设备监理导论第四章.docx
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设备监理导论第四章
第四章设备工程监理组织
第一节组织论基本原理
人们的生活和工作无时不与组织而同在。
组织是一切管理的基础。
人类的历史，就是在一定的组织形式下进行物质生产或其他活动的历史。
一、组织及其结构
1．组织的概念
组织既是一个名词又是一个动词。
组织作为一个实体概念时，是一个名词。
当组织被用做动词时，更为确切的表达就是“组织工作”。
在本章中，当谈到组织结构或基本模式、项目的管理组织或监理机构的组织等时，组织是一个表示实体的名词；而当论及组织协调时，组织更多的含义是组织工作。
（1）组织的定义
组织是指为了完成特定目标而设置的人的职务及其关系的体系。
组织也可以被简单地理解为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。
因此，组织中存在着人员的组织结构和工作形成的结构以及这些结构之间的关系；同时，协作是以协调为前提，组织的协调功能来自于良好的信息沟通和联系。
组织在日常生产和生活过程中是无可替代的。
共同的目标（合作的意愿）、职务和权力（分工与协作）、信息交流（良好的沟通）可以使组织内配置的资源增值，体现出一加一大于二的系统优势。
（2）构成组织的基本要素
特定的目标：
特定的目标是组织存在的前提，也是设置组织的必要条件。
人们的行动都是有目的的，设置组织就是为了完成给定的任务（目标）。
因此，没有目标就不会有设置组织的需求，组织也就不可能被设置；一个组织一旦失去目标，也就将不复存在。
成员的职务和权力：
组织成员在组织内部的职务是其地位、权威和权力的集中体现。
权威是指有效影响他人的能力，而权力是一种由组织正式承认的权威，依赖于他被组织任命的职务。
职务也意味着责任和使命，只有被赋予职权，管理人员才能为实现目标有效地开展工作。
成员之间的关系：
组织内成员之间的关系规定了成员与成员之间领导与被领导、分工与协作以及信息交流的框架。
合作的意愿、良好的沟通应在组织内成员之间的关系中得到充分的体现。
人员的组成和他们在工作中的分工、合作与协调是实现组织目标的关键。
2．组织的结构
组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系形式。
简单地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互之间的关系的框架。
组织通常由三个基本层次构成，自上而下依次为：
决策层、协调层和操作层。
决策层是组织最高管理者的位置，在组织内具有最高决策权。
协调层是组织内的中层管理者的位置，在组织内起着承上启下、上传下达、协调沟通、执行控制的作用。
操作层是组织中最低层成员的位置，直接操纵各种资源完成具体工作和任务，从而实现组织的目标。
图4—1显示的是普通企立型组织的三个基本层次。
需要特别说明的是，组织具有相对性。
一个大组织中的一些部门又是—个相对独立的小组织。
3．组织结构的基本模式
组织结构是一种管理工具，作为组织体的骨架，用来帮助规范组织以实现目标。
组织结构可用组织结构图的形式来表现，图中包括一些工作部门和等级安排。
组织结构的基本模式主要有：
直线型组织结构、功能型组织结构和矩阵型组织结构等。
（1）直线型组织结构
直线型组织结构来源于军队的组织指挥系统，它的基本模式如图4—2所示。
在这种组织结构中，A可以指挥命令下属B，、B：
和B，。
同理，B。
可以对下级c”c，：
发布指令。
但是，直线型组织结构不允许A平面对c平面的工作部门直接进行命令和指挥，即不允许越级指挥。
对c平面的工作部门来说，A虽然是他们的领导，但非直接领导，他们可以完全不听从间接领导A的指令。
同时，也不允许B，命令工作部门c：
。
、c控、c∞和c，。
、c，：
、c，。
等。
