HM渠道管理.docx

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HM渠道管理

H&M的渠道管理

一．H&M档案2

二．H&m制定渠道战略的流程4

三．H&m的设计渠道层次8

四．管理渠道成员11

H&M档案

◆  瑞典快速时尚品牌

 H&M 介绍：

      H&M于1947年由ErlingPersso在瑞典Västerås市创立。

如今，H＆M是欧洲规模最大的时装零售商之一.H&M在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。

位于瑞典Västerås市StoraGatan大街的老H&M店是世界上第一家H&M专卖店。

H&M品牌名是由“Hennes”（瑞典语中“她”的意思） 女装与男装“Mauritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H&M”自2004年起，不断推出与顶级大设计师联名系列，一个个便宜又颇具设计师特色的联名设计系列成为H&M每年一度的招牌菜。

2008年，H&M与大设计师联名的新高潮是川久保玲×H&M的圆点衣和不对称剪裁系列，在H&M东京店上市时引发了混乱的疯抢，上海H&M店里的几件也在10分钟之内卖光。

H&M设计师工作的地方叫“白房子”，位于瑞典斯德哥尔摩市中心一栋低调的大楼里，这里几乎囊括了全瑞典成熟的老设计师与崭露头角的设计新锐。

不在伦敦的跳蚤市场或巴黎的布料集市挑拣时，H&M设计总监玛格丽塔·范·登·博施（MargaretavandenBosch）就会在H&M“白房子”里坐阵，统领着H&M100多位设计师为“H&M饭”们编织着平价时尚梦。

玛格丽塔·范·登·博施（MargaretavandenBosch）所带领的H&M设计团队像对待容易腐烂的水果一样对待H&M时装，保持新鲜、流动。

一件H&M时装从设计到出现在店面只要20天，全球超过1500家H&M店每天都在以如此速度更新（比这更快的只有西班牙品牌快速时尚品牌ZARA，但ZARA的售价要比H&M高30%-50%，店面数量少于H&M；GAP的同类衣服的周期则需要一个月）。

“只有被大多数人所接受，才是真正的时尚。

”

H&M做广告的钱也没少花，凯特·莫斯、麦当娜都曾是H&M代言人，但这些产品本质之外的花销并没有转嫁到H&M产品的价格上。

这是种聪明却难拿的策略，H&M既让大众接受，又准确抓住了自诩清高的精英们感到颤栗的要点，拉拢他们。

当代的时尚偶像美国新任第一夫人米歇尔·奥巴玛，大选日穿NarcisoRodriguez，平常日子穿H&M。

要么买最好的，要么买最便宜的，没有中间道路可走。

可H&M又出人意料地将两端拧结在一起，看上去，H&M就像个年轻姑娘，她的热情活力、八面玲珑、亦正亦邪，仍让那些老派人感到迷惑。

可H&M创意总监玛格丽塔·范·登·博施并不同意这个比喻，她不愿意将范围限定在男性或女性，而是“一种人，一种追求又便宜又好的产品的人。

”说的其实不是H&M，而是H&M的顾客。

H&M为什么可以这样便宜？

H&M买最便宜的布料，不拥有自己的工厂，所有代工加工点都选在劳动力最便宜的地区，比如中国、土耳其，H&M坦率承认这一点。

1997年H&M发布承诺，所有商品全部标注生产地。

当时正值奢侈品牌苦心营造神话的辉煌时期，这项宣言遭到排斥，斯特芬·帕森说：

“为发展中地区带来积极影响的方法，就是到那里去，买他们的东西，给他们工作。

”

二．H&M的渠道

1.H&M把这种三合一的成功方程式，大量复制到其它的市场。

H&M虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国。

1982年，H&M当时还只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。

如今公司的野心已经从欧洲燃烧到美洲，在十四个国家共拥有八百多家分店，去年营业额中有88%来自国外市场。

2003年公司新开的分店数则预计将达九十家。

公司过去6年的扩张率约75%，现在的目标是，每两年进入一个新国家

2.H&M不设工厂。

产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商。

H&M也不拥有门店。

而是从国际和当地业主手里租赁店面。

3.H&M在中国的专卖店都是归属于中国的办事处管理的，其组织结构基本都是依照总部的要求设计的，每一级都有组织管理机构；同时每一级都有，每一个部门都有组织管理机构，处理系统。

