员工薪酬案例分析+计算题.docx
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员工薪酬案例分析+计算题
《员工薪酬福利管理（第2版）》习题答案
第一章员工薪酬管理概论
第二章
案例分析
IBM公司的工资管理
IBM有一句拗口的话：
加薪非必然！
IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：
干得好加薪是必然的。
为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。
1．激励文化
激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。
这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：
如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
2．薪资与职务重要性、难度相称
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
3．薪资充分反映员工的成绩
每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。
上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。
评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。
例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。
”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人力资源及总务等部门怎么办呢？
IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊上刊载的关于IBM的报道加以搜集整理，把有利报道与不利报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。
例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不到标准的。
从历史看，65%～75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5%～10%的人不能完成定额。
那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
3．薪资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。
这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
案例思考题
1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。
IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：
干得好加薪是必然的。
为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。
1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩
2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？
企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。
每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。
上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。
评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。
例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。
”
这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。
第二章员工薪酬管理的原则和基本程序
本章重点概念
调查研讨题
1．试调查分析目前我国国企员工薪酬改革的模式及问题。
2．试以某国有企业为例，分析国有股减持给员工薪酬管理带来的挑战和机遇。
案例分析
某公司的工资管理
某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：
一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照20%的比例享受一定的津贴。
此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。
经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。
于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。
该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。
于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。
一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。
公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。
