赢在顶层设计 备讲稿.docx
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赢在顶层设计备讲稿
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顶层设计，这套方法能站在企业的最高层面和未来5年的时间跨度去考虑问题，有高度、有广度和深度。
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作者简介
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改革初期我们是摸着石头过河；十几年前，我们整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见；现在，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。
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顶层设计得最终目的是：
成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。
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目录
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转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。
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美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。
市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。
企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。
小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个大机遇。
谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。
中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越。
个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模定制”，也可以称为是“个性化定制”或“一对一营销”，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是定制，这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。
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苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”，也就是国人常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念。
这才是苹果的核心竞争力。
优秀的企业一定是搭台唱戏，筑巢引凤，调动全社会的资源为自己服务，谁会整合社会资源，谁就能成功。
十五年后，知识管理平台会很重要。
“中国制造”总会走向“中国创造”。
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靠小聪明、好点子赚钱的时代过去了，靠关系做生意做不大了。
未来必定是大浪淘沙，企业不能再“重战术，轻战略”。
只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源、制订计划，才能明确成功的“逻辑”，才有希望从偶然成功走向必然成功。
这个“成功的逻辑”对于一个企业来说就叫战略，而这种寻找企业“成功逻辑”的过程就叫做顶层设计。
中国企业现在还没有到谈论执行力的阶段，因为谈论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略，即执行的人要明白执行什么,为什么要执行，执行了有什么好处。
没有清晰的战略和计划，光有一些好想法是没有意义的，执行力并不会单独存在。
企业要想提高竞争力，必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍，唯有这样才能把企业的经营模式从推销上升到营销，才能从根本上提高企业的竞争力，掌握主动权和主导权。
战略规划是推动市场部建设的起点。
企业有顶层设计，就有真正意义上的战略，企业可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，加快产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来3～5年的产品开发路线图。
部门之间不配合是因为大家的利益不一致，无法形成合力。
解决此问题要求企业正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合起来，让员工为了自私的个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。
把目标设定清楚之后不断问自己：
什么情况下能够达到目标？
如果想达到目标，就目前情况来看，缺什么资源？
资源在哪里？
如何去配置资源？
这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而企业顶层设计的过程就是推动思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，最终形成一支有战斗力的团队。
