中国移动班组文化建设案例集.docx
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中国移动班组文化建设案例集
中国移动班组文化建设案例集
（V1.0）
中国移动通信集团公司党群工作部
二O一二年四月
序
为推进中国移动企业文化建设在基层班组的落地，切实加强基层班组管理水平，打造一支优秀的基层员工队伍，2011年下半年，总部党群工作部协同江苏、吉林、陕西、贵州和新疆公司党群工作部相关同志组成项目组，根据中国移动卓越班组建设的总体要求，结合基层班组管理的实践经验，撰写了《班组文化建设案例集（V1.0）》。
力图通过鲜活的实际案例，指导基层班组有效开展班组文化建设，充分调动班组人员的主动性、积极性和创造性，以饱满的热情完成好各项工作任务，积极投身到中国移动改革发展的新征程中。
本案例集主要收集了江苏公司等五个公司班组文化建设中的具体方法和举措，分为班组层面和组织层面两大部分。
班组层面，包括“制度建设”、“理念落地”、“关爱文化”、“协作文化”、“创新文化”、“高效文化（执行文化）”、“学习文化”、“廉洁文化（健康文化）”和“安全文化”九个方面，每个方面列举了三个案例；组织层面，包括“组织规划管理”、“文化制度建设”、“主题活动推进”、“学习交流平台”和“标杆示范引领”五个方面，每个方面列举了一个案例。
每个案例均由“背景和目的”、“实践过程”、“实践效果”和“要点点评”四部分组成，力求给基层管理者以直观感知，提供全面、系统、有益的借鉴，以共同推进中国移动班组建设，为新时期中国移动做好“战略转型、改革创新、廉洁健康”三篇文章提供良好的组织保障和队伍保障。
第一部分班组文化建设（班组层面）案例解析5
第一章制度建设5
案例一：
营业厅“七小制度”5
案例二：
“海底捞”的师徒制7
案例三：
营业厅“三天店长轮值制”10
第二章理念落地13
案例一：
班组LOGO设计大赛13
案例二：
给优秀班组长“画像”16
案例三：
管理支撑“八要素”20
第三章关爱文化23
案例一：
关爱从点滴做起23
案例二：
良师益友——华丽变身营造关怀氛围26
案例三：
营业厅“‘6+6+6’管理模式”29
第四章团队协作32
案例一：
“合作性团队”班组服务32
案例二：
构建协作式文化·凝聚团队力量·锻造优秀网络35
案例三：
积淀步梯文化开启卓越之门41
第五章创新文化46
案例一：
打造全员参与创新的班组建设模式46
案例二：
“小处着手、大处着眼”的创新机制49
案例三：
构建班组建设的创新体系52
第六章高效文化（执行文化）56
案例一：
“一句话”延伸的艺术56
案例二：
实施分层次管理，提升班组绩效59
案例三：
实施员工效能管理，为员工提供高效工具62
第七章学习文化65
案例一：
多种途径构建学习型班组65
案例二:
搭建班组学习平台，激发员工创新活力68
案例三:
为班组“铸魂”71
第八章廉洁文化（健康文化）74
案例一：
“班组透明册”促进班务公开74
案例二：
廉洁班组建设的“三三原则”77
案例三：
“六小活动”树班组正气79
第九章安全文化82
案例一：
安全从心理开始82
案例二：
安全责任，从包保开始85
案例三：
化解高风险，追求零伤害88
第二部分班组文化建设（公司层面）案例解析91
第一章组织规划管理91
案例一：
“三个体系”促进文化有效落地91
第二章文化制度建设94
案例一：
构建模型树立规范夯实班组文化建设基础94
第三章主题活动推进98
案例一：
以“主题实践型”推进文化建设98
第四章学习交流平台102
案例一：
员工学习交流平台102
第五章标杆引领示范105
案例一：
“三横N纵”发挥专业示范引领作用105
第一部分班组文化建设（班组层面）案例解析
第一章制度建设
案例一：
营业厅“七小制度”
一、背景和目的：
随着业务的不断丰富、客户对服务的期望日益提高，公司内部管理的要求也越来越高，如何使企业严格的制度和规范落实到班组，并让青年员工接受且有效执行？
江苏公司南京分公司虎踞路营业厅在公司大方针的指引下，根据营业厅的特点制定了本班组富有特色的“七小制度”。
