项目管理复习重点.docx

资源描述

项目管理复习重点.docx

《项目管理复习重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理复习重点.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理复习重点.docx

项目管理复习重点

1.项目的定义及特点：

1）项目是为完成特定的目标，在一定资源的约束下，有组织的开展一系列非重复性的活动。

2）特点:

项目具有特定的起点和终点；项目具有详细而明确的目标；项目具有明确的工作范围；项目一般由若干相互独立的子项目组成；项目在执行过程中包含若干不确定性因素；项目有完善的资金和时间计划安排；项目由一支临时组建起来的队伍进行管理和建设；项目是一个开放系统——项目的建设需要跨部门；结果的不可挽回性；

2.项目管理的概念：

1）美国的——项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

”

2）中国的——项目管理是在一定的时间和资金条件下，通过科学的计划、控制和组织方式，使项目达到既定目标的一种方法体系和管理手段。

3.项目管理的要素：

四要素+相关方满意+外部环境（资源，需求与目标，计划，外部环境）

1）质量、时间、成本、资源。

2）业主、项目经理、团队成员、上级部门、承包商、供应商、政府部门

3）外部环境要素主要包括承约商的无形资产、政府和社区等。

积极争取政府、社区对项目的支持，充分发挥无形资产的作用，都可以提高项目管理效率。

4.项目管理的生命周期：

5.项目的资源规划

1）定义：

通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。

2）项目资源计划的总原则：

（1）保证对没有约束的资源的有效使用；（提高利用率，充分的利用时差降低对资源需求的波动）。

（2）又要强调对有约束资源的使用进行严格的控制；（3）同时，还要考虑使用资源的成本。

6.项目管理的九大知识体系：

范围管理；时间管理；成本管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；整体管理；风险管理；采购与合同管理。

1）四大核心知识领域：

项目范围管理：

确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。

项目时间管理：

项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。

项目成本管理：

项目预算的准备和管理；

项目质量:

管理要确保项目满足约定的获各方默认的需要。

2）辅助知识领域：

项目人力资源管理:

如何有效利用参与项目的人；

项目沟通管理:

产生、收集、发布和保存信息；

项目采购管理;根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；

项目风险管理:

对项目的风险进行识别、分析和应对。

4.案例分析题——项目的组织结构：

（1）直线职能型组织结构

（2）项目型组织结构（3）矩阵型组织结构（4）组合型组织结构

（1）直线职能型组织结构

a）基本形式

优点--

（1）人事关系容易协调。

（2）从接受任务到组织运转，启动时间短。

（3）职能专一，关系简单。

（4）员工职业生涯有规划.

缺点--

（1）忽视顾客利益、积极性不高

（2）责任不明确；（3）响应迟钝；（4）部门之间交流困难；

适用点--一般适用于小型的，专业性较强，不需涉及众多部门的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化响应迅速的项目。

另外如果一个项目需要在固定资产上进行大量投资的时候最好采用职能式的结构。

（2）项目型组织结构

a）基本形式

优点--

（1）项目经理有充分的权力调动项目内外部的资源，因为他对项目全权负责。

（2）项目经理避开了直接与公司的高层管理者进行沟通，项目内沟通更加顺畅，沟通速度更快，途径更加简洁。

（3）当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有突出才能的专家作为固定的成员。

（4）项目目标是单一的，项目成员能够集中精力，团队精神得以充分发挥。

（5）权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需要和高层管理者的意图做出更快的相应。

（6）这种结构还有利于使命令协调一致，每个成员只有一个上司，排除了多重领导的可能。

（7）项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。

缺点--

（1）一个公司常常有多个项目，每个项目都有自己的一班人马，这样就有人员、设备技术和设备的重复的问题，从而增加了成本。

（2）为储备项目随时需要的专业技术人员等关键资源而增加了成本。

（3）将项目从职能部门的控制中心分离出来容易造成公司在规章制度执行上的不一致。

（4）在相对封闭的项目环境中，行政管理上的敷衍时有发生。

（5）项目内部即成员与项目经理之间以及成员之间都有着很强的依赖关系，而项目外部即项目成员与公司其它部门之间的沟通有困难。

（6）项目成员缺乏归属感，没有职业生涯的规划。

适用--项目型组织结构适用于同时进行多个相似项目，但不生产标准产品的企业；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采用项目式组织结构。