在直线型组织结构里，每一工作部门只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级成直线的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级在其所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。
它的最大优点是可以防止产生多源指令。
缺点是工作部门负责人的责任重大，往往要求其是全能式的人物；组织内横向联系及相互协作少；缺乏合理分工，专业化程度低。
直线型组织结构的特点：
指令唯一，权责分明，易于维持纪律，行动效率高，对部门负责人的要求高，横向协调难度大。
（2）功能型组织结构
功能型组织结构的基本模式如图4—3所示：
功能型组织结构强调工作部门的级别，主要是以专业职能约束下级层次的业务活动。
在功能型组织结构中，一个工作部门可以在自己的专业职能的范围以内对下级的各个平面的工作部门都有指挥命令权，而不管其是否是直接下级还是间接下级；而作为下级，要接受不同的多个上级功能部门的领导。
也就是说，A可以指挥命令B平面的直接下属，也可对c平面的间接下属发布指令。
B平面的所有工作部门也可对c平面的工作部门进行指挥和命令。
功能型组织结构的命令源不是唯一的，导致下级工作部门要接受多头领导。
如果多维指令产生相互矛盾，下级通常执行级别高的命令；相互矛盾的指令若级别相同，下级部门往往无所适从，容易造成管理混乱。
出现问题以后，导致责任、后果不清，易产生推诿扯皮。
这种组织结构很少单独使用，只在极端情况下（如混战的战场）才被使用。
（3）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是将组织内的工作部门分成两大类，一类按纵向设置，另一类按横向设置，两者结合，形成一个矩阵，其基本模式如图4-4所示。
在矩阵型组织结构中，一维（如纵向）可以按管理功能设立工作部门，实行专业化分工，对管理业务负责；另一维（如横向）则可按规划目标（产品、工程项目）进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。
在这样的组织系统中，存在垂直的权力线与水平的权力线。
在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向功能部门发出的指令，又要听从横向管理部门作出的工作安排，接受两个方面的双重领导。
矩阵型组织结构有两个命令源；指挥线存在交叉点。
在矩阵组织结构中，纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理内容必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，即应决定是以纵向管理部门为主还是以横向管理部门为主。
否则，容易造成责任不清，双重指挥的混乱现象。
因此，矩阵型组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调，两类部门的职责分工应明确。
矩阵型组织结构适合技术发展迅速、产品品种多、具有创新要求、管理复杂的组织。
（4）其他组织结构模式
组织结构的基本模式主要为以上介绍的三种模式，以这三种基本的组织结构模式为基础可以派生出其他形式的组织结构。
在现实的组织系统里，一般是以某种基本结构模式为主导，结合组织系统的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现组织目标的合适的组织结构形式。
二、组织设计
组织设计有时也称为组织规划，其目的就是为了确保组织实现其特定目标。
因此，组织设计就是根据拟建立的组织的特定目标（或具体任务），确定需要的资源，明确组织中各成员的职责及其相互关系，描述工作规则及信息流程。
组织设计的主要内容就是设计组织结构和工作流程：
设计组织结构是组织设计的关键工作。
组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。
组织结构的设计就是要明确为实现组织的目标，什么工作需要完成，应由谁去完成，谁要对什么结果负责；同时还要提供能反映和支持组织目标的决策和沟通网络。