二、实践过程：
1、定出“着装小规矩”法。
公司上班有着装要求，但是厅内始终有几名85后的员工追求个性而屡次违反。
此规矩出台之后，其幽默生动的语言令班组青年员工哈哈大笑，笑声中对于着装的规定欣然接受，着装不符合要求的情况大大减少。
2、树立“小楷模”法。
营业厅规定每周业绩排在前五位的营业员下周可以在班组会上得到店长亲自授戴的班组特别定制的金色丝巾，并在班组召开向先进学习的小型例会。
“金丝巾”是流动的红旗，由本周的楷模传授给下周的楷模，一周周接力棒下去。
此举一出，班组内掀起了“争当小楷模”的热潮，大家都卯足了劲积极推介业务以争取“金丝巾”，此前一度停滞不前的业务办理量也有了明显的提高。
3、开辟“小园地”法。
温馨的文化墙，上面张贴了每一位班组成员当天的心情。
晨间例会的时候，对于心情不好的员工，店长带领班组成员每人给他一个拥抱，并说一句鼓励的话，帮他打气，摆脱心里的阴霾。
这看似平常的小举措实施以后，员工纷纷表示大家鼓励的力量是巨大的，每天上班心情大好，营业厅内的气氛更加融洽，集体的凝聚力大大增强。
4、搞好“小小光荣榜”法。
班组在营业厅显着位置办个小小关荣榜，记录每周的“新晋之星”、“微笑之星”、“业务办理之星”，由大家投票共同推选出成绩最好的新人、服务态度最好、业务办理量最高的员工，并直接与当月绩效挂钩。
这招效果明显，大家都努力争取上榜单，在班组内形成了良好的竞争氛围。
5、解决“小问题”法。
营业厅规定店长和值班经理要善于关心员工生活中的“小”事情。
当员工工作出现低谷时，店长要帮助分析问题所在，给与机会，当员工家庭出现困难和变故时，及时送上集体的一份关爱。
6、征纳“小点子”法。
营业厅建立“智囊箱”，鼓励班组成员结合工作实际进行小改革、小发明、小创造，对于产生经济效益的“小点子”也有小奖励。
如一名员工在日常业务办理过程中总结出部分业务办理的工单可以合并，此建议得到了公司的肯定并推广，用这个方法节省了25%的工单用纸，每年节省上百万元，“小点子”也可以有“大智慧”。
7、执行“小惩罚”法。
对于业务办理、服务态度等方面老是出问题的、屡教不改的营业员，会给予一定的“小惩罚”。
营业厅规定，每周业绩在全厅名列后五位的员工将拿出一天的工资放入班组公共奖金池，每个季度末将积累的奖金奖励给排名前五的员工。
这一举措在厅内形成了良好的“你追我赶”的氛围，大家都积极工作、唯恐落后，虎踞路营业厅每月的业务量均在全区排名前三。
三、实践效果：
“七小制度”颁发并执行以后，虎踞路营业厅的业绩得到了很大的提高，从原先的中游水平一跃进入南京分公司营业厅的三甲行列，离职率也从之前的15%下降到现在的不到2%，员工纷纷表示工作得更舒心了，大家俨然已把营业厅当成了自己的家。
“营业厅七小制度”让员工在轻松、愉快的文化氛围中升华了对班组文化的认识，使员工增强了归属感、亲切感和责任感，起到了非常积极地正面作用。
四、要点点评：
1、虎踞路营业厅的“七小制度”将企业的制度和班组管理有效的结合起来，使班组成员能在和谐的气氛里较为自觉地执行制度，此方法值得推荐。
2、“七小制度”关注了班组文化制度建设中的重要元素，并将“奖与罚”相结合，不失人本关怀，避免一提制度就和“惩罚”挂钩。
3、此案例中的有些点子是基层班组常用的方法，但关键在如何执行，这是南京虎踞路营业厅的亮点之处。
各类班组在借鉴的时候，可以灵活运用，只有适合自己的才是最好的。
案例二：
“海底捞”的师徒制
一、背景和目的：
随着移动公司规模的不断扩大，每年都有大量的新员工加入我们的队伍。
怎样才能让这些新生力量尽早融入企业、融入班组，少走弯路、尽快掌握新岗位所需的技能呢？
“海底捞”的培训制度就是一个典型案例，经验值得我们借鉴。
二、实践过程：
海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。
主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。
真正的培训是在进入门店之后的实习中。
首先，店里所有管理者轮流接待新员工。