此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。
然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。
数千户工龄较长、职务较高的雇员获得了高值商品房。
这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。
又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：
不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。
公司还会有麻烦。
案例思考题
1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？
本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。
2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？
数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。
3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？
薪酬管理应坚持哪些原则？
本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。
无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：
补偿原则。
保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。
公平原则。
考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。
激励性原则。
薪酬能对员工产生强烈的激励作用。
适度性原则。
薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。
合法性原则。
薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。
平衡性原则。
薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。
第三章员工薪酬制度设计的原则和方法
调查研讨题
1．员工个人对企业薪酬的公平感受包括哪几个方面？
2．试调查某一民营企业是如何确定薪酬要素的相对价值的。
案例分析
某企业薪酬设计方案的分析
一家中型企业最近拟定了一套薪酬方案，正准备实施。
拟订这套薪酬方案的原则是：
保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
这套方案的依据是：
根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇，奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
这套方案制定的方法是：
（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额。
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数。
（3）按以下公式确定各位员工的工资额，并按此发放：
员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数
案例思考题
这套方案是否合理可行？
请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
这套方案是合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人性、尊重人性、以人为本"的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义：
（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：
认识人性、尊重人性、以人为本。
（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。
即：
首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。
实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道，避免"人治"、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
调查研讨题
1．实行岗位等级工资制必须具备哪些条件？
2．实施市场化工资应该注意哪些问题？
针对这些问题你有什么建议？
案例分析
Y集团公司的岗位贡献工资制
一、规范公司领班及以下员工薪资计发标准，体现按劳分配原则，提升团队士气及企业效益。
二、薪资结构。
1．员工薪资由基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其他奖励构成。
员工标准工作餐和住宿由公司全额补助（水电费由公司定额补贴,超出部分由员工自理）。
2．员工薪资扣除项目为：
房租及水电超出部分、社保费及违规罚款等。
三、薪资系列。
员工薪资初级、日薪资标准及其相对应的岗位绩效工资基数如表4-7所示。
表4-7员工薪资初级、日薪资标准及其相对应的岗位绩效工资基数
工资级数
日工资（元）
岗位绩效薪资基数（元）
0级
20—22
250
1级
18.5—19.5
220
2级
18—19
200
3级
17.5—18.5
180
续表
工资级数
日工资（元）
岗位绩效薪资基数（元）
4级
17—18