在构造组织结构时，首先是要按照组织的目标，考虑组织内的工作部门设置、工作部门的等级、以及工作部门的管理层次和管理幅度。
1．组织设计的基本原则
（1）权力层次性原则
权力层次性原则是根据组织的三个基本层次提出的，权力层次应与组织的层次相对应。
自上而下，权力由大到小、由宏观到微观、由笼统到具体。
（2）权力分散与守恒原则
权力分散是权力在层次性原则的基础上自上而下分配下去，即决策层的权力分配给协调层各部门，而协调层各部门又将其权力分配给各自的下属班组。
权力的守恒是指组织中各层次的权力总和是相等的。
（3）责任不可下推原则
责任不可下推原则是指组织中每个成员必须承担本人及所属下级的一切责任，向上负责．不可推卸。
操作层各班组长向本班组及其直接下级操作人员承担责任，向协调层的直接上级负责；协调层各部门负责人向本部门及直接下属班组承担责任并向决策层负责；决策层负责人向本部门及所属下级各部门承担责任，向其直接上级（股东大会或政府）负责。
责任不可下推原则是管理伦理原则，它是加强组织凝聚力和有效完成组织目标的重要保证。
（4）统一指挥原则
组织作为一个整体，必须以决策层为其最高决策中心。
任何组织以外的信息命令只能作为影响或干扰，必须通过决策层接受并变换之后（有必要的话）才能传递至组织内部各层次各部门，进而对其行动产生影响，这实质上也是组织决策层的命令。
统一指挥原则使组织能够保证行动统一和有效实现组织目标。
（5）最佳跨度原则
最佳跨度是指组织中一个管理部门能够最合理地管理与控制的下一级部门以及部门之间相互关系的数目。
跨度过大，则难以控制下级部门，管理效率下降；跨度过小，虽下级部门易于控制，但浪费管理资源。
对于一个组织来说，每个层次设置何种功能、应设置多少个部门都是根据组织的目标确定的。
一般情况下，给定组织目标，首先设置完成目标所需的操作层的各班组。
操作层的各班组设定之后，最佳管理跨度设置协调层的功能部门及功能强度，进而建立决策层的管理机构。
根据最佳跨度原则设计组织是建立组织结构的基本方法。
（6）分工与合作原则
分工是指在一个组织中各管理功能必须实行专业分工，以提高各管理功能的强度和工作效率。
分工有助于提高管理功能的专业化程度，加大工作深度。
合作是指建立起各管理功能之间的联系和相互依赖关系，使其协调运行。
任何一种产品和服务都是由多种（甚至高度复杂的）技术生产出来的。
因此，生产技术的并行与衔接必然要求不同工种的操作人员的生产活动合作与协调。
只有生产的专门化与合作才能使生产实现低成本、高效率，才能安全可靠地实现组织的管理目标。
（7）职责与权力一致原则
职责与权力一致原则是指组织中每个功能部门都疋EllLxJEt位职责与权力的统一体。
有责任无权力会使管理功能的强度弱化；有权力无责任则导致瞎指挥。
在组织中，每个功能部门都是一个权力结点，组织内部的命令通过各功能结点发布、传递和执行；同时，每个功能部门又都有相应责任，有相关的事务由其处理。
（8）组织优化原则
组织优化原则是指在保证完成组织目标的前提下，在组织的结构层次与管理跨度、职责和权力、分工与合作等方面实现整体效率最高和组织运行费用最低。
低成本、高效率是评价组织是否优化的基本指标。
组织优化原则是现代组织设计的基本准则。
2．组织设计的依据
（1）组织的目标
组织是为了目标的要求而存在的。
因此在设计组织之前首先要明确组织的目标。
（2）组织的内外部联系
1）组织联系：
组织外部与组织本身以及组织内部各部门之间的信息流程（通报或报告关系）。
2）技术联系：
不同技术专业之间的信息流程（通报或报告关系）。
3）个人联系：
组织内部不同个人之间的信息流程（通报或报告关系）。
（3）组织的内外部制约和限制
1）顾客的要求（如招标文件）。
2）上级组织的组织结构。
3）可利用的资源。
3．组织设计的方法
（1）样板法
不同组织彼此之间虽然不会一模一样，但同类组织总会有某种程度的相似。
借鉴参照以往成功的组织设计案例是非常有效的组织设计途径。
（2）管理程序法
大多数组织（尤其是通过IS0贯标的组织）对下级（子）组织的组建都有明确的程序规定。