新员工基础考试合格后，分配到各店，首先由店长亲自接待。
店长会告诉新员工一些重要的注意事项，与新员工吃一次饭，开一个沟通会。
在沟通会上店长自我介绍，列举店内若干榜样，激励新员工好好干。
店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理会轮流接待新员工，留下自己的手机号码，让新员工有困难尽可以找他们。
接待经理亲自安排新员工的晚饭。
接待经理亲自通知新员工下班，并且亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。
接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
新员工入职后，后堂经理会根据新员工每天细微的表现及时给予小奖励。
其次，建立师徒制。
在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。
在例会上进行“师领徒”仪式，全部员工都看在眼里、记在心里。
店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。
每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家报以热烈的掌声。
店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。
最后，对新员工都有调查跟踪。
调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。
如店长有没有第一时间接待、经理们有没有安排好生活、领班有没有讲解店里的情况、师父有没有认真地带你。
经理和新员工沟通的时候也会询问师父的指导情况。
所有这些，都让师父们不敢怠慢，也不能怠慢。
新员工入职这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情地工作一个月，而一个月以后习惯了，就融入这个团队了。
“老板处处为我们着想，把我们当自家的孩子一样培训，我们能不好好工作吗？
”这是海底捞一名普通员工说的话，这也是那里很多员工的心里话。
这整个培训过程中，新员工能真正体会到海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，并会从内心深处体会到“领导对我是相当重视的，师傅对我也是尽心尽责的，我要好好地干下去”。
三、实践效果：
“海底捞”师徒制度的效果是明显的，新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般只需要两到三个月的时间。
在这里，不管你是什么文化水平，在领导的关怀下、师傅的教导下，总能在最短的时间内很好地融入企业的文化氛围，最快只要半年时间，还可以带上自己的徒弟，进入一个良性循环的轨迹。
餐饮行业员工流动性大是众所周知的，但就是这样一个拥有6000多名员工的连锁餐饮企业，近两年的员工流失率低于5%。
员工服务态度的口碑在大众点评网上达到了4.9分（满分5分）。
在餐饮行业名列前三，他们的专业、热情得到广大顾客的一致好评。
四、要点点评：
海底捞培训机制的成功值得我们深思，其实通信行业和餐饮行业一样，新人的培养是一个必不可少的环节。
1、“海底捞”对新员工的培训比较独特，首先是店长以身作则，示范引导，这种言传身教要比坐在课堂里学习更直观、更入心。
其次是关注细节，几项行动让新员工感受到自己得到充分的重视，感受到一种浓浓的归属感，这种感觉会成为日后员工思想稳定的重要基石。
2、“师徒制”的激励是此案例的亮点。
在激励和监督双重机制下，师父愿意带，徒弟积极学，使得新员工不仅很快学到技能，还感知到班组文化的氛围，这种文化烙印，促使他自觉地将所学传导下去。
3、我们企业有着良好的师徒制传统，应该大张旗鼓地积极倡导，建立相应的激励和监督机制，这是促进员工不断成长的一个有效方法。
案例三：
营业厅“三天店长轮值制”
一、背景和目的：