150
5级
16.5—17.5
120
6级
16—17
100
7级
15.5—16.5
80
8级
15—16
50
9级
14.5—15.5
30
10级
14—15
0
四、薪资计算方法。
1．基础薪资：
基础薪资是员工正常工作时间内的工作报酬，以日薪资形式计算，按月发放。
每个财务年度结束，根据当年的经营业绩，员工薪资普调一次，调整根据每年6月、12月绩效综合考核结果进行。
其他时间，除入职、换岗、转正外，一律不进行薪资调整，特殊情况，必须经总经理以上人员批准方可执行。
基础薪资计算方法如下：
基础薪资=日薪资当月实际作业天数
2．岗位绩效薪资:
岗位绩效薪资是员工薪资结构中直接与员工岗位和每月考核成绩、公司效益挂钩部分，按月发放，该基数随公司的效益不定期进行调整。
员工岗位绩效核定的内容和标准由各部/课制定，实行百分制；考核分布比例由各部/各课根据实际情况制定，人力资源部对绩效考核总额进行控制。
岗位绩效薪资=岗位绩效薪资基数考核系数
岗位绩效考核结果、系数及分布比例的对应关系
考核结果S（杰出）A（优秀）B（良好）C（合格）D（不合格）
考核系数1.21.00.80.50.0
考核分值90-10080-8970-7960-6960以下
1）新入职员工当月工作不满一个月者,不参加当月岗位绩效考核。
2）岗位绩效考核成绩=各项考核分相加扣除分（各项违规扣分及缺勤扣分）。
3）有下列情况者，不能参加当月绩效考核。
A．请事假：
超过2天（含2天），不能参加当月岗位绩效考核。
B．请病假：
超过3天（含3天），不能参加当月岗位绩效考核。
C．迟到、早退：
超过2次/月，不参加当月绩效考核。
D．旷工累计超过2天，不参加当月岗位绩效考核，并给予书面警告一次。
岗位绩效考核成绩与出勤挂钩后，员工薪资表中同样按缺勤天数扣发工次，人力资源部对员工缺勤进行每月汇总，年终考核时，根据《请假、休假管理规定》中的有关规定处理。
3．年资：
以员工在公司服务年限为标准发放薪资，标准如下：
职龄第1年第2年第3年第4年第5年第6年以上
年资0元20元40元60元80元100元
4．加班津贴：
加班津贴是员工加班工作时间内的工作报酬，每月核算，按月发放。
根据劳动法有关规定，员工每周正常工作时间为40小时，超过部分应视为加班，公司根据生产经营状况可安排工休。
日常加班（周一至周五）每小时的加班津贴=日薪资÷8×1.5
周六、周日每小时的加班津贴=日工资÷8×2
国家法定休假日每小时的加班津贴=日工次=÷8×3
月加班津贴=∑日常加班津贴+∑周六、周日加班津贴+∑法定休假日加班津贴。
5．全勤津贴：
对满勤员工的奖励津贴，标准为每月30元。
6．职务津贴：
给予领班人员的职务补贴，职务津贴标准暂定为50元/人。
7．岗位津贴：
给予特殊工站人员发放的薪资补贴。
由于各工站复杂程度不一致，对培训上岗难度大，劳动强度高的工站给予一定的岗位系数，根据工站（指有岗位系数且产量可量化）的上岗日期、质量、产量由领班对其考核，以激励员工。
1）重要工位如下（岗位系数为1.1）：
焊锡机工站、端子机工站、剪切员工站；
2）特殊工位如下（岗位系数为1.2）：
修理工站、物料员、统计员、IQC、OQC、IPQC。
岗位薪资的考核：
月有效工作天数-请假天数
月有效工作天数
岗位薪资
额定补贴金额（元）
额定补贴金额=2元/天×月有效工作天数×K（K为岗位系数）
五、员工薪级确认及调整
1．员工试用期一般为三个月，试用期间一般只计发基础薪资，不享受其他项目薪资，但因表现优良提前转正的，可按正式员工的薪资计发。
如在试用期内提前能独立上岗作业的员工，由领班对其试用期天数进行调整，并记录于考勤表上，课长及经理负责审核。
领班在考勤表上作记录时，需注明该员工独立上岗的日期，试用期薪级由部/课负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经主管领导及人力资源部审核报总经理批准后确定。
确定工站的，薪级定为相应工站的日薪资下限，未确定工站的，薪级定为10级。
2．试用过后，根据试用期考试成绩，由部/课负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经人力资源部及主管领导审核报总经理批准后确定，制造部每年根据员工综合考核成绩拟定调整薪级报告，经人力资源部初审，报总经理审核批准执行。
员工试用期考核结果与薪级调整对应关系
考核结果
考核成绩含义
薪级调整幅度
备注
S
杰出
上调1—2级
员工薪级调整的上限为其相应工站的上限
A
优秀
上调1级
B
良好
上调0级
C
合格
下调或解职
D
不合格
解职
员工年度考核结果与薪级调整对应关系
考核结果
考核成绩含义
薪级调整幅度
备注
S
杰出
上调1—2级
员工薪级调整的上限为其相应工站的上限，每次普调薪资时，上调人员比例不得超过相应工站总人数的20%
A
优秀
上调1级
B
良好
上调0级
C
合格
下调1—3职
D
不合格
解聘
3．员工工种如有变动，其薪资标准转入变动后相应工站的薪资范围内（以15日为期限，即15日以前转入新工站的按新工站计薪，15日以后转入新工站的按老工站计薪）。
需确定薪级的，由课/部负责人提出建议并填写员工薪级调整表,经人力资源部审核，报总经理审核批准执行。
六、薪资发放：
员工薪资发放时间为每月25日左右，当月发放上月工资。
如遇节假日顺延。
七、附则：
本制度由人力资源部拟制，经褚总经理、职能部门经理例会讨论通过，总经理批准后实施。
如有变更亦同。
案例思考题
1．运用工资制度的相关知识，分析本案例中介绍的工资制度的优缺点是什么。
优点是条目详尽，工资等级分配清晰。
缺点是第二条第三点，扣除工资方面，该公司的做法有悖于《劳动合同法》的相关规定，侵犯了劳动者的最低工资保障权。
2．该案例反映了哪种类型的工资制度？
存在哪些问题？
针对这些问题应采取什么措施？
结构工资制度。
包括了基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其他奖励等。