4．组织设计的程序
组织设计的程序见图4—5。
（1）确定组织的目标
企业型组织的目标来自市场需求。
市场需求可分为显性需求和潜在需求两种。
显性需求不用调查和预测，只需组织设计人员理解顾客的需求即可；潜在的需求，需要组织设计人员进行市场调查和预测寻找目标，即寻求市场需求什么产品或服务、需求量有多大。
（2）设计组织的操作层
操作层是组织完成目标的工作前线。
操作层的设计工作是组织设计的基础工作。
操作层的设计是根据已确定的组织目标和资源的规划，设计生产（工作）流程，建立生产单元，指派
工作人员。
（3）设计组织的协调层
组织协调层的管理部门有两种，一种是直接指挥部门，它和操作层是命令直接传递关系，
是责任直接负责与承担关系。
另一种是功能辅助部门，它和操作层是命令间接传递关系，没有直接的责任关系。
设计协调层要坚持职责与权力一致原则、最佳跨度原则、权力分散与守恒原则、责任不可下推原则等。
（4）设计组织的决策层
决策层是组织的总指挥部。
设计决策层要根据协调层的功能种类、部门跨度、组织目的、规模和性质确立决策层权力结构和决策程序等。
（5）规划组织所需的资源
资源是组织完成目标的基础和保障。
资源规划是组织为了完成既定目标，确定资源的来源方案和使用计划。
传统的资源是指人、财、物等有形的生产要素。
当今人们越来越看重技术、知识产权（包括品牌）和信息等无形资源。
（6）评估组织设计方案
组织设计方案评估是对设计的组织方案从资源规划、结构功能、运行效果、运行费用、结构与功能的可靠性、适应性等方面进行定性和定量的测评，以判断在保证完成目标的前提下组织设计方案是否可被决策者接受。
（7）组织设计方案的优化调整
组织设计方案优化调整是在组织设计方案评估的基础上，对不合理的结构、功能、权力、职责、跨度等进行调整和改善，尽可能地提高组织的整体效率并降低组织运行的费用。
（8）确定组织设计方案
确定组织设计方案就是选择优化调整和评价后的最终设计方案，也就是构建管理组织的最终实施蓝图。
5．组织设计的成果
组织设计的成果就是最终确定的组织方案。
它包括下述内容：
（1）组织的目标
不仅要明确组织的总体目标，还要根据总目标明确各层面的子（分）目标。
具体地说就是将总目标进行必要的分解，将任务和责任分配到相关的部门（层面）。
（2）组织结构图
选择恰当的组织结构模式。
到底是选直线型还是矩阵型组织结构，主要取决于组织本身的性质、成员的素质、组织的外部环境和最高领导者的个人喜好。
在组织结构图的基础上应给出各岗位的职责和人员安排。
同时说明工作流程、信息传递渠道及协调工作程序等。
（3）需求的资源
除传统的人、财、物外，应重点说明对技术、信息等无形资源的要求，必要时还应包括相关人员的培训计划。
（4）辅助说明
通常包括：
1）组织内部的工作制度和纪律；
2）人员的招募和遣返计划；
3）任务完成后组织解散的善后工作；
4）影响评价。
三、项目管理类企业常用的组织方式
在人们的现实生产、生活中，一个具体的组织（如一个企业或机构）到底采用何种组织结构形式，主要取决于组织本身的性质、工作目标、成员的素质、组织外部环境以及最高领导的个人喜好等。
需要说明的是，就三种基本的组织结构模式（直线型、功能型和矩阵型）而言，没有什么好的或坏的组织结构；对一个企业而言，只有适合的或不适合的组织结构。
下面简要介绍一下以提供服务为主的工程咨询（监理）、项目管理类企业常用的组织结构形式。
l-项目制企业
项目制企业的组织结构如图4__6所示。
总体上说它属于直线型组织结构，只是企业的工作部门按项目设置。
项目制企业组织结构的最大优点是可以防止产生多源指令、政出多门；其次，项目制组织结构是针对项目而建立的，有利于项目实施团队建设。
项目制企业组织结构的缺点是工作部门的负责人责任重大，往往要求其是全能式的人物；企业内横向联系及相互协作少，缺乏合理分工，专业化程度低；企业中可能出现机构重复和资源闲置的现象；此外，由于项目的一次性特点使得这种组织方式具有不稳定性。
在这种企业中，当企业承接了一个具体项目后，组建项目班子相对比较简单。
企业总经理只要将该具体项目的实施分派给某个项目部即可，如图4—7所示。