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应对宏观经济的转型和味观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。
转型战略不明这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
团队认识不同导致不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。
执行力不强背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。
部门本位主义由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。
部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。
由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，更没有建立内部客户制度，因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户，应当对谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。
由于企业的高速发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现内部管理“掉链子”的状况。
今后不管是制定什么制度，一定不要盲目乐观，更不能高高在上，以为自己拥有制定规矩的权力，想怎么办就怎么办，必须把问题的复杂度想清楚，把各种可能发生的问题想清楚，要认真听取所有利益相关者的意见，而不仅仅是围着老板转。
千万级企业最重要的工作，就是设计好商业模式。
与其同时开几十家店去试错，不如把一家店成功的逻辑总结归纳出来，把为什么一定成功的道理说清楚，然后再去批量复制。
亿元级企业必须有清晰的品牌定位，有明确的目标客户群，这样才能让用户对号入座，有归属感，有忠诚度。
一个品牌要想出类拔萃，必须与众不同，要用目标客户听得懂的语言，站在客户的立场上给他们一个充足的理由去选择你，因为客户关心的永远是他们自己的利益。
企业进入十亿元年营业额的时候，工作重点将再次转移，企业家的头等大事就是设计好未来5年的发展战略。
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没有管理哲学做基础，任何制度都是没有生命力的，甚至有可能违背人性。
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尊重人、相信人并不意味着纵容，千万不能把人性化管理误解为人情化管理，制度一定是无情的、严格的，但处理人的方法却是有情的、合理的。
确切地说，要让每一位员工都明白，自由是有边界的，没有出界之前充满了自由，出了边界就失去了自由。
逻辑性：
要清晰描述企业的“终极目标”是什么（管理科学），更要明确回答“获得成功”是因为什么（管理哲学）；不仅要有合理的经营理念与愿景，更要有具体可操作的方法论。
要按照发展愿景和战略目标，有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划，并按需要组织的人力、物力、财力等资源条件配套安置，实施、管理、监督、检验，环环相扣，纹丝不乱。
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明确所要执行的是什么任务（what）、为什么要做（why）、何时开始（when）、从哪里入手（where）、由何人负责（who）、如何去做（how）及要花多少时间和资源（howmuch），以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领，保证执行不出偏差。
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前瞻性预判：
顶层设计首先需要把未来5到10年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，告诉企业上下的每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权。
从后往前看：
这是一种逆向思维，根据目标去配置资源，是一种思维的革命。
一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，引导大家发挥出自己最高的水平。
系统化思考：
（可列举高建华老师给一家冰淇淋企业做培训时遇到的情况）遇到问题要多问几次为什么,不要被被表象所迷惑。
从表面上看，团队的执行力不高，其背后的原因可能是激励机制的问题，也可能是沟通机制的问题，而深层次的核心问题则可能是企业的用人机制问题，导致能干的员工不愿干（缺乏动力），不能干的员工不愿意学（缺乏能力），想干的员工不会干（缺乏方法论）。
方法论支撑：
西方企业注重方法论，注重过程控制，只要过程正确，结果就一定准确。
优秀企业与普通企业的差别：
市场营销。
苹果公司的市场部人员是销售人员的3-4倍。
中国企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是走正路，因为人性化的团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户，可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品，这一切都需要方法论做支撑。
数据化分析：
做决策不能基于感觉，必须基于数据。
一个企业要想追求卓越，就要从小事做起，把一件一件的小事做到极致。
要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，没有信息化系统，就不可能实现精细化管理。