常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。

（3）矩阵型组织结构

1）基本类型

弱矩阵型组织结构均衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构

优点--

（1）有专门的人负责整个项目。

（2）由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术、人才、设备。

当有多个项目时，这些人才对项目都是可用的，从而可以大大减少像项目式组织中出现的人才冗余。

（3）项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种家的感觉。

（4）对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能够做出较快的反映。

（5）当有多个项目进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能够完成各自的进度、费用及质量的要求。

公司可以在人员及进度上统筹安排，优化整个系统的效率，而不会以牺牲其他项目为代价去满足个别项目的要求的。

缺点--

（1）在职能式组织结构中，职能部门是项目的决策者；在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心；在矩阵式组织结构中，权力均衡，往往存在一种项目成功时，大家会挣强功劳，项目失败时，相互推诿。

（2）多个项目并存时，在进度、费用、质量方面得到均衡。

这些项目被当作一个整体。

但往往也存在引起项目经理之间的斗争，应为每个项目经理都更关心自己项目的成功。

（3）在按矩阵式组织的项目中，项目经理主管行政事务，职能部门主管技术问题。

这种说法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚。

却不是很容易的事情。

项目经理必须就各种问题，如资源分配、技术支持及进度等与部门经理进行谈判。

项目的经理的谈判、协调能力对一个项目的成功是非常重要的。

（4）矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。

一旦两个领导有矛盾时导致项目成员陷入窘境。

适用--如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。

（4）组合型组织结构

Ø项目经理在几类组织中的地位比较

5.团队发展四个阶段：

1）四个阶段的特点：

2）四个阶段的工作内容及注意事项：

6.项目经理应该具备的能力：

领导能力；人才开发能力；沟通的技巧；人际交往能力（多形式的/多才多艺的）；解决问题的能力；处理压力的能力；管理时间的技能（会利用网络技术进行时间的安排、并且分明任务的主次）

7.项目经理的职责:

计划、组织、指导、控制。

8.项目的范围管理：

1）定义：

项目范围管理是指为达到某项目目标，对项目的工作内容及范围保持控制所需要的一系列的工作。

2）范围管理的目的：

为项目实施提供框架范围。

提高费用、时间和资源估算的准确性。

确定进度测量和控制的基准。

有助于清楚地分派责任。

项目评估的依据之一。

3）范围管理的过程或者工作内容：

Ø范围规划--明确可交付结果，项目目标。

制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。

Ø范围定义--制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

并将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。

Ø范围核实--两种理解①正式认可该项目，并在各阶段检查；②正式验收已经完成的项目可交付成果。

Ø范围控制--控制项目范围的变更。

①提出申请；②分析变更必要性及变更影响范围及后果；③确认、审核变更；④通知相关方并记载。

4）范围控制的作用：

为项目实施提供框架范围；对项目实施进行有效控制。

9.范围规划的工具——WBS

分为产品导向性和过程导向型

1）产品导向：

比如飞机系统的WBS

2）过程导向：

比如软件开发的WBS

3）WBS的作用

1.明确和准确说明项目的范围；2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6．便于划分和分派责任；7．确定工作内容和工作顺序；8．估算项目整体和全过程的费用。

