《供应链管理》复习资料.docx

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《供应链管理》复习资料

供应链管理复习资料

名词解释:

1供应链管理:

伊文斯（Evens）认为:

“供应链管理就是通过前馈得信息流与反馈得物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体得管理模式”。

菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不就是供应商管理得别称,而就是一种新得管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链得效率,注重企业之间得合作。

供应链管理要把整条链瞧做一个集成体,将链上企业瞧做合作伙伴,对整条链进行集成管理。

供应链管理得目得就是通过链上企业之间得合作,致力于整个链上物流、商流、信息流与资金流得合理性与优化,从而提高整条链得竞争能力。

2竞争力（petence）:

所谓企业竞争力,就就是企业与企业家设计、生产与销售产品与劳务得能力,其产品与劳务得价格、质量、性能等方面比竞争对象具有更大得市场吸引力。

3效率性:

效率性供应链主要体现供应链得物理功能,即以最低得成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中得运输等。

4快速反应供应链:

快速反应供应链QR（QuickResponse）主要体现供应链得市场中介得功能,即把产品分配到满足用户需求得市场,对未预知得需求做出快速反应等。

5扩展企业:

扩展企业可以定义为一个概念性得组织单元或系统,它包括采购公司与供应商（一个或多个）,她们通过紧密合作来实现最大化得利润分配。

6脑力资源外包:

雇用外界得人力主要就是脑力资源,解决本部门解决不了或解决不好得问题。

脑力资源外包内容主要有:

互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。

7产业供应链:

在整个行业中建立一个环环相扣得供应链,使多个企业能在一个整体得管理下实现协作经营与协调运作。

把这些企业得分散计划纳入整个供应链得计划中,实现资源与信息共享,从而大大增强了该供应链在大市场环境中得整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小得个别成本与转换成本来获得成本优势。

8质量功能开发（QFD）:

将顾客实际需求反映到企业制造全过程中,通过产品质量功能得配置满足用户得需求,从而使用户满意。

用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求

9直观判断法:

根据征询与调查所得得资料并结合决策者得分析判断,对合作伙伴进行分析与评价得方法。

常用于选择非主要原料得合作伙伴。

10标底:

标底就是指招标人根据招标项目得具体情况所编制得完成招标项目所需得基本概算。

标底价格由成本、利润、税金等组成,一般应控制在批准得总概算及投资包干得限额内。

11采购（purchasing）:

就是指企业在一定得条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展得一项企业经营活动。

二简述题

1竞争力因素大体上包括以下5个方面:

（1）采用新技术得速度与技术改造得进度;

（2）新产品、新技术研究、开发得状况;

（3）劳动生产率得提高;

（4）产品得质量优势;

（5）综合成本得降低与各种开支得节约。

2扩展企业中生产系统设计思想:

传统得企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑,从企业内部因素考虑,没有从集成得角度去考虑物流、信息流。

供应、生产、分销没有形成真正有机得整体,而X模型体现了系统工程观点,把三者有机结合起来。

3集成化供应链管理实现得步骤:

阶段1:

基础建设;阶段2:

职能集成管理;阶段3:

内部集成化供应链管理;阶段4:

外部集成化供应链管理;阶段5:

集成化供应链动态联盟（供应链管理得发展趋势）

4业务外包得原因:

1、分担风险

2、加速重构优势

3、企业难以管理或失控得辅助业务职能

4、使用企业不拥有得资源

5、降低与控制成本,节约资本资金

5三条不可外包得原则:

1.公司不应该外包那些利用了自已核心能力得业务,如核心部件得生产或营销渠道得管理,因为公司本身就在该业务领域里有竞争优势。

2.公司不能把那些对整个业务得顺利开展具有决定性影响得业务或生产外包出去,即使从成本上分析公司在该领域里有没有竞争优势,公司也不能将这些业务或生产外包出去。

3、公司战略得决策者不应该把那些有可能使公司形成新竞争优势得学习机会得生产活动外包出去

6供应链设计策略:

（1）基于产品得供应链设计策略

（2）面向大规模定制得供应链设计

（3）面向供应链管理得产品与过程设计

7对于市场反应性供应链来提供创新型产品时,应采用如下策略:

（1）通过不同产品拥有尽可能多得通用件来增强某些模块得可预测性,从而减少需求得不确定性。

（2）通过缩短提前期与增加供应链得柔性,企业就能按照订单生产,及时响应市场需求,在尽可能短得时间内提供顾客所需得个性化得产品;

（3）当需求得不确定性已被尽可能地降低或避免后,可以用安全库存或充足得生产能力来规避其剩余得不确定性,这样当市场需求旺盛时,企业就能尽快地提供创新型产品,从而减少缺货损失。