项目经理负责项目内部的协调，项目组内部成员之间配合默契、效率高，项目实施几乎不受企业内其他项目的影响。
2．职能制企业
职能制企业的组织结构如图4—8所示。
总体上说它仍属于直线型组织结构，只是企业的工作部门按专业职能设置。
这种组织结构的长处是机构简单、组织稳定、专业化程度高；它的不足之处是组织缺乏弹性，对主管领导者在专业技能方面要求较高。
在这种企业中，通常不组建针对具体项目的实施班组。
当企业承接了一个具体项目后，项目的实施总是需要各专业职能部门的共同配合、共同完成，如图4—9所示。
各专业职能部门均承担该项目的部分工作，而涉及项目的协调问题由各专业职能部门负责人处理和解决。
在这种情况下，一般没有十分明确的项目实施团队（小组），项目实施受企业内其他项目的影响较大，对一个具体项目而言，实施的效率低。
在职能制企业中，为了克服上述不足，提高具体项目实施的效率，当企业承接了一个具体项目后，也可由各专业职能部门指派一定数量的职员组成一个临时工作组，形成所谓弱矩阵组织方式，如图4一10所示。
3．矩阵制企业
矩阵制的企业，不仅按专业功能设立管理部门，实行专业化分工；同时按项目设置管理班子，建立针对项目的工作机构，对项目总体目标负责。
这种企业的优点是机构稳定、专业化程度高，项目实施团队的组建和解散（项目完成后人员的遣返）较简单。
相对项目制企业而言，
它的不足之处是项目组成员往往因原职能部门的利益，受原职能部门领导的影响大，项目成员之间配合不够默契。
在矩阵制企业中，企业承接一个具体项目后，需要组建项目实施班子。
根据项目经理对项目的约束强度，有所谓强矩阵（如图4一11）和平衡矩阵（如图4—12）两种组织方式。
这两
种组织方式均有明确的项目实施团队，区别仅在项目经理的级别上。
平衡矩阵组织方式中，项目经理和团队其他职员在原企业中的级别（地位）基本相同，只是每个人的专业特长不同而已，因此其对项目的约束强度相对较弱。
在强矩阵组织方式中，项目经理在原企业中的级别（地位）高于团队其他职员，因此其更有权威，对项目的约束强度更强。
4．线性职能制企业
线性职能制企业的组织结构如图4—13所示。
在这种企业中，项目的实施类似于项目制企业的组织方式，项目经理作出管理决策，按专业分工的各职能部门仅起参谋作用。
这种组织方式有项目制的全部优点，同时起参谋作用的各专业职能部门，能提供解决问题为规划方案，从而弥补项目经理专业技能方面的不足。
缺点是项目经理与职能部门部长之间往往配合不够默契，职能部门部长缺乏责任感，工作积极性通常不高。
第二节设备工程监理机构的组织
对监理单位而言，承担的每一个监理任务都是一个项目。
要实施这个项目，监理单位通常需要针对每一个具体监理任务组建一个临时机构，这个临时机构被称为监理机构。
换句话说，监理机构就是监理单位为了完成一个具体监理任务而专门成立并派驻现场的一个临时性的团队。
监理机构的负责人，习惯上称为总监理工程师。
总监理工程师也可以被看成是监理单位为了实施这个项目（完成监理任务）而委派的项目经理，他代表监理单位履行监理合同，以完成监理任务为己任，对内向监理单位总经理负责，对外向业主负责。
一、设备工程监理机构的人员组成
监理单位提供的产品是监理服务工作，监理服务工作令业主满意是监理单位的工作目写要实现这个目标，监理机构的人员配备（组成）是关键。
监理机构的人员一般由总监理工程师、专业监理工程师、一般监理人员和其他辅助人员组成。
有时可增设总监理工程师代表、副总监理工程师、监理组长等岗位，由总监理工程师授权，代行其部分职责。
下面简要介绍主要监理人员的职责和任职条件。
1．总监理工程师
（1）在设备工程监理企业和设备工程监理机构中，总监理工程师应承担的责任包括：
①对监理单位应承担的责任。
包括保证监理服务项目的目标与单位的经营目标、质量目标相一致；对单位分配给该项目的资源（人力、设施、资金等）进行有效的管理；与单位的主管领导和部门进行有效的沟通，及时报告项目进展情况和发生的问题，以获取单位的支持。
②对监理服务项目的实施和完成应承担的责任。