在业务流程方面，在各市场领域基本上都是公司总部按预算为个办事处处理资源。

三．渠道功能

1.H&M借助于这三大销售渠道不断发展。

尽管专卖店是H&M的首要销售渠道，但是，网购与邮购业务巩固了H&M的形象，并提升了顾客服务水准，从而使得H&M更加贴近顾客。

虽然集团的扩展重点在于专卖店，但是在将来，越来越多H&M市场的顾客将能够通过网络和邮购目录选购商品。

2.现在零售竞争相当激烈，开店之前有好的宣传相当重要！

H&M的开店流程更长：

还包含网络报广公交站等信息渠道宣传。

这个其实没有太多的技术含量，原来家乐福开业时候也搞得风雨满城的，但是家乐福是所有人都可以去购物的，而H&M就是小店而已，其开店前的大手笔，每次开业都来个“双胞胎”足以看出其对北京市场长远的信心！

将品牌的长期发展融入在近期开业的门店上面，同时要在网络等信息渠道上面做大量宣传,可以说开店速度很快！

3.H&M本身在营销方面就很强，他们的服装卖的就是款式和潮流，门店开业的宣传也验证了其在此方面的功力

◆   H&M在合肥店地址：

   合肥市国购广场之心城万达广场

◆   H&M官方网站：

        （H&M中文网站）

二H&m制定渠道战略的流程

（一）制定企业的总体战略

H&M是一间来自瑞典的时装公司,H＆M是欧洲规模最大的时装零售商之一，在这里您的事业发展永无止境。

在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。

以销售量为衡量标准，这里的工作节奏明快、内容丰富、毫不枯燥——一切以客户为中心。

H&M以最优惠的价格，提供时尚与品质。

得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学。

商业理念是以最优价格，提供时尚及品质从而为顾客创造无可比拟的价值。

实现途径：

鲜有中间商和大批量采购

（二）制定市场营销战略

1.H&M不设工厂。

产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商。

2.H&M也不拥有门店。

而是从国际和当地业主手里租赁店面。

3.H&M的最大特点之一是从服装设计到成为专卖店中商品的时间极短。

这使得消费者能够更快速得接触到最前卫的时尚商品。

还有助与压缩成本，H&M的产品比定位类似的西班牙品牌Zara还要便宜一些。

款式多、数量少的销售理念运用了长尾效应的原理。

H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二，公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。