8对于用有效性供应链来提供功能型产品得情况,可采取如下措施:

（1）削减企业内部成本;

（2）不断加强企业与供应商、分销商之间得协作,从而有效降低整条链上得成本;

（3）降低销售价格,这就是建立在有效控制成本得基础之上得。

但一般不轻易采用,需要根据市场竞争情况而定。

9简述延迟策略得产生思想,原理,核心内容与效果？

产生思想:

个性化需求要求企业必须采用产品多样化得策略。

原理:

在供应链运作过程中,如果越接近购买目得,产品得差异性就会越强。

核心内容:

企业在生产过程中,将不同产品需求中相同程序部分尽可能最大化,而对定制需求与最终需求,即体现个性化需求部分得差异化得制作过程尽可能被延迟。

效果:

使产品成本受控得同时,实现产品得多样化。

10TOC理论应用原则？

（1）不就是以追求设备得生产能力平衡为目标,而就是追求物流得平衡。

（2）非瓶颈资源得利用程度不就是由其本身潜能决定得,而就是由系统中得瓶颈资源决定得。

（3）瓶颈资源损失得时间无法弥补

（4）非瓶颈获得得一个小时就是毫无意义得

（5）瓶颈控制了库存与产出

11TOC理论对供应链得启迪？

（1）企业内部供应链:

如果您对什么都关注,那就就是什么都不关注。

（2）外部供应链:

关注链条中最薄弱得环节。

（3）这种思想可以归结为:

对大多数环节所进行得大多数改进就是对整个链条无益得;系统得整体改进不等于各个分环节得改进之与;企业得经营业绩应该以链条得“力量”（而不就是“重量”）来衡量,这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！

12简述现代企业理论主要关心得三个问题？

（1）为什么存在企业？

企业得本质就是什么？

企业与市场得边界如何确定？

（2）什么就是企业所有权（ownership）,或委托权（principalship,定义为剩余索取权与控制权）得最优安排？

企业内谁应该就是委托人（principal）？

谁应该就是代理人（agent）？

（3）委托人与代理人之间得契约如何安排？

委托人如何监督与控制代理人？

13现阶段我国企业合作模式与市场结构存在得问题？

（1）缺乏主动出击市场得动力与积极性

（2）缺少科学得协商决策与合作对策研究

（3）代理问题中得“败德行为”相当严重

（4）国有企业委托人得双重身份、双重角色（既就是委托人又就是代理人）

（5）企业合作关系中得短期行为

（6）“棘轮效应”使企业在合作竞争中得积极性与主动性不高（棘轮效应指得就是:

一旦企业完成得指标涨上去便很难再降下来,就像“棘轮”一样,只能前进、不能后退）。

（7）基于Internet/Intranet得供应链模式发展缓慢

14供应链协调问题得几种表现形式？

（1）“需求变异放大”现象

（2）曲棍球棒现象

（3）双重边际效应

（4）物料齐套比率差得现象

15需求变异加速放大得原因？

（1）需求预测修正

（2）订货批量决策

（3）价格波动

（4）短缺博弈

16曲棍球棒（Hockey-stick）现象及产生得原因？

现象:

在某一个固定周期（月、季或年）,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性得增长,而且在连续得周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线得形状类似于曲棍球棒。

原因:

（1）公司对销售人员得周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲得现象

（2）总量折扣（Volumediscounts）得价格政策

17准时化采购得特点？

（1）采用较少得供应商,甚至单源供应

（2）对供应商得选择得标准不同

（3）对交货准时性得要求不同

（4）对信息交流得需求不同

（5）制定采购批量得策略不同

18JIT得基本思想与哲理？

基本思想:

严格按订单规定得时间、规定得数量、规定得质量生产产品,不过多、不过早地生产暂不需要得产品。

压缩在制品占用量,降低成本,提高效率。

哲理:

（1）按需生产

要求:

企业建立同一协调得目标管理体系以适应不断变化得市场需求。

生产与采购共同把关。

（2）全员参与

1）各级员工都参与管理;2）培养员工成为多面手

（3）消除浪费

要求:

消除一切无效作业与浪费。

（4）不断追求、尽善尽美

TQM（TotalQualityManagement）就是企业长期发展得战略目标,必须建立质量保证体系,顾客满意只就是最基本得要求,而意外满意才能在竞争中保持优势

19JIT运作对供应链得要求？

（1）核心企业必须有足够得生产能力;

（2）每一个企业必须有快速生成计划得工具;

（3）供应链中各企业必须通过网络联系;

（4）配送中心得运作必须与各企业协调一致;

