IT行业企业薪酬制度.docx
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IT行业企业薪酬制度
IT行业企业薪酬制度
.IT企业薪酬制度
第一章总则
薪酬设计的原则
1、薪酬级别与行政级别分离原则。
公司的薪酬级别分三个序列：
销售人员、技术人员和行政及其
她人员。
同一行政级别的薪酬级别可能不同，而且差距或许很大，体现核心业务部门与辅助部门的收入
差别，以激励核心部门积极地开拓业务；
2、公开、公正、公平原则，公司的薪酬级别及相关制度的制定都向所有的员工公开；
3、“多劳多得，优劳优得”原则，经过薪酬的差距体现不同岗位的技能要求。
影响薪酬的因素
1、知识技巧，包括：
专业技术和知识、管理知识、人际关系技巧。
2、工作能力，包括：
（1）准确了解问题的起因，分析问题的性质和症结所在，寻找解决问题途径的能力；
（2）利用适当资源自我解决问题的能力。
3、对贡献，包括工作年限、工作最终结果的影响大小、工作质量等。
薪酬的内容
1、本公司薪酬分为二十八段；
2、薪酬收入分为固定薪酬、变动薪酬；
3、固定薪酬包括公司原薪酬结构中的基本薪酬、岗位薪酬、车饭补贴等；
4、变动薪酬包括公司原薪酬结构中的基本奖、考核奖；
具体的薪酬级别及相应的薪酬水平参照公司薪酬级别表。
薪酬级别晋升
1、本制度晋升包括技术人员、销售人员、行政及其它人员的级别晋升。
2、公司员工的晋升应遵循公平、公正、透明的原则。
3、公司员工晋升应以员工的工作业绩为基础，同时考虑员工的资历及其它因素。
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薪酬级别表
第二章公司销售人员的薪酬级别与晋升
第一节销售人员薪酬级别
第五条
因为销售人员的收入构成中，销售提成占相当大的比重，销售人员的薪酬设计是本着“低
薪酬，高提成”的原则。
第六条
销售人员分为销售员、销售主管、销售经理、销售部门经理、分管销售的副总经理（市场
34
二十段
1500
100
300
1900
二十一段
1300
100
300
1700
二十二段
1200
100
200
1500
二十三段
1000
100
200
1300
二十四段
900
100
100
1100
二十五段
800
100
100
1000
二十六段
700
100
100
900
二十七段
600
100
700
二十八段
500
100
600
总监）。
她们的薪酬标准如下表：
销售人员薪酬标准表
第七条
销售人员的薪酬范围确定后，应根据销售人员的工作业绩、工龄等因素决定该薪酬范围
第八条
对于刚毕业从事销售工作的学生，其薪酬标准：
本科生，二十三段；大专生，二十四段；
中专及其它学校毕业生，二十五段。
第二节销售人员变动薪酬的考核
第九条
变动薪酬是薪酬的重要组成部分，变动薪酬包括：
基本奖与考核奖。
其中基本奖用于员
工对公司规章制度的遵守情况；考核奖适用于工作业绩的考评。
第十条
如果销售人员没有缺勤或其它违反公司规章制度的行为，基本奖每月按时加到该销售人
员的变动薪酬中，否则根据公司的奖惩制度予以扣减。
第十一条
销售员、销售主管的考核奖与销售业绩挂钩，销售经理、销售部门经理、市场总监的考
核奖与小组、部门、分管部门的销售业绩挂钩，具体方法如下：
1、销售业绩与销售计划相当，将足额的考核奖加到该销售人员的变动薪酬中；
2、没有完成销售计划的，核定的考核奖乘以销售计划完成的比例就是销售人员当月的考核奖。
第十二条
基本奖与考核奖是财务部门根据人事部门和销售部门提供考勤表和销售业绩考核表进
行计算、核实，此工作应该在每月五日前完成。
第三节销售人员薪酬级别的晋升
第十三条
结果决定。
第十四条
提升。
第十五条
第十六条
销售人员薪酬级别的晋升主要由该销售人员的业绩、销售人员的阶段性考评、年度考评
销售人员的薪酬级别一般一年提升两次，对于工作特别出众的销售人员，能够获得破格
一般销售人员薪酬级别的提升流程（参照流程图）。
销售经理、销售部门经理、销售总监的薪酬级别晋升采取销售额累计制，如：
当销售经
理所管理销售小组完成的销售额达到500万，销售经理当年能够获得一次晋升薪酬的机会。
晋升后，销