4.H&M在宣传方面投入也很多。

除了广告外，它还与著名设计师或名人合作

（三）用swot法分析渠道形式

优势：

效率高，时间短，成本低。

定位清晰等。

为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。

劣势：

不一定符合中国本地市场顾客的需求。

本土的知名度低，和本土流行品牌竞争力的优势不强。

店面少，覆盖率不高，人们对其的了解少。

机会：

拥有强大的竞争力，公司规膜强大。

为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。

由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。

威胁：

并未完全打开本土市场，和本土品牌竞争不具竞争力

（四）制定分销渠道的目标

1.品牌：

H&M打流行牌。

公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。

所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。

2.销量：

5年里H&M不断地发展壮大，先后建立350个连锁店，营业额增长70%，税前利润翻番达到12.8亿美元。

H&M目前在欧洲、加拿大、美国等17个国家和地区设有商店。

公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。

3.利润：

H&M的增长目标是每年增加10%至15%门店，同时提高现有门店的销量。

增长所需费用完全来自公司自身的资金，重点将放在继续提高品质和利润率上。

据上海淮海路H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。

4.新产品：

公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。

公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。

5.经营范围：

H&M提供男装、女装及儿童时装等品牌

（三）从顾客需求出发设计渠道，制定具体渠道战略，建立竞争优势

1.长度：

采取的是二层渠道。

要建立自己的地区批发机构，将产品批发给零售商，再有零售商销售给消费者。

2.广度：

h&m服饰适合较宽的渠道。

H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。

公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。

3人员：

公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。

虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。

H&M大手笔投入年营收的4%在营销经费上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。

　4成本：

同瑞典其他大型连锁商一样，把生产环节转移到低成本国家进行，以保持产品在价格方面的竞争优势；

　5H&M不设工厂：

产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商。

H&M也不拥有门店，而是从国际和当地业主手里租赁店面。

　分析渠道决策的经济性

1.在H&M购物必须要很容易且有趣。

因此公司非常注重店面设计及产品摆设细节。

例如，橱窗摆设

所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。

为了让顾客很容易寻找到店面，公司在计划开设新分店的地点时，也一定不计代价寻找最佳的地点。

2.在每一阶段极具成本意识。

拥有高效的配送系统，成本低，效率高。

但是：

毛利仍然能够维持在53%左右。

3.经济节约。

从构想阶段到终端顾客，贯穿所有环节。

品质监控包括广泛测试，同时保证生产的产品对环境的影响降到最低，以及保证良好的工作条件

（五）评价渠道战略的适应性和可行性

1.H&M“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性，符合新一代年轻群体的需要。

2.价廉物美。

在亚洲或许少被提及，但是在欧洲却是名气不小。

以销售量为衡量标准。

价格平民化，适应了将来战略的需要，使自己的竞争对手陷入困境。

3.公司与供货商间密切合作，严格控制每个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。

H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。

4.不一定符合本土市场顾客的需求。

店面较少，知名度不高，影响力不高。

5.和本土流行品牌相比竞争力不强。

价格虽然低，但在本地价格任然较高。

三H&m的设计渠道层次

一．渠道的长度

在今天迅速变化的竞争环境里，品牌制造商与其供应商、渠道商和消费者的关系越来越密切。

单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。

企业必须通过不同路径，加入某个群体企业，例如：

合肥地区h&m的零售商就入住了像国购这样的大型购物中心。

强强联手。

1.就产品因素：

根据服装企业低附加值的特点，虽然要尽可能的降低中间环节的成本，但厂商采取短渠道的方法而言，会花费大量的人力和物力，分销成本增大。

2.就市场因素：

合肥市场的顾客需求量大，所以要建立自己的地区批发机构，将产品批发给零售商，再有零售商销售给消费者。

3.就购买行为因素：

顾客的购买服装的频度越高，一次的购买量越少，产品价值低，因此需要利用中间商进行分销。

就合肥市场而言，我采取的是二层渠道

二．渠道的宽度

1.市场因素：

合肥服装市场规模较大，渠道较宽。

目标人群

的聚集度弱，居住分散，所涉及的空间范围广，适合采取宽渠道的方法，利用更多的批发商来出售产品

2.购买行为因素：

a。

顾客购买服饰的季节性较强，厂商在应季时要求短时间达到一定的铺货率，因此适合较宽的分销渠道b.顾客购买服饰的频度较高，越需要采取更多的中间商进行分销。

3.产品因素：

服装产品质量较轻，价值较小，规格化生产，技术性较小，产品的生命周期较长，所以适合较宽的渠道。

因此，合肥地区的h&m服饰适合较宽的渠道

三．渠道的广度

1.类型：

为了增加合肥市场的覆盖面，降低中间渠道的成本，节省不必要的费用，更好的满足年轻群体顾客的需要，果断选择多渠道战略。

2.多渠道的步骤设计：

a.识别目标消费者的渠道服务水平：

店面的交通便利，人群的集中度，服装的摆饰组合，等待结账的时间，服务的态度。

b.确定所有能提供这些服务的分销系统。

发现客户所喜爱的分销系统

c.评估分销系统的可适应和改变成本

d.搜集管理层对分销系统目标的意见

e.比较消费者，管理层期望的理想渠道和现实

任何不满意都是由于错误的执行渠道政策

f.建立评估企业渠道的关键标准体系

g.正视差距，改进渠道。

选择消费者满意的渠道，加以改进

H&m的渠道模式

据合肥地区服装企业的特点，因由生产商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，所以选取的是垂直分销渠道模式。

H&M自身没有任何工厂。

相反，它与主要位于亚洲及欧洲的约700家独立供应商进行合作。

H&M在全世界有20家生产办事处。

而我则改成：

1.在安徽某地区设工厂，充分本地区的劳动力资源和成本优势，降低中间环节的运输成本，最大限度降低成本优势，使企业在降低衣服的价格时取的优势，能与本地域的传统服装品牌相竞争