营业厅店长与营业员，工作内容和职责范围有一定的差异，在日常工作中如果双方交流有限，将会造成理解沟通不到位，容易积累不满情绪，影响工作开展。
怎样才能加强双方的沟通、增强相互之间的理解呢？
江苏公司南通分公司北濠桥营业厅实施的“三天店长轮值制”也许会给我们一些启示。
二、实践过程：
顾名思义，“三天轮值店长制”就是让营业厅的普通员工在三天的时间里担任轮值店长的职务，行使营业厅的店长职权。
提出此建议后，全体成员表示拥护，并讨论了整个制度详细的实施策略。
具体内容如下：
轮值店长人选：
召开班组头脑风暴会议，对改进服务和管理提出有建设性意见者，可以当选为轮值店长。
轮值店长职责划分：
营业厅现场管理及实施头脑风暴中所提方案。
具体内容包括：
组织每日晨、夕会，每天例行两次班中巡检，监督营业环境按照5S规范严格执行，保持整洁有序，当班人员忙闲调动，当日营业情况总结，对营业员当日工作情况打分评价等。
轮值店长激励措施：
营业员当选轮值店长，在当月绩效中给予加分奖励，并在年度优秀申报时同等情况下优先考虑。
营业厅小陈，是班组内的“点子大王”，由于在平时工作中注意观察和总结，经常提出富有新意的想法。
这次她提出“排队等候客户有奖满意度调查”，得到全班支持，被大家一致推选为“三天轮值店长制”的第一任轮值店长。
店长的日常工作，虽然大家看在眼里，但真正换做自己来做，还是需要做好充分的准备。
小陈上任后，每日第一个到厅，晨会内容都精心准备，不但对当日重点任务进行强调，还注意在下达任务的同时用小笑话、时下新闻摘要等缓解营业员压力。
班中巡检是店长每天工作中的重要一项。
小陈在这个过程中深切感受到，巡检是个尤其需要细心观察和整体筹划的工作。
既要了解营业情况，发现和询问有何问题发生，处理突发状况，还要对营业环境进行监督，确保顾客有良好的服务感知。
在营业忙时协调不同岗位人员进行调动，满足顾客需求。
更要时刻记录总结，收集有用信息，发现新问题和解决办法。
轮值店长的又一重要工作内容，完成提议的布置与开展。
小陈之前就发现营业厅在忙时，尽管流动岗位人员加强引导和电子渠道推荐，但是，仍然有部分需要在前台办理业务的顾客需要排队等待。
她想出“排队等候客户有奖满意度调查”这个方法，来减少顾客等候时的焦躁情绪，同时还能通过这个举措了解顾客对我厅营业情况的意见，收集顾客意见，使营业厅的服务质量得到有效提升。
而为了引起等候客户的参与兴趣，特别准备了精美小礼物，如环保购物袋、印有移动公司最新业务宣传的扑克牌、小扇子、面巾纸等等。
小陈在制作调查问卷时也别出心裁，舍弃了传统的对各种服务的意见填写制，而是选择了使客户更容易操作的投票制，问卷末尾设立补充项。
当有需排队等候的顾客时，流动岗位人员主动递上问卷，向客户介绍此有奖调查，对等候顾客给予足够关怀。
三天轮值店长结束后，在总结会议上，小陈深有感触地跟大家分享她的工作体验：
店长的工作是繁杂的，对于营业员工作的布置也要结合诸多方面，最终制定出最佳方案。
而新举措的实施，不但要全面考虑，充足准备，更要对所有工作负起全责，将新举措尽力完善至无缺陷、可施行才能最终推广。
三、实践效果：
“三天轮值店长”，有深切体验的不只小陈，还有班组内的所有其他成员。
在讨论会上，大家都认真反思自己，互相消除了隔阂，畅所欲言，提议更加积极，各种有建设性的想法层出不穷，小王想出“第100位顾客赠送小礼品”、小张想到“排号纸抽奖”等等，大家都希望所提出的意见得以采纳，从而得到当选轮值店长的机会，班组内争当“轮班店长”的氛围逐步形成。
至此，班组氛围达到了空前的和谐融洽，凝聚力大大增强。
在相互理解的基础上，店长、值班经理以及普通员工之间的配合更加无间，营业厅的各项重要指标在制度实施的当月都比上月提升了5%以上。
四、要点点评：
1、实施这样的制度，利用换位体验，来拉近管理与被管理的距离，增进了解，调动营业员工作积极性，实现个人目标与班组发展的共同实现。
2、案例能收到较好效果的关键在于
（1）换位体验，增进班组内不同角色的相互理解认同；
（2）民主讨论与推选，给营业员以认同感和归属感；
（3）竞争激励机制促进营业员争优创先热情，给营业员一个充分展现自己的机会和平台，提升营业员自信心与成就感；