售累计额减去500万。
不同级别销售管理人员的晋升所需销售累计额如下。
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销售管理人员晋升累计额表
单位：
万
第十七条
销售经理、销售部门经理的薪酬级别晋升流程，由销售经理、销售部门经理提出申请，
报市场总监审核，其它步骤与一般销售人员的薪酬级别晋升流程相同。
销售人员薪酬级别晋升流程图
销售人员根据自己的业绩与考评结果提出薪酬晋升的申请
销售部门经理与销售经理讨论销售人员的薪酬晋升申请
部门经理确定晋升职级的人员名单，报人事行政部汇总审核
人事行政部审核候选人名单，上报薪酬委员会
由薪酬委员会决定是否晋升
审批结果下达给人事行政部备案
人事行政部将审批结果转发财务部，调整薪酬，并将结果转发销售部门
第四节销售提成制度
第十八条
销售提成是销售人员重要的收入。
销售提成对激励销售人员积极性和促进公司业务发展
都具有非常重要的意义。
第十九条
由于公司有多个产品销售，因此在设计销售提成时应注意她们之间的差别。
处理这些差
别，应该有统一的原则，具体有：
1、销售提成促进业务发展，销售提成的设计应促进公司销售增长，设计销售提成制度应充分
考虑公司业务的具体情况，同时根据公司业务的发展，适时调整提成制度；
2、销售提成差别原则，由于公司各个产品销售存在较大差别，不同产品的销售提成比例应该
各不相同；
3、销售提成递进原则，为了进一步激励销售人员拓展业务，销售提成实行递进原则。
其原理
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销售管理人员级别
晋升必须的销售累计额
备注
销售经理
500
销售部门经理
1200
销售总监
3000
就是销售人员完成计划内的销售量，按照一定的销售提成比例提成，对于超出销售计划的销售量，
超出部分给以更高的销售提成比例。
第二十条
销售提成的差别设计，由于公司销售产品的差异，各产品的销售提成比例不尽相同，具
体的销售提成比例如下：
1、通用软件，虽然通用财务软件和进销存软件，产品标准化程度高，但一般标的较低，提成
比例应该较高。
销售计划内的提成比例为8%；
2、专用软件，根据客户需要定制的软件称为专用软件。
专用软件销售难度较大，但一般标的
比较大。
因此专用软件的销售提成应该比通用软件低，提成比例暂定为3%。
由于存在销售人员“无
序接单”的问题，为了减轻“无序接单”对公司销售的影响，对专用软件销售提成进行行业差别化，
具体提成比例如下：
（参照专用软件提成行业差别表）
公司专用软件提成行业差别表
备注：
公司对行业的熟悉程度和软件设计难度由项目管理机构确定。
3、硬件销售提成，由于不同硬件的销售利润率差别很大，而且销售利润率的变化非常大，所
以每季度由财务部门与销售部门协商，确定不同硬件的销售提成不同比例。
原则上，硬件的销售提
成应占到毛利润率的20%或销售额的2％。
4、如果销售部门所接项目由其它部门介绍而来，介绍部门可获得销售部门项目提成的15％。
第二十一条
原则上，一个客户只由公司的一个销售人员负责。
如果由于客观原因，由两个或两个
以上的销售人员负责。
销售提成分配由销售人员协商，协商无效，由销售经理和销售部门经理决定。
第二十二条
销售管理人员提成，销售管理人员的提成由两个因素决定，即所管理团队销售额和年
销售计划的完成情况：
（1）销售管理人员提成=销售团队提成×15%；
（2）销售管理人员业绩奖励：
销售经理的业绩奖励=小组当年销售超过目标额×1%
销售部门经理的业绩奖励=部门当年销售超过目标额×1%
销售总监的提成=公司当年销售超过目标额×1%
第二十三条
销售提成原则上是在收到客户的款项后，计算销售人员应该得到的销售提成，在下次
发放薪酬时与薪酬一起发放。
为了促进对客户的售后服务，销售人员的提成在收到客户的预付款和进度
款时，只发放70%。
剩下的30%等到项目服务期满后发放。
第二十四条
销售提成发放的程序，销售部门每月将业绩考核表送到财务部门（每月3日前完成），
由财务部门审核，审核后将提成与薪酬一起发放（每月五日前完成）。
专用软件销售提成，销售部门应
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涉及行业状况
