1集团管控制度之一集团管控大纲1221.docx

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1集团管控制度之一集团管控大纲1221

山东玉皇化工集团管理控制大纲

第一章总则

第一条为了确保集团公司安全、稳定、持续、健康发展，发挥集团公司的整体规模优势，产生协同效益，实现效益最大化，特制定本管理控制大纲（以下简称“本大纲”），以此指导山东玉皇化工集团有限公司（以下简称玉皇化工集团）顺利步入集团化管理新阶段，实现集团化管理的战略目标。

第二条本大纲充分体现玉皇化工集团集团化管控的思想和管控策略，是实施集团化管控的指导性、纲领性文件。

第二章管控目标和原则

第三条玉皇化工集团管控目标和原则，概括为“一、二、三、四”。

1、一个目标，紧紧围绕集团战略目标实现实施管控

（1）坚持公司利益至上原则，以实现公司经营目标为管控目标。

（2）在集团经营管理中出现矛盾和问题时，以公司利益和公司目标实现为考虑点解决管控问题。

2、二项原则：

高度协同、整体作战原则

（1）高度协同：

追求资源的高度共享和企业内部产业链之间的协同效应。

（2）整体作战：

追求分工不分家，纵向各级公司、横向各部门要协调资源、围绕一个目标，整体作战，坚决杜绝各自为政和本位主义。

3、三大关系：

经营管理中要处理好“管控与效率、管理与服务、制衡与协调”的关系。

（1）管控与效率的关系：

集团既要管控关键点，同时又要兼顾运营效率，不能单纯为了管控而牺牲效率，要管而不乱、控而不死。

（2）管理与服务的关系：

集团和各子公司职能部门既是管理部门、也是服务部门，在管控过程中必须定位准确、站对位置，准确把握管理职责、管理权限和服务职责，坚决杜绝官僚作风。

（3）制衡与协调的关系：

过度管控和制衡，必然影响效率，因此，要把握好相互监督制衡的同时，积极主动协调处理矛盾。

4、四大保障：

集权有道、分权有序、授权有章、用权有度

（1）集权有道：

集团要集中管控关键的、核心的职能，管该管之事、放该放之权，不能为了权力而管、更不能为了管而管。

（2）分权有序：

在集中权力的同时要有秩序、有控制的适时放权，把和经营直接相关的权力在可控范围内下放

（3）授权有章：

对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循

（4）用权有度：

权力服务于职责，要用权有度，权力必须予以制衡，杜绝滥用职权。

第四条在集团化管控理论指导下，结合玉皇化工集团发展现状和战略目标，确立玉皇化工集团采取战略操作型管控模式。

即，集团对资源可以高度共享、直接关系公司未来发展的重要职能进行统一管理，将与经营直接相关的职能下放子公司，集团实施监管，形成了“九统一、多监管、一保障”的玉皇化工管理模式。

第五条本大纲所指的“九统一”是指集团公司对各子公司主要从以下九个方面进行集权统一管理，实行垂直管理，即战略目标统一管理，投资与融资统一管理、人力资源统一管理，财务统一管理，技术研发统一管理，审计监察统一管理，安全环保统一管理，品牌统一管理，企业文化统一管理。

第六条本大纲所指的“多监管”是指各子公司在集团公司的统一领导下，按照集团公司相关职能部门制定的规章制度要求进行开展权限范围内或者集团公司委托的工作，并接受集团公司的监督管理。