做为Y集团应该把各种工资制度结合起来，把岗位贡献工资制和其他类型的工资制度一起写进来，这些可以通过完善该规定来实现改善。
第五章员工奖金和津贴
调查研讨题
1．调查某一企业实施的各种全员奖励存在的问题与对策。
2．调查某一企业确定员工津贴标准的方法及考虑的因素。
案例分析
好员工为何“弃”我们而去
桑比恩公司商业设计副总监汤姆递交了辞呈，人力资源总监玛丽希望与他做一次离职面谈，了解他离开公司的真实原因，以防更多人才流失。
但汤姆除了声称自己抵抗不住J&N公司开出的优厚条件外，对于公司内部到底出现了什么情况只字不提。
玛丽知道汤姆是在敷衍她，感到万分沮丧。
更让她气恼的是，挖走汤姆的J&N公司是桑比恩公司的竞争对手。
过去一年里，这家公司频频出手，把桑比恩公司不少才华横溢的员工都挖走了。
第二天，玛丽向公司CEO海伦汇报与汤姆的离职面谈。
当玛丽说汤姆没有曝多少“料”时，海伦有些不解，她自认为公司对员工并不差，为何他们还会“弃”公司而去呢？
玛丽安慰海伦说：
“说不定员工纷纷跳槽只是巧合，并不说明任何问题。
”可海伦依然忧心忡忡。
最后，玛丽建议将今年的员工调查提前。
就在玛丽和海伦在办公室一筹莫展的时候，楼下的公司餐厅，三位员工正在就汤姆离职一事窃窃私语。
萨文娜说：
“自从上次公司竞标失败，汤姆的心就已经不在这里了，因为他倾注心血的设计如今付之东流。
”哈尔也替汤姆抱不平，抱怨公司建筑销售总监鲍尔在投标发言时，没有充分展示汤姆充满创意的设计。
工程部另一位同事阿德里娜也这么认为，她说：
“正是由于销售等部门的支持不力，才埋没了设计人员的创意，导致他们纷纷离开。
”哈尔又补充说：
“对汤姆来说，一时半会儿根本没有晋升的机会，那些主管们离退休还早着呢，加上公司的组织结构本来就够头重脚轻了，他在这儿还怎么发展呢？
”
一个月后，工程副总裁鲍勃惊惶失措地向海伦汇报了有关阿德里娜的谣言，说她可能步汤姆的后尘，跳槽去J&N公司。
阿德里娜和汤姆本来就很投脾气，汤姆如果在J&N公司给阿德里娜谋个职位也不是件奇怪的事。
鲍勃告诉海伦说，他不能损失这名干将，因为她现在是一个大项目的顶梁柱。
海伦对鲍勃和玛丽两人都很气恼，认为他们没有及早洞察员工流失的原因，也没有及时采取行动避免严重后果。
最后，海伦决定亲自找阿德里娜谈话。
海伦与阿德里娜的谈话并没有实质性的突破。
阿德里娜否认了传言，但她承认汤姆的离开令她很失落，因为这些年来汤姆在工作中一直扮演着她导师的角色。
很显然，阿德里娜并没有完全开诚布公，但她到底隐瞒了多少，海伦也没法儿得知。
最后海伦做了一个突然决定：
给阿德里娜升职。
海伦早就料到自己的这个决定会让玛丽感到不爽，但她没想到玛丽的反应会那么激烈。
玛丽认为海伦破格提拔阿德里娜是不公平的，因为即使有空缺，也应该给大家公平竞争的机会，不能让那些对公司忠心耿耿的人失去晋升的资格。
然而，海伦却认为这是她在非常时期采取的非常策略，同时也让大家知道，公司会不拘一格提拔人才。
阿德里娜风波后几个星期，玛丽再次叩响了海伦办公室的门。
她是来向海伦汇报员工满意度调查结果的。
玛丽把那份密密麻麻绘满图表的报告递给海伦，说员工对在桑比恩公司的工作总体还是相当满意的。
不过，她也指出，深入研究下去，有些地方也需特别关注。
有几位员工匿名反映项目经理这一级有太多冗员；还有一位员工提到“有些头头”一门心思拿大奖，根本不把预算当回事。
有人觉得奖金不错。
有人觉得奖金太少。
有人抱怨奖金制度向年轻员工倾斜，而年轻员工却抱怨没有受到足够的重视。
海伦汇报完毕，认为接下来应该开始与员工一对一谈话，但是，海伦似乎对员工正面回答问题并不抱很大希望。
案例思考题
1．桑比恩公司如何才能知道员工到底为何跳槽？
桑比恩公司如何才能洞察员工跳槽的原因，大概从以下三方面分析：
第一，短期内最快捷的措施是引入独立第三方，即人力资源咨询公司，来进行更为专业、深入和客观的调查研究。
从案例中可以看出CEO海伦和人力资源总监玛丽已经黔驴技穷。
尽管她们开展了员工满意度调查，也与离职员工进行了访谈，却仍无法了解员工跳槽的深层原因。
鉴于她们很难在短期内有重大突破，只能借助外部专业机构来获取信息。
第二，就中期而言，桑比恩公司可以通过改变沟通方式、提高沟通频率来掌握员工内心的真实想法。
案例中，海伦和玛丽对员工主要采取了正式的沟通方式，包括办公室谈话和员工满意度调查两种；另一方面，她们对员工的了解也显得被动而滞后，总是等到员工辞职时才试图进行深入的沟通。
正式沟通的最大缺陷是沟通的质量不高，获取的信息流于表面，因为员工在正式沟通中往往抱有防御心态，因此回避了内心深处的真实想法；同时，较低的沟通频率又使得公司难以在短期内赢得员工的信任，当然也就无法获取敏感而重要的信息。
事实上，在案例中，几名员工在公司餐厅的闲谈中倒是透露了汤姆跳槽的许多重要线索。
桑比恩公司领导层如果希望了解员工的真实想法，就必须花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。
这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。
但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。
而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。
第三，长期而言，桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。
这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。
桑比恩公司创始人皮特创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，
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