软件设计难度
提成比例
备注
公司不熟悉该行业，前景不好
难度大，技术壁垒高
2%
公司不熟悉该行业，前景较好
难度不大，技术壁垒不高
2.5%
公司较熟悉该行业
难度大，技术壁垒高
3%
公司对该行业很熟悉，前景好
难度较小，公司有很多开发经验
4%
公司战略上准备进入的行业
不考虑技术壁垒
5%
将业绩考核表送项目管理部门审核。
公司销售提成的审核、发放流程
第三章公司技术人员工薪酬
第一节技术人员薪酬级别
第二十五条
第二十六条
技术人员包括一般项目开发人员、项目经理和技术支持人员。
技术人员技术序列职级包括首席专家、资深专家、专家、一级工程师、二级工程师、
三级工程师、四级工程师和五级工程师，不同的技术人员职级对应着不同的薪酬段：
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技术人员薪酬标准表
第二十七条
对新进入公司的技术人员，根据其工作年限、学历、以往工作成果等因素综合评定其
技术序列职级。
第二节技术人员薪酬晋升
第二十八条
技术人员技术序列职级的升迁：
1、每年1月，对已在公司工作一年以上的技术人员重新评定其技术序列职级。
2、每年1月，各部门经理根据技术人员上年度参与项目所得绩点累计数，综合对其年终考评意
见，确定晋升职级技术人员候选人，由人事行政部汇总报送薪酬委员会，由委员会决定是否晋升该
技术人员的技术序列职级及晋升的级数。
3、技术人员参与项目和技术支持所得绩点在年度内累计，根据年末绩点情况确定是否能够晋升
技术职级。
4、技术人员在技术序列职级中升迁的程序如下（适用于“一级工程师”至“首席专家”，见图）：
（1）每年1月，各部门对项目开发人员进行年终考核时，由技术人员填写《技术人员年终考核
表》，表中反映该员工截止上年年底的所获绩点情况。
（2）项目目评审委员会核对《技术人员年终考核表》中的数据后，确定符合评审条件的技术人
员，报技术人员所在部门经理，并报人事行政部备案。
（3）部门经理综合对其年终考评意见，确定晋升职级的技术人员候选人名单，并报人事行政部
汇总审核。
（4）人事行政部审核候选人名单后上报薪酬委员会。
（5）由薪酬委员会决定是否晋升技术人员的技术序列职级及晋升的级数。
（6）审批结果下达给人事行政部备案。
（7）由人事行政部通知本人，并通报给技术评审委员会及该技术人员所在部门经理。
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技术人员职级
薪酬级别幅度
备注
首席专家
一段～二段
8000-9000元
资深专家
二段～五段
6500-8000元
专家
四段～六段
6000-7000元
一级工程师
六段～八段
5000-6000元
二级工程师
七段～十段
4200-5500元
三级工程师
九段～十三段
3300-4500元
四级工程师
十二段～十八段
2300-3600元
五级工程师
十七段～二十五段
1000-2500元
技术职位晋升所需绩点数（参考）
技术人员薪酬晋升图
40
第三节技术人员项目提成
第二十九条
项目提成时项目开发人员的重要收入来源，项目提成对激励技术人员积极性和促进公
司业务发展都具有非常重要的意义。
第三十条
项目提成设计的原则，由于公司多个部门都有项目开发职能，因此在设计项目提成时
应注意她们之间的差别。
处理这些差别，应该有统一的原则，具体有：
1、项目提成促进业务发展原则，项目提成的设计应促进公司项目质量和竞争力的增长，设计销
售提成制度应充分考虑公司业务的具体情况，同时根据公司业务的发展，适时调整提成制度；
2、技术提成的差别原则，由于公司各开发部门项目分为战术性项目和战略性项目，不同类别的
项目提成方式应该各不相同；
3、项目提成的基本目的在于两个方面：
（1）保证项目质量、增加客户满意度；
（2）控制项目
开发的成本。
制度设计需要考虑这两方面的因素。
提成比例的确定应考虑项目最终的完成质量（客
户的满意程度）、项目开发预算的完成情况以及项目重要性程度。
第三十一条
战术性项目提成的基本计算公式：
实际发放额（E）=提成基数（F）×提成比例（P）
其中：
提成基数=销售实际到款额。