2.扩大安徽地区的市场地域及其周边省份的市场，逐渐占据中国市场。

扩大市场范围后，在中国的劳动力低廉和交通便利的地区在设工厂，充分降低生产成本。

3.建立自己的销售分公司和办事处，通过实施产供销一体化及横向战略而形成的一种关系。

通过h&m企业内部的组织管理级管理制度而建立起来的。

优势：

1.能够保证品牌的统一化，树立本土的品牌形象

2.行动的一体化。

能够统一指挥，从生产到销售的各个环节都在总公司的控制之下，提高运行效率。

3.能够降低成本，减少流通环节

4．接近消费者和市场，提高知名度，占据本土市场

四管理渠道成员

一．激励渠道成员

对中间商的激励措施 

a.开展促销活动。

广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。

生产者还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。

目地：

增加H&M中间商的销售额，提高其知名度

项目

生产商

中间商

广告宣传

20000

会展布置

2000

1000

基本物资

1000

人员费用

2000

1000（元）

总计：

生产商费用：

25000中间商：

2000总计：

27000元左右

2.现金折扣

积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分后货款等产品出售后再全部付清的方式，（规定还期限为2个月或4个月）间商资金不足的困难或者对于一次购买的大数量的给予价格优惠。

具体如下：

数量折扣：

200件

400件

800件

1000件

1000件以上

9.8折

9.5折

9折

8.5折

8折优惠

现金折扣：

二个月还款

四个月还款

一次性付清

30%及以上

50%及以上

30%及以上

50%级以上

8折

8.5折

8.6折

9折

7.5折

季节折扣：

在旺季转入淡季之际，鼓励中间商多进货。

设计为：

多进20%可以多让利10%的折扣；多进20%以上者可以多让利15%的优惠。

3.相互交流方面的激励和 工作、计划方面的激励

1．向经销商提供最新产品。

关于推出最新的服装设计产品等

2定期的信息交流。

和经销商进行进行相关沟通等

3经常磋商 ，对经销商的困难表示理解，常交换意见。

4一起进行计划工作，担长期责任

5．安排经销商会议 ，供销售人员以加强销售队伍

6广告和促销方面的资金支持，培训推销人员。

评估渠道绩效

1.从社会的角度

总销售目标：

安徽地区的h&m的年收入较去年增长30%；

渠道评价指标：

增加20%的老顾客较去年；保留老顾客，提高顾客的忠诚度，增加竞争力。

评估过程：

a.效果：

以较去年20%的成本将服务和产品卖给到消费者的安徽销售能力。

b.我们购买的产品和服务和h&m在全球范围内的质量是一样的，不会得到不等价的对待

c.效率：

渠道的运行效率，是否达到了总的销售目标额了，评价指标是否有效提高。

2.从企业角度

a.渠道运行状况评估

（1）h&m的中间商、生产商和采购商的关系是否融合，配合是否有效。

（2）h&m渠道的通畅性。

例如最新的服装设计能否即使达到消费者的视野里。

是否有断货现象

（3）H&M渠道的覆盖面。

合肥地区作为安徽地区的最大销售地区，店面的分布是否合理，渠道数量是否合理。

B．渠道服务质量评估

1.能否及时满足顾客的需求，并从顾客获利的实物流通的计划、实施和控制。

2.顾客的抱怨及处理

H&M应及时建立顾客抱怨管理制度。

（1）鼓励顾客公开提出批评和建议，对那些私下抱怨的顾客进行追踪调查，积极收集顾客顾客对其产品和服务反应的完整资料，进行分析。

（2）建立顾客抱怨卡等

3.经济效果评估。

进行历史比较法，对于高出平均水品的渠道成员给予奖励。

化解渠道冲突

1劝说、清理渠道成员  

   过劝说来解决冲突其实就是在利用总部作为掌握渠道的领导力。

劝说的重要在于使各成员遵守自己曾经做出的关于超级目标的承诺。

对于不遵守渠道规则，屡犯不改的经销商劝说失败时，经销商作为渠道上游必须对该客户进行重新审查，将不合格的店清除系统

2加强社店双方的沟通  

  道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时难以消除误会。

3进行协商谈判

   谈判的目的在于停止成员间的冲突。

妥协也许会避免冲突爆发，但无法解决导致冲突的根本原因。

只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。

其实，谈判是渠道成员讨价还价的一种方法。

营销渠道冲突管理常有之事。

在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。

 4运用法律手段  

   冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。

对于这种方法的采用也意味着渠道中的上游出版社领导力不起作用，即通过劝说、谈判等途径已经没有效果。

运用法律手段是解决冲突的最后选择。