（4）形成良好和谐的班组氛围同时，达到个人目标与班组发展的统一。
3、注意事项：
在“三天轮值店长”实施过程中，注意店长与轮值店长的责任交接和任务分配，确保营业厅整体工作的有序正常进行。
第二章理念落地
案例一：
班组LOGO设计大赛
一、背景和目的：
班组文化建设是企业文化管理的重要内容，其对于培养班组成员爱企情怀、培养班组成员优良品德、班组精神，有着至关重要的作用。
班组LOGO（标志）作为班组文化特征的记号，是一个班组精神文化的反映，是班组文化的重要组成部分。
班组LOGO设计大赛，由班组成员共同思考和设计，将抽象的文化理念表现为具象的图形标志，通过这一过程，促进班组成员对班组文化内涵的理解与认同，使班组文化理念在班组成员中入脑入心，在潜移默化中实现员工行为与班组文化的自觉一致，达到班组文化的切实落地。
二、实践过程：
江苏公司徐州分公司话务中心开展班组LOGO设计大赛，包括理念现场讲解、设计过程演示、观众投票、评委打分、LOGO展示五个环节。
设计大赛引发了员工高度的参与热情，群策群力设计出自己认为最能表达班组文化内涵的标志。
比如中高端班组的员工，在设计LOGO的过程中采用了头脑风暴的形式，集思广益，她们认为，班组文化应该是对公司企业文化的传承和延伸，徐州分公司的特色企业文化是“家和”文化，班组中领导给与的关爱，同事之间如兄弟姐妹般的友情，正是对“家和”文化最好的诠释。
可是用什么来表现家的形象呢？
有人建议用一个屋子的形象，有人建议用英文字母，“用一只手吧”一位员工提议，“纤细的手是女性的特征，正如我们班组都是女同胞一样；5根手指长短不一，但是5根手指紧握时班组力量将最大化的发挥。
”听到这，大家纷纷表示赞同。
工作愿景是标志设计的重要组成部分，反映班组的整体价值观、团队信仰，一束代表着高效、执行、创新、精细、成长、沟通和关爱元素的七色彩虹就是工作愿景的最佳表现。
标志中间的一朵花出自那只手的辛苦培育，从手的指尖开出，象征着班组之花在话务中心每位员工的心中灿烂地绽放。
标志的最后一部分是绚烂的七色彩虹巧妙地和手自然的连接，像一股力量源源不断地注入这只手内，这股力量来自中国移动深厚的文化底蕴。
手，彩虹，花构成耳麦的图案，代表话务员的形象--用耳麦倾听用户心声，又用耳麦传递真诚。
经过一周的设计，话务中心的员工共设计出40余个班组LOGO图案。
在展示评比过程中，每个标志的设计团队均上场讲述LOGO设计理念，由评委组打分，结合话务中心全体员工的投票结果综合评定出8个优秀LOGO，分别冠以“最佳创意奖”、“最佳团队奖”、“最佳构图奖”等奖项，所有参赛作品均被打印出来在中心文化墙进行展示。
大赛之后，中心员工都把班组LOGO打印出来，挂在自己的台席上，对内，是目标也是镜子；对外，是展示也是宣传。
话务中心以班组LOGO设计大赛为起点，开展了班组口号征集、班组文化海报设计大赛等一系列活动，形成了一整套班组文化显性标识，将班组文化的落地工作推向深入。
三、实践效果：
班组LOGO是班组成员同心协力设计而成，所呈现的信息是所有员工对班组文化理念的理解，这种理解来源于班组成员自己，因而班组文化理念得到大家的一致认同，认同感使得班组所倡导的文化理念核心价值观能够真正根植于员工内心，文化的导向力、激励力、凝聚力真正发挥了作用。
班组LOGO形象简明、亮丽，而其蕴含的意义则隽永深远。
徐州分公司的“家和”文化理念以及话务中心所倡导的高效，勤学，创新，协作，精益工作愿景在LOGO中都得到了直观的体现，员工可以从LOGO中汲取到无穷的精神力量，使班组文化对班组的各项工作提供“增益”的力量：
员工的工作饱和度较前期明显增长，挂机满意度稳步提升，达到97.4%，在全省排名前三。
员工工作压力得到缓解，离职率从09年的9.6%降低到现在的0.8%。
四、要点点评：
1、上述案例采用班组标志设计大赛的方式开展班组文化建设，手段比较新颖。
充分的调动员工积极性，将“要我做”转化为“我要做”，增强了员工的归属感、使命感。