民主集中制：
决策前民主，决策后独裁。
公司规模越大，越需要制度管人、体系做事。
科学化分解：
（可列举高建华老师在惠普合并康柏公司例子，形成的CIPOR）。
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过去30年成功的企业主要是抓住了机遇，而未来30年成功的企业肯定要靠实力。
企业的实力体现在什么方面呢？
看你是否拥有这四个权力：
主动权，主导权，话语权，定价权。
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远见卓识要求站在未来的立场上看机会、看问题，不是一味地迎合市场，而是主动去引导市场。
深刻洞察后的企业有了竞争情报系统，最高决策层在做决策的时候就有充分的依据，有量化的数据，可以做到精密制导，把握未来的商机，摆脱抄袭和模仿的窘境，实现厚利经营。
精细管理导致智慧型企业的岗位职责描述、绩效考评体系、培训课程体系等管理制度不是摆设，而是成为各级管理人员提高工作质量和效率的有效工具。
信息化系统建设也是推进企业知识管理的重要步骤，有了它才可能做到实时管控，并把管控隐藏在服务的背后，通过服务来实现管控，让员工感到被服务得很舒服。
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不管什么样的企业，要想彻底转型成功，都要把握好转型的三要素：
动力、能力、方法论。
企业家转型是第一步，属于远见和动力系统。
企业家转型完成后，就要在战略转型上做文章，把企业未来5～10年的发展目标与路径想清楚，写清楚，说清楚，让每一位员工都能明白和接受。
战略转型完成后，需要各个职能部门的转型，以便与公司的战略衔接上，根据公司战略调整各个职能部门的定位和工作重点。
最后是企业文化转型，当各个职能的转型完成后，需要把很多共识沉淀与固化下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。
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企业家转型来自企业家对未来市场的不确定性的敏锐感知，来自企业家对国家和国际经济形势以及宏观走向的前瞻性预判；企业家对国家和国际形势以及宏观走向的前瞻预判；企业家对竞争环境的演变和技术发展趋势的理性分析；企业家对个人事业和组织追求的境界眼光。
一个好的企业家是基于“利他”的理念去经营企业，把经营人心当做头等大事来抓，从而给所有的利益相关者带来独到的价值。
一个好的企业家让员工心甘情愿地追随。
一个好的企业家是居安思危的实干家。
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企业进行顶层设计时，所有的制度完善、流程优化都应当把员工利益放在第一位，尽量减少惩罚性条款，增加激励性条款，让员工心情舒畅地去表演，企业家和经理人只需要经常给那些优胜者更多的掌声和鼓励就够了。
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如果你问跨国公司的老板，员工利益、客户利益和股东利益哪个最重要，他一定会说三个都重要！
如果你坚持让他选出第一名的话，那一定是员工利益。
因为这三个利益并不矛盾，但却有先后顺序。
如果员工不满意，就不可能让客户满意；如果客户不满意，就不可能让股东满意，这是再简单不过的逻辑关系，但是却被很多人所忽视。
员工利益至上是整个企业顶层设计的核心，也是转型升级的核心问题，因为它是企业战略和商业模式设计的基础。
没有满意的员工，没有充满激情的员工，再好的战略，再好的商业模式，也无法完美地实施和落地。
海底捞之所以成功，之所以受人尊敬，就是因为他们始终把员工利益放在首位。
他们的做法与我所推崇的“惠普之道”有着惊人的相似之处。
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企业家是企业的领头羊，只有当领头羊想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向，才不会走弯路。
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中国经济总体增速放缓，市场机会越来越小，企业只能转向精细化管理，向管理要效益。
劳动力市场逆转，劳动力价格增加；环保压力不断增加，节能减排成为必然；互联网使得信息传递加速，企业信息透明度增高。
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最初是短缺经济阶段，然后是商品经济阶段，现在是产品经济阶段，未来是服务经济阶段和体验经济阶段。
产品经济阶段：
产品开始有自己的特色、个性和差异化，竞争强度不是会上升而是会下降，所以说中国企业今天面临的一个选择或者说挑战就是如何从商品经济转向产品经济。
而中国企业面临的一个选择/挑战：
如何从商品经济转向产品经济。
服务经济阶段：
服务会成为公司的利润源泉。
当核心产品的差异化越来越小，不同的企业只能通过设计与众不同的客户体验，来打造品牌特色。
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过去是“为人民服务”，而将来是“为部分人服务”。
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4.小众化市场的出现也就是中国中小企业时代的开端。
当整个社会走向个性化消费的时候，小企业时代就会来临，相信未来10年、20年，中国市场上会出现很多非常成功的中小企业。
不过，大众化市场还会一直存在下去。
即使20年以后，中国还会有一半的消费者是温饱型和小康型的消费者。
中小企业应该在某个方面做得比大企业好，否则就没有发展的空间。
5.必须提高产品的价值，走高价值路线，再高价值战略的前提下尽量降低成本，这是未来的出路。
中国企业要想发展就必须逐步放弃低成本战略，走差异化的价值驱动道路，尤其是中小企业，更没有资格参与低成本战略这个游戏。