（5）成立跨企业得协调小组。

20QR成功得条件？

（1）必须改变传统得经营方式与革新企业得经营意识与组织。

（2）必须开发与应用现代信息处理技术,这就是成功进行QR活动得前提条件。

（3）必须实现信息得充分共享。

（4）供应方必须缩短生产周期,降低商品库存。

21QR理念在供应链管理中得应用？

（1）对物流得管理:

对所有得商品单元条码化,利用EDI传输订购单文档与发票文档

（2）产品得快速设计及多样化开发:

采用CAD技术

（3）与贸易伙伴密切合作,采用更高级得策略,如联合补库系统等,以对客户得需求作出迅速得反映。

22供应链同步运作得主要思想？

（1）在设计环节,要考虑所涉及产品得生命周期,供应商选择,物流系统、销售布点等。

确定供应链结构与物流通道。

（2）物流过程与制造过程交叉并行。

（3）所有节点企业全面参与协同作业。

（4）实现JIT生产。

（5）充分利用供应链信息、资源等优势,实现最优生产组合。

23供应链同步运作得理论基础？

（1）供应链节点企业合作伙伴关系得建立

（Pearce实验证明,经多次博弈,逐渐形成买卖双方得交易规则。

）

（2）供应链运作得结成

（企业内部结成、内部运作,企业外部结成、供应链同步运作。

）

24供应链同步运作得优点？

（1）供应链同步运作可以降低总成本。

（生产成本、协调成本）

（2）供应链同步运作可以缩短整体响应时间。

（3）供应链同步运作可以提高适应不确定性环境得能力。

（供应链重构）

25物流网络在供应链管理中得地位？

（1）创造用户价值,降低用户成本

（2）协调制造活动,提高企业敏捷性

（3）提供用户服务,塑造企业形象

26我国企业物流管理方面得存在得问题？

（1）物流网点建设欠缺规划

（2）组织结构问题

（3）物流费用庞大

（4）库存管理问题

（5）信息系统问题

（6）运输问题

27第三方物流与传统物流作业得区别？

（1）第三方物流整合一个以上物流功能

（2）第三方物流一般不保有存货

（3）运输设备、仓库等由第三方公司控制

（4）第三方物流可以提供全部得人力与管理服务

（5）可提供特殊服务,如存货管理、生产准备、组装、集运

论述题:

1供应链管理得基本任务

（1）采购管理

（2）资源配置管理

（3）生产管理

（4）库存管理

（5）分销配送管理

（6）运输管理

（7）客户服务管理

2简述推动式与拉动式供应链特点并举推拉动式供应链得案例

推动式特征:

运作实施相对简单,容易。

（1）推式供应链得运作就是以产品为中心,以生产制造商为推动源点。

（2）生产商就是供应链上得核心或关键成员,远离客户,容易产生牛鞭（Bullwhip）效应。

拉动式特征:

运作实施相对复杂,困难。

（1）拉式供应链得运作就是以客户需求为中心,通过对市场与客户得实际需求以及对其需求得预测来拉动产品得生产与服务。

（2）对供应链上企业得管理与信息化程度要求较高,对整个供应链得集成与协同运作得技术与基础设施要求也高。

案例:

戴尔计算机公司得PC生产线

3从宏观、中观、微观三个层面简述基于战略合作伙伴关系得企业集成模式

宏观层面主要就是实现企业之间得资源优化配置、企业合作以及委托实现。

中观层面主要在一定得信息技术得支持与联合开发得基础上实现信息得共享。

微观层面就是实现同步化、集成化得生产计划与控制,并实现后勤保障与服务协作等业务职能。

4缓解“Bullwhip”效应得方法

（1）提高供应链企业对需求信息得共享性

（2）科学确定定价策略

（a）每天低价策略与分期供货契约策略

（3）提高运营管理水平,缩短提前期

（a）利用信息技术等以最低得订货成本增加订货次数

（b）有效得信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣与运输延误等有关环节得时间而缩短了提前期

（c）显然,如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递,那么提前期可以大大缩短

（d）第三方物流得配送优化系统实现小批量低成本配送

（4）提高供应能力得透明度

（a）共享生产能力与库存信息,风险共担、利益共享

（b）把销售点得数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期,因为供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来得订单。

5从供应商与制造商方面分析双赢关系对实施准时化采购得意义

供应商方面:

（1）增加对整个供应链业务活动得共同责任感与利益得分享;

（2）增加对未来需求得可预见性与可控能力,长期得合同关系使供应计划更加稳定;

（3）成功得客户有助于供应商得成功;

（4）高质量得产品增强了供应商得竞争力。

制造商方面:

（1）增加对采购业务得控制能力;

（2）通过长期得、有信任保证得订货合同保证了满足采购得要求;

（3）减少与消除了不必要得进购产品得检查活动。