10.项目的时间管理：

1）时间管理定义：

项目时间管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。

又称为：

项目进度计划管理、项目工期管理。

2）时间管理的内容：

活动的定义--可利用上一步“范围定义”中WBS分解结构的结果

活动的排序--识别活动之间的依赖关系，如：

项目活动内在的客观规律、工艺要求、资源限制

活动的时间估算—a.估算时考虑的因素有：

.参与人员的熟练程度；工作效率；突发事件；误解和错误。

b.估算的方法：

经验类比法；历史数据；德尔菲法；三点法。

制定项目进度计划—a.制定时考虑的因素：

项目规模的大小；项目的复杂程度；项目的紧急性；对项目细节的掌握程度；总进度是否由一两项关键事项所决定；有无相应的技术力量和设备。

b.制定的依据：

资源库的描述；项目和资源日历；约束条件；提前和滞后。

项目进度计划的优化与控制--1.优化：

按照上述要求制定的项目进度计划未必就是最优的，有可能超出一定的项目工期，有可能会资源不能按时供应，因此需要一定的优化调整。

2.控制：

在实际实施过程中，因为各种因素，可能跟进度计划有所差异，一要注意跟踪进度，时刻调整；二要注意控制变更，尽量按照进度计划的安排。

11.关键路线法（CPM）—应用于熟悉的项目

1）分类：

单代号式、双代号式—常用

2）

规则：

方向性；唯一性；存在虚工序—仅表示活动之间的逻辑关系，实际上不存在，用表示；不允许存在缺口与回路；可以允许平行作业和交叉作业方式。

3）相关参数：

最早开始时间ES

最早结束时间EF

最迟开始时间LS

最迟结束时间LF

总时差TF：

当一个工作的最早开始时间和最迟开始键不相同，他们之间的差值就是该工作的总时差。

自由时差FF：

在不影响工作结束时间的条件下，一个工作可能被延迟的时间是该工作的自由时差。

4）

计算公式：

EF=ES+DLS=LF-DTF=LS-ESFF=min紧后工作的ES—EF

5）相应例题在书上89页例5-4

12.计划评审技术（PERT）

与CPM相比，CPM的活动工期是确定的，但PETR则不确定。

在PETR中有

乐观时间a，最有可能时间m，悲观时间b。

每个活动的期望工期：

每个活动期望工期的方差：

所以整个项目的工期：

Te=ΣTei（i为关键活动）

13.网络计划的调整与优化

1）时间—资源优化：

在时间一定的情况下，使得投入资源最少，在资源一定时，使工期最短。

工期优化的步骤和方法

（1）找出网络计划中的关键线路并求出计算工期。

（2）按要求工期计算应缩短的时间（ΔT）。

应缩短的时间等于计算工期与要求工期之差。

即 ΔT=Tc−Tr

（3）选择应优先缩短持续时间的关键工作（或一组关键工作）。

选择时应考虑下列因素：

　　1）缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作；

　　2）有充足备用资源的工作；

　　3）缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。

（4）将应优先缩短的关键工作压缩至最短持续时间，并找出关键线路。

若被压缩的关键工作变成了非关键工作，则应将其持续时间再适当延长，使之仍为关键工作。

（5）若计算工期仍超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足工期要求或工期已不能再缩短为止。

（6）当所有关键工作或部分关键工作已达最短持续时间而寻求不到继续压缩工期的方案但工期仍不能满足要求工期时，应对计划的原技术、组织方案进行调整，或对要求工期重新审定。