如生产管理、质量管理、设备和资产管理、技术和工艺管理、物资采购管理、销售管理、采购管理等等属于子公司在权责范围内正常开展的各项工作。

第四条本大纲所指的“一保障”是指集团公司在实施统一管理、监督管理的同时，为子公司更好的创建服务平台，提供各种服务保障。

诸如，安全保障服务、政府等社会资源、法律服务、技术支持等等。

第五条每一项统一管理、监督管理及服务保障等工作，具体由集团公司相关职能部门根据部门职能、业务流程及相关制度实施操作。

第六条本大纲是集团公司各职能部门及各子公司开展工作的基本依据。

本大纲每年修订一次，具体由集团公司企业管理中心组织，集团公司副总裁、各中心总经理、各子公司经理层人员参于讨论修订，报集团公司董事会审议批准后实施。

第三章战略目标统一管理

第一节战略管理

第七条集团公司在战略管理方面采取集权式统一管理。

1、集团公司负责战略方向的确定、战略目标的制订、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估。

2、子公司负责战略实施，并在战略实施过程中接受集团公司的监督和评估。

子公司没有战略制订权，只是战略实施机构。

子公司在实施战略的过程中有权提出建议。

第八条集团战略管理工作内容

1、负责搜集与集团重点业务相关的行业发展态势、国家政策等信息，分析行业竞争态势和发展趋势，为集团决策和战略制定提供科学依据。

2、动态跟踪研究主要竞争对手竞争策略，包括产品研发、技术、市场、采购、信息技术、管理等方面的策略。

3、牵头组织制定集团中长期发展规划、经营目标等。

4、在集团战略规划和中长期经营目标指导下，集团企管中心牵头制定各单位年度经营目标。

第二节目标管理

第九条集团公司及各子公司的年度目标由集团公司采取“自下而上、自上而下”的方式统一制定，并由集团公司总裁与集团各分管副总裁、各子公司总经理签订年度经营目标责任书。

第十条集团公司各副总裁及子公司总经理根据与集团公司总裁签订的目标责任书，按照逐级分解、层层落实的原则，与所分管下属签订目标责任书，保证集团公司及各子公司的目标落实到每一个具体的责任人。

上述目标责任书应报集团企管中心备案。

第十一条集团公司总裁与集团各分管副总裁及子公司总经理签订的目标责任书，由集团企管中心负责定期考核，并将考核结果提交集团总裁办公会审议通过后，报集团人力资源中心，用于考核成绩的汇总和计算。

其他人员签订的目标责任书实行“谁签订、谁考核”的原则，考核结果报直接上级审查批准，报人力资源部门，中层干部的考核报集团人力资源中心。

第四章投资发与融资统一管理

第十二条集团公司所有对外投资、新上项目等一律由集团公司集权管理。

第十三条集团公司战略与投资发展中心负责新上项目、对外投资项目的筛选、论证和可行性分析，为集团投资决策提供科学依据。

第十四条各子公司无权筛选、决策和投资新项目。

第十五条集团及各子公司的对外融资统一由集团公司负责，由集团资本运营中心负责统一办理。

第十六条集团及各子公司的所有对外融资行为必须在集团的统一筹划、领导下进行，各子公司无权开展对外融资行为。

第五章人力资源统一管理

第十二条集团公司在人力资源管理方面采取集权式统一管理。

集团公司人力资源中心负责制定集团人力资源管理策略、人力资源规划和人力成本控制等宏观层面的管控工作，各子公司人力资源部在集团政策统一指导下实施本公司的人力资源管理工作。

第十二条集团人力资源中心负责起草集团人力资源管理的各项规章制度，包括招聘录用管理规定、薪酬管理制度、绩效管理制度、员工培训与职业发展制度、定岗定编规范等基础管理制度，报集团分管副总裁、总裁批准后，指导各子公司执行。

第十三条各子公司在实施集团公司的人力资源管理制度时，可根据本公司的实际情况及权责范围，制定实施细则，报集团公司人力资源中心审查、备案后实施，不得与集团公司人力资源管理制度相冲突。

第十四条集团公司及各子公司的组织机构设置由集团公司人力资源中心按照既定的组织设计原则统一负责，各子公司无权擅自设置和改变组织机构。

对于组织机构在运行过程中存在的问题，子公司应及时提出修改意见，以便及时调整，保证组织机构始终处于精简高效的运行状态。

第十五条集团公司及子公司的定岗定编定薪工作，由人力资源中心统一宏观控制和牵头制定，各子公司人力资源部协助。

集团公司和各子公司部门车间主任以上人员岗位和编制由集团人力资源中心负责编制和审批，报集团总裁办公会通过后实施；各子公司班组长、员工定岗和定编工作由各子公司人力资源部负责编制，但需报集团人力资源中心备案。