6.重复式工作会渐渐被机器人代替，未来的员工更喜欢人性化管理、动力式管理。
现在的年轻人不再像父辈那样任劳任怨，而是讲究利益的平等交换。
他们喜欢“幸福企业，快乐工作”“工作与生活两不误”等现代企业管理理念。
他们向往的是优秀雇主，即那些把员工当做家人对待的好雇主，那些把员工培养成才的好雇主，那些能让他们引以为豪的智慧型企业。
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关于转型问题，企业家或高层经理人如何才能彻底想清楚呢？
最有效的方式就是“走出去，请进来”，与各个领域的高手进行深度交流与沟通，千万不要关起门来思考。
有人说，一个人能走多远取决于他与谁同行，我赞同这句话。
只要找对人，问对话,做对事，就可以省时省力，事半功倍。
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商人是一个企业的老板，他的经营宗旨和目标就是赚钱，用什么方法赚钱不重要，只要能赚到钱就行，这就是典型意义上的商人，结果才有了那句话“无商不奸”。
企业家的定义：
有理想有追求，基于利他的思想，社会责任感。
企业存在的根本价值：
帮助客户解决问题。
赚钱和帮助客户不矛盾。
中小企业进入新市场：
我能给客户带来什么独到的价值？
我解决什么尚未解决的问题？
我能在市场上生存的理由是什么？
互联网领域的明星企业无一例外都是找到了消费者未被满足的需求，在一个小小的方面做出改进甚至突破，就能赢得消费者的青睐和市场的认同。
基于“利他”的理念去思考问题，企业家很容易就会发现“蓝海”在哪里，因为看问题的角度变了，结果就会不一样，只需要学会换位思考就行了。
创新必须站立在客户的立场上来进行，必须让客户觉得有意义。
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创新绝对不是一帮技术人员坐在办公室里就能完成的伟大事业，必须与产品市场人员一道走出门去了解市场，了解客户需求，尤其是发现未被满足的显性需求和隐形需求。
要做好市场调研工作，就要定期走访三类人，分别是消费了不满意的客户、有需求没有消费的意向客户、自认为自己没有需求的潜在客户。
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走访市场，了解目标客户的现实需求、潜在需求和未来需求，说出来的需求和没有说出来的需求，自己感觉到的需求和被启发出来的需求，是产品市场人员和研发规划人员最重要的工作。
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（可举TCL的摸着石头过河的例子）当遇到难题的时候，不要关起门来思考，要问自己哪里没有这个问题？
西方企业则经常引进外行来进行交流、沟通、碰撞，因为外行没有思想上的束缚，可以天马行空地想象，提出一些看似理想化的解决方案。
企业一定要珍惜刚刚入职新员工的直觉，认真听取新人的感觉、看法和体会，因为刚刚进入一家企业时还没有被同化，还有自己的想法，能看到内部人士习以为常的问题，能看到司空见惯的坏毛病。
有选择地去模仿，并在模仿的基础上加以创新，踩着巨人的肩膀往上爬，是中国企业的正路。
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一个国家要想征服世界，靠的是一流的产品，一流的设计，一流的服务，一流的体验。
当今世界没有哪个国家靠卖低档货成为发达国家，这是不争的事实。
微利经营得原因：
低价中标；产品的高度同质化。
劳动力成本提高，微利经营越来越难。
如果某一个地方经常发生交通事故，那就不是开车人的问题，而是道路设计者的问题。
所以现在到了检讨低价中标的时候了，如果再这样自欺欺人地走下去，中国企业就会自废武功。
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走差异化经营的道路，把厚利经营当做企业的追求和策略。
（可举烟台万华的例子）
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5.没有满意的员工就没有满意的客户，企业的追求：
幸福企业。
中国企业要把员工利益放在首位，尊重员工。
创新需要宽松的环境，需要发自内心的激情，就像他们做产品时一定会首先考虑目标客户群一样。
6.受高等教育熏陶的员工越来越多，企业家必须在思想上作出调整，做法上进行转型，想尽办法激发员工为了尊严自愿的约束自己，发自内心的工作。
企业应当培养员工的责任意识，让大家认识到：
对自己负责，就是对他人负责；尊重自己，就是尊重他人。
一个人必须说到做到，信守承诺，有时间观念，答应别人的事情必须办到。
出了问题就要勇于承认错误，而不是找借口。
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随着社会的演变，变量越来越多，如何减少变量，如何把一些变量通过转换变成相对不变的量，这就是决策的技术含量所在。
不把根本性的矛盾搞清楚，就不可能一劳永逸地解决问题。
在这里有四层逻辑关系，即表面现象——背后原因——深层次问题——根本矛盾。
开会时要抓住主要目标，很多中国企业不会开会，就是因为大家没有学习过如何开会，到头来经常是议而不决。
征求大家的意见是必不可少的，但是最后并不一定按照大多数人的意见去做，因为有时候真理会掌握在少数人手上，很多问题不是一般人可以看透的，千万不要以为民主决策就是少数服从多数。
科学的决策时老板在开会时最后一个发言，不要先“定调子”。
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过去的那种粗放式管理不可能再维持下去了，现在到了必须向精细化管理要效益，通过精细化管理解决企业内部问题的关键时刻，从而尽快实现企业的转型升级。
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质量不仅仅是产品质量和服务质量，更重要的是管理质量，即用最省力的方式去解决问题。