2）时间—费用优化

时间费用优化的基本思路是：

整个工程总费用包括直接费用和间接费用，前者会随着工期的缩短而增加，后者则会随着工期的缩短而减少。

所以，如果赶工一天需增加的直接费用小于节约一天工期所节约的间接费用，就能通过赶工来缩短工程周期，节约总费用，实现时间-费用的优化。

费用优化的方法：

——选择直接费费率最低的关键工作，压缩其工作持续时间，只要直接费费率a直≤间接费费率a间，随着工期的缩短，工程的成本就是一个下降的过程。

　　当直接费费率a直＞间接费费率a间，随着工期的缩短，工程的成本就是一个增加的过程。

例：

某网络计划，其各工作的持续时间如图，直接费见下表；已知间接费费率为120元/天，试进行费用优化。

例题如下：

仅供参考做题思路，这并不是老师给的例题

14.资源约束下的资源配置

资源均衡和资源分配举例：

某项目七个活动对人力资源的需求如下表：

解：

按照最早开始日期安排的进度计划按最早日期安排进度计划的资源需求计划

分析：

该项目需要的总人工数为：

40+12+24+35+36+35＝196人工

平均每周需要的人工数：

196/22＝8.9大约9个人工（以此为协调的基准）

最高需求：

17个人工（1—3周时）

最低需求：

3人工（第13周时）

需求的波动：

14个人工——太大了

资源的利用率：

196/17*22=52.4%

调整：

以非关键活动2、4、5为对象调整活动2有2周时差、活动4有1周时差、活动5有6周时差。

利用时差调整后的进度安排利用时差调整后的进度安排的资源需求计划

调整后：

•该项目需要的总人工数为：

不变仍为196人工

•最高需求：

12个人工

•最低需求：

5人工

•需求的波动：

7个人工

•资源的利用率：

196/12*22=74%

•经过初步调整，使得资源利用率由52.4%上升到74%，对资源的最高需求由17降到12，大大降低对资源的需求的同时，提高了资源利用率。

15.资源约束下的资源配置（均衡）

1.进行资源分配的一般途径：

先假设没有资源的使用方面的限制；从一条简单的关键线路进行着手；检查分配结果是否可行。

2.优先配置的原则：

具有最小时差的活动；最迟完成时间最小的活动；需要资源量最多活最少的互动；工期较短或工期较长的活动。

16.项目的成本管理：

1.定义：

是指保证项目实施发生的成本不超过项目预算或成本所进行的一系列管理活动和过程。

2.包括：

成本估算；成本预算；成本控制

3.理念：

全过程、全方位

4.整个生命周期内的成本管理

17.成本的估算

1.定义：

成本估算（费用估计），通常是以货币为单位，对完成项目的各项工作所需资源（人、材料、设备等）的费用进行近似的估算。

2.影响项目成本的因素：

项目工期；项目的质量；项目范围；耗用资源的数量与单价

3.项目成本估算过程：

1）识别构成要素（资源组成）

2）估算每个成本构成要素的单价和数量

3）分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本的比例关系

4.工具和技术：

类比估计法、参数建模法、计算机化工具、自底向上估计、自顶向下估计。

18.成本的预算

1.定义：

在成本估算的基础上进行，将成本估算的结果在具体的活动上分配的过程。

2.项目成本预算的步骤：

1）首先将项目估算的总费用分摊到项目WBS中的各个工作上去，作为每项工作费用控制的基准；2）结合每项工作在项目进度计划中的时间安排确定分配到每项工作上的费用何时发生，确定资金、意外准备金的发生时间。

3.预算图示

4.费用基准曲线

19.成本控制

1.定义：

按照事先确定的项目成本预算基准计划，运用各种恰当的办法，对项目实施过程中所消耗的成本成本进行管理控制，使项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程

2.成本控制的主要目的:

控制引起实际成本与成本基准计划发生偏差的因素

3.项目成本控制的主要内容：

检查成本实际执行情况；发现实际成本与计划成本的偏差；将变更后的项目成本基准计划通知相关项目干系人；分析成本绩效确定纠偏措施。

4.项目成本控制过程：

5.成本控制的方法——挣值法

1）.相关参数:

a计划工作量的预算费用（BCWS），即（BudgetedCostforWorkScheduled）.BCWS=计划工作量×预算定额。

b已完成工作量的实际费用（ACWP），即（ActualCostforWorkPerformed）。

ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。

c已完成工作量的实际费用（ACWP——ActualCostforWorkPerformed），是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

d已完工作量的预算成本（BCWP），即（BudgetedCostforWorkPerformed）。

或称挣值、盈值和挣得值。

BCWP=已完工作量×预算定额。

2）挣值分析法的四个评价指标：

进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：

1、进度偏差（SV，ScheduleVariance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：

SV=EV-PV=BCWP-BCWS

当SV为正值时，表示进度提前；

当SV等于零时，表示实际与计划相符。

当SV为负值时，表示进度延误。

2、成本偏差（CV，CostVariance）。

CV是指检查期间EV和AC之间的差异：

CV=EV-AC=BCWP-ACWP

当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；

当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；

当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

3、费用执行指标（CPI，CostPerformedIndex）。

指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP

当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；

当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；

当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；

4、进度绩效指标（SchedulePerformedIndex）。

指项目挣值与计划值之比：

SPI=EV/PV=BCWP/BCWS

当SPI>1时，表示进度超前

当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同

当SPI<1时，表示进度延误

5、临界指数：

CPI×SPI（其结果大于或者等于1是有利的，反之则是无利）