２、班组成员经过思考、设计形成LOGO的过程，就是一个对原先班组文化模糊的概念到以LOGO这个清晰的表现形式展现的过程，而设计成形的LOGO作为班组文化在物质层的表现，由于其来自于班组，因而更能为班组成员所理解、接受和认可。
班组文化的理念要素，通过LOGO这一图形表现形式，可以更加直观、有效地传递给每一个班组成员。
3、案例实施过程，注意给予员工积极向上的引导和启发。
LOGO设计对于大部分员工来讲都是陌生的领域，班组可以组织一次相关知识培训，启发帮助员工完成此次设计。
案例二：
给优秀班组长“画像”
一、背景和目的：
班组建设中，班组长起着兵头将尾、呈承上启下的作用，班组长管理能力的高低将直接影响到班组的绩效、员工的成长。
中国移动是一个青年员工群体占比较大的企业，员工有着新时期青年的特点，思想活跃、兴趣广泛、不相信权威，那么，对他们来说，心目中的班组长应该是啥样，对班组长来说，如何当个好班长，好班长的标准又是什么？
二、实践过程：
江苏公司班组建设之初，开展全省班组长经验交流，通过全省上下营业、投诉处理、客户服务、话务、网络五个专业基层班组长、基层管理人员、部分员工代表的交流、讨论，对团队绩效优秀的基层班组长在班组管理中长期实践并行之有效的工作方法进行总结、归纳和提炼，征询员工意见，描绘出一张为广大员工和公司所共同认可的“优秀班组长的画像”：
一个优秀的班组长在班组扮演着标杆、教练和兄长的三个角色；一个优秀的班组长应该具备对上、横向、对下的管理视角，向上能够争取资源，横向沟通合作，提高协调和解决问题的效率，对下做好带头表率，让班组成员劲往一处使；一个优秀的班组长，应关注员工的“关键一刻”、体现班组关爱的“真情一刻”。
下面是镇江分公司一名营业厅店长的自述，以“优秀班组长画像”中“关键一刻”的要求，如何在班组管理中落地。
镇江营业厅有位年轻的员工，从一个让人头疼的后进员工走上了值班经理的岗位。
他进入公司已经有3年多，在多个营业厅从事过营业员岗位，着装前卫、发型时髦、喜爱网游、不服从管理、工作上小问题不断，让很多店长头疼不已。
2010年他被调入本厅工作，一开始他还是一如既往的工作状态，作为店长的我并没有因为这些问题而简单的放弃他。
通过沟通我发现他酷爱网游，自尊心强，思路灵活，为了能走进他的内心世界，得到他的认可，我主动提出要向他请教学习网游并一起练级闯关，很快他就敞开了心扉，对我无话不谈。
此时我提出和他做一个约定，我帮他提高业务水平，他帮助我提高网游的水平，看看到底谁的进步最快，谁的能力强。
随着时间的推移他的业务能力逐渐变强，人也变得积极主动了，内心充满了成就感。
经过3个多月的学习培训，他从厅店的后进员工一跃成为厅店的业务骨干和服务明星，用自己的行动证实了自己是最棒的。
为了增加团队荣誉感和责任感，我让他作为两名新进员工的师傅进行传、帮、带，他非常兴奋，也很尽责，徒弟很快上手，半个月后就能够独立上台，独当一面，为此他也竞聘成为了班组的内训师，更在半年后的一次部门竞聘中成功竞聘为营业厅值班经理。
现在的他充满了自信，每次谈到他的成绩，都激动的说是团队没有放弃我，我们团队很棒的！
三、实践效果：
“优秀班组长画像”成为基层班组长管理的导向标，知道当好一名班组长应该做什么和怎么做。
通过卓越班组建设，该营业厅获得了许多成绩：
2010年市级、省级标杆班组、2010年度镇江市放心消费创建活动先进营业厅。
厅店内8名员工被市公司评为服务明星，3名员工竞聘成为公司的内训师，2名员工成长为营业厅的值班经理，3名员工成长为大客户经理，1名员工成长为营业厅店长，班组长也在2011年被集团公司授予了优秀班组长的荣誉。
四、要点点评：
1、班组文化建设是一个长期的过程，班组长在建设过程中更是扮演了重要的角色，俗话说“兵熊，熊一个；将熊，熊一窝”，有时候班组长的管理态度对团队的氛围营造起到了决定的作用，员工能否融入团队、能否发挥作用需要班组长的正确引导。
2、“优秀班组长画像”是该案例的亮点，对班组长提出了明确的标准，这个标准可以让基层班组长有据可依，有目标可寻，可以从理
念和方法上指导班组长开展
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