集合分布在世界各地的上百名成员。
这类聚会让大家族有机会交流，共同讨论家族和公司事务，有时甚至可以就重要事项进行正式或非正式的投票。
另一个重要的意义就是可以让年轻、有时也是娇生惯养的一代，有机会了解经营大型家族企业的现实面。
为了协助这些小朋友明白复杂的管理技巧，以及学会这些技巧所需付出的努力，许多家族会让年轻人实地到家族旗下的公司访查或见习。
托尔斯泰有句名言：
「每个幸福的家庭都大同小异，但每个不幸的家庭却各有其不幸的际遇」，对家族企业而言这句话也许颇有几分道理。
各行各业里成功的家族族企业所采取的方法，绝对值得想要向他们看齐的年轻企业深思。
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