包括对监理项目的实施进行计划、组织协调、控制和收尾管理，以实现监理服务目标；对项目监理服务过程活动进行监督和协调，以保证监理合同的全面顺利履行；对监理服务活动的结果负责。
③对监理机构成员应承担的责任。
包括为成员提供良好的工作环境和气氛，使成员之间密切配合，相互合作；对成员进行绩效考评，激励成员谨慎而勤奋地工作；协调和解决成员之间发生的矛盾或冲突和种种后顾之忧，发扬团队精神。
（2）在监理服务实现过程中，总监理工程师的基本职责是全面负责监理服务合同的履行．领导并管理设备工程监理机构的日常工作，主要体现在设备工程监理项目的计划、组织、协调和控制上，这些职责包括：
①计划与组织。
包括确定该监理项目的监理机构组织形式及人员配置与分工，并负责人员调配与管理；组织并主持编制监理质量计划，并按程序办理评审、修改、审批和委托方认可手续；组织专业监理工程师编制监理细则，并进行审核、批准；组织监理交底；组织并管理专业监理工程师对承包人的主要合同行为进行监督。
主持整理监理资料并交付监理服务成果。
②协调。
包括内部协调和外部协调工作。
具体内容包括主持监理工作例会和有关专题会；代表项目监理机构参加工程项目例会；参与并监督重大质量问题的分析处理及有关质量事故、安全事故调查；公正地协调业主与承包人发生的合同争议和承包人之间的关系；组织编写并签发向委托方或本单位的各种报告、文件；管理监理方与委托方、承包商和其他相关方的关系，负责重大事宜的沟通。
③控制。
包括审核并签发给承包人的各种监理文件和指令；审核变更申请和承包商的报审文件；审核并签证专业监理工程师检查验证结果记录；审核并签证承包人交付的工作成果及资料；审核并签认承包人提出的支付申请和竣工结算等。
（3）总监理工程师的任职条件
1）由监理单位任命。
对监理机构而言，总监理工程师是一个管理岗位，不是技术职称；对总监理工程师个人而言，是一个职务，当然需要任命和授权。
2）具有《中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书》，并有效注册（取得岗位证书）。
3）具有高级专业技术职称（如高级工程师）。
4）具有较强的组织管理和协调能力，也包括深入调查、科学分析和果断决策的能力。
5）知识结构全面。
不仅应具备扎实的设备工程专业基础，同时具有一定的法律、经济、组织管理等知识。
6）具有设备工程技术和管理工作经历，实践经验丰富。
7）办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。
8）身体健康，精力充沛。
2．总监理工程师代表或副总监理工程师
（1）总监理工程师可根据需要向总监理工程师代表授权，明确其可以行使的部分总监理工程师职责。
但有些工作一般是不能授权的，包括监理计划编写的主持权；监理细则的审批权；开工／复工、工程暂停、工程款支付证书、设备出厂验收或工程完工、竣工验收等签证权；工程结算签认权；合同争议、索赔、违约等最后处理的审核权；设备工程监理机构成员的调配、调换权等。
（2）总监理工程师代表或副总监理工程师的任职条件
1）由总监理工程师任命并授权。
2）具有《中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书》，并有效注册（取得岗位证书）。
3）具有较强的深入调查、科学分析和果断决策的能力。
4）具有设备工程技术和管理工作经历，实践经验丰富。
5）具有实事求是的工作态度和勤奋扎实的工作作风。
6）办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。
7）身体健康，精力充沛。
3．专业监理工程师
（1）专业监理工程师的职责
1）计划与组织
①根据总监理工程师的安排，负责编制本专业的监理细则（包括控制工作流程、方法、手段和控制措施）；
②组织、指导、检查和监督本专业一般监理人员的工作。
当需要时，向总监理工程师提出调整监理人员的建议。
2）执行
①根据批准的监理计划、监理细则提供监理服务。
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