当一个人没有退路的时候，问题一定能解决。
解决问题从大处着眼，小处着手，从最基本的动作开始抓起，把理念落实到行动上，逐步实现精细化管理。
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每个企业家和高层管理者都非常关注降低成本，提高产品附加值，前者注重节流，后者注重开源。
看不见的成本是重点，却被很多企业家忽视。
在大多数企业里，看不见的成本通常都是远远大于看得见的成本，而从管理的复杂度和解决问题的难度来看，管理看不见的成本挑战更大。
与其把关注点放在看得见的成本上面，不如把关注点放在挖掘看不见的成本上面。
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员工离职的成本考评与否？
管理者不理解管人与管事的比例分配，没有把面试员工当做每一个管理者的头等大事，以为管理者的主要工作就是自己去干活，干得比部下好，结果出现了很多超级业务员、超级明星等类型的管理人员。
他们拿着管理人员的薪水干着部下的活，而不去花时间辅导部下，生怕教会徒弟饿死师傅，严重影响了员工素质的提高，影响了整体业绩的提升，影响了新来员工的士气。
最可怕的是有些不称职的管理人员利用手中的职权把优质资源控制在自己手上，利用信息不对称来欺上瞒下，最后给企业带来巨大的伤害，可惜这个成本很多人看不到。
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高薪招聘：
聪明的工作比努力的工作更重要。
对于绝大多数人来说，给2倍的薪水，而要求3～4倍的业绩是合理的要求，不信大家可以问一下自己的部下，给他们两倍的薪水，让他们干两个人的活是否愿意。
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员工流失：
面试新员工，新员工前三个月几乎没有效率，老员工离职影响客户满意度。
利益的平等交换，要与员工实现双赢。
中小企业不愿意将培训资本花在经理人和基层员工上；员工想要的无非就是这样几个东西：
能学到东西，能不断进步，能挣到比同龄人更多的钱，努力工作的话，可以凭本事获得晋升，能得到上司和老板的尊重与信任。
所以说，管理员工并不难，调动员工的积极性也很容易，关键是要学会“琢磨人”，确切地说就是笼络人心，经营人心。
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中小企业的老板喜欢学习，却不愿意把钱花在经理人和基层员工身上，以提高他们的工作技能。
这种市场需求导致了中国培训业的畸形发展，传播理念的偏多，侧重于技能的太少，很多培训确切地讲不是培训（Training）而是论坛（Seminar）。
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团队意识是有助于减少扯皮。
要设计动态的岗位责任书。
明确一个岗位与相关职能的“握手关系”，即我对哪些部门负责，我需要定期输出什么结果，提供什么服务，交付什么材料，等等。
同时我希望从哪些相关部门那里得到什么输入，得到什么服务，得到什么材料，等等。
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做好市场营销，减少滞销产品。
“先慢后快”的逻辑必须有提前量，即研究未来三年或五年将会畅销的产品，等到产品开发出来时，刚好赶上市场的上升期，这才是市场营销的工作重点，销售部管现在，市场部管未来。
大家都喜欢苹果的产品，要知道苹果的产品从立项到产品出来往往要五年时间，你今天看到的产品，是五年前就开始做的，不仅苹果如此，绝大多数跨国公司都是如此，所以产品出来之后才能赢得市场的认同。
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外派时：
没有计划的事不做，没有预算的钱不花，没达到业绩指标费用指标就下调，实行动态管理。
绩效考评不能太复杂，也不能走过场。
大多数跨国公司，都是以主观评价为主。
为什么要以主观评价为主？
因为人不是机器，他们有血有肉，有思想有感情，所以不能简单地用绩效考评体系去打分，否则就会导致“上有政策，下有对策”的发生。
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与会者是带着解决方案来参会，就能提高会议的效率，迅速进入主题，通过碰撞讨论尽快达成共识。
备忘录发给每一个与会者，让其知晓哪些任务自己是主责任人，哪些任务自己是协同者，每一项任务的完成标准和完成日期是哪天，这样才能提高执行力。
下一次开会时，首先拿出上次的备忘录，看看哪些任务圆满完成了，哪些任务出现了偏差，对于出现偏差的任务，让当事人作出解释，给出修订后的实施计划，进入下一个循环。
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上司知道答案，也不要马上告诉部下，而是鼓励部下去积极思考，想方设法去解决问题，激发他们解决问题的兴趣，逐步提升他们解决问题的能力，上司最多就是帮部下理一下思路。
很多时候，事情变得紧急，就是因为部下事先考虑不周，没有做好计划和准备，没有想到很多意外和潜在的问题，抱着走一步算一步的心态，等到真正做的时候，或者做了一半的时候才发现好多问题没有事先考虑清楚，乱了方寸。
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市场经济本身就决定了其本质是带有进攻性的，一家企业的市场份额提升必然导致竞争对手市场份额的下降。
想在市场上占据有利位置，最好的选择就是走在潮头，成为某个细分市场的领头羊，但要想着把竞争对手置于死地，那样既付出了巨大的代价，也可能招致垄断的指控，同时也违背了市场经济的游戏规则。
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再好
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