第十六条集团公司及各子公司部门副经理以上人员的选聘、任免由集团公司人力资源中心负责，集团公司各职能部门、各子公司有建议权。

第十七条集团人力资源中心根据人力资源规划制定全集团人员招聘计划、设计招聘渠道，报集团分管副总裁批准后实施招聘录用。

第十八条集团人力资源中心负责集团范围内招聘工作的统一组织、策划、管理和牵头实施；各子公司负责本公司编制内员工空缺岗位的补充招聘工作。

第十九条集团公司各职能部门及各子公司的员工培训工作，按照集团公司人力资源中心的统一要求进行；集团公司和各子公司部门副经理以上人员的培训由集团人力资源中心负责统一组织；各子公司员工专业技能、职业素养等方面的培训，由各子公司人力资源部组织实施。

第二十条集团及各子公司的薪酬与福利体系由集团人力资源中心负责统一规划、制定与管理，经集团公司董事会批准后组织实施。

各子公司可根据本公司实际情况，制订实施细则，经本公司董事会审议通过，报集团人力资源中心审核备案后，组织实施。

集团人力资源中心有权对各子公司薪酬福利体系的执行情况进行监督检查。

第二十一条集团公司及各子公司签订劳动合同的标准、劳动合同内容由集团公司人力资源中心统一制定和审核。

第六章财务管理统一

第二十二条集团公司对各子公司财务实行集中式统一管理，着重从规范财务会计管理体系、融资、投资、资金使用、资产、费用开支、税金缴纳和收益分配等方面进行统一集中管理。

第二十三条集团公司财务管理中心负责集团公司及子公司的财务管理体系的健康、高效、科学运行，负责全集团的财务、会计业务管理及财务人员的管理。

（一）集团财务管理中心负责建立健全各项财务管理办法，实行统一的财务会计政策和制度。

（二）集团公司对各子公司财务人员财务业务实行垂直统一管理，各子公司财务人员实行委派制。

子公司财务人员的任免、调遣、考核奖惩由集团财务管理中心统一负责。

第二十四条集团公司及各子公司发展所需资金由集团公司财务管理中心负责统一筹措，对外融资时，由集团资本运营中心负责统一办理融资手续，包括担保、抵押等手续。

各子公司无权对外直接融资，也无权对外进行担保、抵押等活动。

第二十五条集团公司财务管理中心负责编制集团及各子公司投资所需资金预算，并参于项目投资方案的制定。

第二十六条资产统一管理，集团公司及各子公司的资产处置由集团公司统一批准，子公司无权擅自处置资产。

子公司对其所拥有的资产有维护、使用、日常管理权。

第二十七条资金统一管理，子公司在银行开立资金收入账户和资金支出账户，由集团公司财务管理中心统一管理，实行收支两条线管理。

（一）子公司实现的资金收入当日划入集团公司账户，统一调剂使用，收入账户实行零余额管理。

（二）子公司的资金需求实行提前申请审批制。

（三）集团财务管理中心有权对子公司资金应用进行监督、检查，及时发现问题，妥善处理，并向集团有关领导和董事会汇报。

第二十八条资本运营统一管理，集团公司及各子的资本变动及资本经营活动由集团公司统一管控。

（一）制定集团公司及各子公司注册资本增加或减少方案。

（二）制定集团公司及各子公司税后利润分配方案。

第二十九条税费统一管理，集团公司财务管理中心对集团公司及各子公司各种税金、计提的费用，按照属地原则统一汇算清缴。

（一）根据国家税法、费用征管规定，制定集团税费管理政策及税费筹划方案。

（二）协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系。

（三）指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。

（四）制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划及缴纳计划。

第七章品牌统一管理

第三十五条集团公司及各子公司的品牌管理工作由集团企管中心部统一归口管理，制定品牌管理制度，品牌的行政认证申报批复工作、品牌标识标志的注册工作及品牌的维权工作由集团企管中心统一对外办理，相关部门协助。