提成比例（P）=基本比例（B）×完成质量系数（Q）×项目重要性系数（I）×预算完成情况
系数（G）
基本比例--采用当前公司的提成比例
完成质量系数—依据项目的考核成果确定
项目重要性系数—项目评审委员会在立项时确定
预算完成情况系数—财务部在考核阶段项目时确定
完成质量系数（参考项目阶段/最终考核表）
预算完成情况系数
41
第三十二条
战术性项目提成发放程序：
总经理审核，
是否经过
第三十三条
如果项目周期较长，需要分期发放一部分项目提成，可根据项目阶段性考核的结果核
定一定提成数（相对较低），项目全部结束之后，补足差额部分。
第三十四条
战略性项目主要包括：
（1）基础平台的开发，开发周期在6个月以上；
（2）进入新
领域的外部项目。
战略性是公司长期发展的基础，因此也需要经过一定的方式给予开发人员项目提成。
第三十五条
战略性项目的提成方式：
1、对于基础性平台的开发：
（1）提成基数=在该平台上进一步开发项目的项目提成基数
（2）提成比例和提成年限:
在战略性项目验收时设定
（3）提成的发放时间:
相当于相关项目提成的发放时间
2、进入新领域的外部前期开发项目：
（1）提成基数=在该项目基础上后续进入该领域的项目的提成基数（F）
42
（2）提成比例（P）和提成年限（N）：
在战略性项目验收时设定
（3）提成的发放时间同相关项目提成的发放时间
（4）项目本身的提成同一般战术性项目
第三十六条
第三十七条
战略性项目的提成流程
享有项目提成的有：
项目开发人员、项目经理、项目所在部门的部门经理。
针对不
同的人员，其提成方法有所区别。
第三十八条
首先对部门经理应核定一个固定比例的提成比例（暂定10%），其实际享受的提成额=
项目提成总数×提成比例。
43
第三十九条
对于跨部门的项目，某部门经理享受的提成额=项目提成总数×提成比例×其部门人
员所获得绩点总数/项目绩点总数。
第四十条
第四十一条
第四十二条
部门经理提成过后的剩余部分在项目经理、项目开发人员中以获得绩点数分配。
具体人员实际享有提成额=部门经理提成剩余部分×具体人员所获绩点数/项目绩点总数
为了最大程度调动项目经理（重大项目还应包括核心技术人员）的积极性，在项目提
成的基础上，根据项目的综合完成程度，还可参加年终最佳项目评选（见奖惩制度）。
第四章行政人员与其它工作人员薪酬与晋升
第一节行政人员及其它工作人员薪酬级别
第四十三条
行政管理的薪酬级别（参照下表）：
行政人员及其它非技术、非销售人员薪酬序列
注：
一级经理：
总经理或集团公司总裁。
二级经理：
副总经理或集团公司副总裁。
三级经理：
部门经理。
四级经理：
部门副经理。
一级职员：
一般科员。
二级职员：
主要负责后勤等工作以及试工。
第四十四条
行政管理人员的职位要求：
1、一级经理职位要求：
公司视实际情况决定一级经理的职位要求。
2、二级经理职位要求
44
基本
积极的进取精神与很强的事业
良好的人际沟通能力。
心；
素养
能力
与经验
工作
很强的综合分析能力与决策能力；
以身作则，严格遵守公司各项规章
制度；
较强的组织协调能力和突发事件应
变能力；
较强的业务指导能力和凝聚能
力；
作风
3、三级经理职位要求
基本
大学专科以上文化程度；
良好的人际沟通能力。
积极的进取精神与较强的事业心；
素养
能力
与
经验
工作
较强的创新开拓意识与决策能力；
较强的行政事务处理能力；
良好的应变能力与协调能力；
以身作则，严格遵守公司各项规章制度；
具有全局观念和团队合作精神；
较丰富的相关领域管理经验；
大型公司两年以上相关领域管理经验。
较好的业务指导能力；
工作认真严谨，敢于承担责任。
作风
45
4、四级经理职位要求
基本
大专以上文化程度；
良好的人际沟通能力。
较强的进取精神与责任感；
素养
较强的灵活性与应变能力；
一定的信息搜集与协调能力；
能力与
经验
工作
作风
基本
良好的行政事务处理能力；
较强的独立工作能力和决策及辅助决策能
严格遵守公司各项规章制度；
具有团队合作精神；
5、一级职员职位要求
高中或中专以上文化程度；
较丰富的相关职业经验。
一定的业务指导能力和示范能力；
工作认真勤勉，富有责任感。
一定的沟通能力。
一定的进取心与责任感；
素养
能力
与经验
工作
一定的专业知识与技能；
严格遵守公司各项规章制度；
基本的职业经验和独立工作能力。
工作态度端正，工作作风正派。
服从分配，具有团队合作意识；
作风
46
第二节行政人员及其它员工薪酬调整
第四十五条
职位调整并不等同于晋职，而是针对员工的工作表现和业绩不断寻找最能体现按能定
岗原则的职位契合点。
公司要形成职位能上能下的机制与风气，使职位调整能真正达到人尽其才的目的；
同时，为了培养有潜能的员工，也能够职位调整的方式实现后备管理人员的轮岗培训。
第四十六条
职位晋职调整：
晋职员工必须符合晋升职位的任职要求。
对4人以上部门，晋职员工必须连续三次考评分列所在部门（普通员工）或同级（管理人员）
的前三名，或连续两次居第一名；4人以下部门（含四人），必须连续三次考评分列所在部门（普
通员工）或同级（管理人员）第一名。
除非对于有特殊贡献或特殊才能的员工，一般不跳级晋升。
注：
此为员工晋职的必要条件，而非充分条件。
第四十七条
上级建议/员工申请四级经理职位：
A、
根据员工年度考评结果，三级经理（部门经理）能够向人事行政部建议其下属一般职员晋
升为四级经理。
B、
根据公司晋职计划，员工能够向其直接上级提交晋职申请表。
部门主管根据员工的考评结
果和申请职位的任职要求，提出候选人建议或在晋职申请表上签署有关晋职意见，经人事行政
部审核后，提出有关意见，并连同该员工最近两次考评表，报薪酬委员会审核，最后报总经理
批准。
（见后面图1）
第四十八条
上级建议/员工申请三级经理职位：
C、
D、
当三级经理职位空缺时，二级经理能够向人事行政部建议将其晋升为三级经理。
员工也能够向空缺职位所属的部门经理提交晋职申请表。
二级经理（部门主管副总经理）
根据员工的考评结果和申请职位的任职要求，提出候选人建议或在晋职申请表上签署晋职意见，
上报人事行政部。
人事行政部在对员工进行全面评审和充分考虑部门意见的基础上，提出人事
行政部经理的有关意见，薪酬委员会审核，最后经总经理审批。
（见后面图2）
第四十九条
职位的最终决定及备案：
E、
总经理具有最终决定权，在参考各方面意见之后总经理将批复人事行政部的报请。
如果晋
职要求得到批准，人事行政部将备案，并通知有关员工和部门。
第五十条
F、
三级经理与职员的降职/辞退流程：
根据员工的工作表现和部门的发展情况，主管二级经理（主管副总经理）或部门主管能够
提出有关该员工的降职/辞退意见，并由薪酬委员会审核。
薪酬委员会在审议后将有关降职或辞
退意见送人事行政部。
人事行政部经调查后提出意见，并连同该员工前两次的考评表报薪酬委
员会审议，上报总经理审批。
总经理具有最终决定权。
（见后面图3）
第五十一条
二级经理的降职/辞退流程：
G、
总经理有权召开二级经理工作会议，讨论有关某二级经理的降职与辞退。
会议经过讨论由
47
总经理最后做出决定。
第五十二条
辞职/辞退后有关离职手续的办理。
四级经理以下的员工离职时，应到人事行政部领取《离职表格》，在本部门办理工作移交、资
料移交和办公用品交割手续，到财务部办理财务清结，最后到人事行政部办理文件档案关系。
三级
经理及以上员工还需经总经理签字。
第五十三条
行政及其它非技术、非销售人员薪酬调整的原则：
1、“就高不就低”原则：
如果员工获得晋职，而且当前享受的薪酬段低于晋职后职位可享受的
最低薪酬段，那么该员工的薪酬段自动晋升到新职位的最低段；如果员工的职位下调，而且当前其享
受的薪酬段高于降职后职位可享受的最高薪酬段，那么该员工的薪酬段自动调整到新职位的最高段；
2、公司业绩原则：
薪酬的调整要结合公司的实际经营情况和对未来经营的预计。
第五十四条
一般情况下，在每年年终考评之后，公司要依据考评结果和市场薪酬水平的变动考虑
全公司范围的薪酬调整；在非年终也可能由于内部、外部因素而进行个别部门或员工的薪酬调整。
第五十五条
第五十六条
第五十七条
总经理根据年度公司具体情况决定薪酬普调。
第五章附则
本制度的解释权属于资讯股份有限公司人事行政部。
本制度自软件有限公司总经理签发之日起生效。
48
图1
49
图2
50
图3
51
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