第三十六条集团公司和各子公司的VI系统统一由集团企管部牵头组织设计。

设计的各种企业标识、标志经集团总裁办公会审批后方可使用。

子公司无权自行设计相关标识、标志，也无权进行注册。

第三十七条集团公司品牌的宣传推广工作由企管部牵关，各相关部门协助，子公司参于共同进行。

集团公司的品牌“玉皇化工”作为“主品牌”授权各子公司统一使用，统一宣传。

各子公司因产品特点、市场需求等可设计各自的品牌，作为“次品牌”使用，但不对外做正面宣传推广，次品牌必须经企管中心统一批准后方可使用。

第八章企业文化统一管理

第三十八条集团公司及各子公司企业文化建设的组织与管理统一由集团企管中心负责，集团企管中心是企业文化建设的归口管理部门，各子公司应积极配合相关工作。

第三十九条集团企管中心负责编制企业文化手册、制定员工行为规范，提炼、总结和优化企业文化理念系统等。

各子公司必须严格按照集团文化理念要求宣传和引导员工高度认同，统一思想和行动。

第四十条集团企管中心统一制定企业文化建设内容和文化活动，各子公司根据本公司实际情况，在集团文化理念导引下，积极开展形式多样的文化活动。

第九章审计监察统一管理

第四十一条审计监察中心是集团经营风险控制的核心部门，在董事会和监事会领导下开展经营风险的控制和监督监察工作。

第四十二条审计监察工作是独立于集团经营班子的独立审计监察部门，为董事会（投资者即股东）负责。

第四十三条集团的审计监察工作实行高度集中管理，子公司审计监察部人员属集团审计监察中心派驻人员，在集团审计监察中心领导指挥下独立开展审计和经营监察工作。

第四十四条审计监察部门履行的是监督检查权，是监督监察部门，不是管理和决策部门，因此，审计监察部门对集团和各子公司在财务管理、工程项目建设、招投标等与经营密切相关的所有工作进行监督和监察。

第四十五条审计监察工作包括常规审计和专项审计。

1、常规审计是指按照集团经营管控流程设置的需经审计监察部门参与的日常经营管控活动，诸如招投标监管等，每年末对各经营单位财务和经营状况审计、中高层干部岗位离任审计等。

2、专项审计是指集团董事会授意对指定的项目或经营行为进行审计的工作，诸如新建项目审计、新上设备审计以及特定时期对某公司的财务审计等。

3、专项审计和指定项目的常规审计都需撰写审计专题报告，交董事会或监事会。

第十章技术研发统一管理

第四十六条集团技术研发中心是集团新产品和技术研发的归口管理部门，集团技术和产品研发实行高度集中管理。

第四十七条集团技术研发中心是集团技术和产品研究的专业机构，代表着集团研发和技术的最高水平。

负责集团技术水平和研发水平的持续提高，长期、持续研究新技术、新产品和新工艺。

第四十八条各子公司生产技术部负责技术工艺的转化和生产工艺设计。

第十一章安全环保统一管理

第四十九条集团安全环保中心是集团安全和环保、节能工作的归口管理部门，安全和环保管理实行集中管理。

第五十条集团安全环保中心是集团安全生产的最高责任部门，集团范围内出现的所有安全生产事故集团安全环保中心都负有不可推卸的管理和监管责任。

第五十一条集团安全环保中心负责重大安全事故的调查、处置、集团安全生产的预防、防范工作；负责集团范围内安全和环保工作的监督检查，发现问题督促整改并有权予以处罚。

第五十二条下属各子公司或生产单位要严格按照国家、行业和集团安全管理的相关规定实施本公司的安全管理工作。

对于安全管理过程中存在的问题应及时向集团安全环保中心提出。

第五十三条下属各子公司或生产单位要严格按照国家、行业和集团环保节能等相关规定实施本公司的环保和节能管理工作。

集团安全环保中心有权对子公司的环保管理工作进行随时监督检查。

第十一章多监管

第五十四条子公司的生产管理工作，按照集团公司运营管理中心下达的生产计划自行组织开展，水、电、汽等公用工程资源由集团公司运营管理中心统一协调，大、中修检修计划由集团公司运营管理中心审批后实施，小修由子公司自行组织。

子公司的设备管理、工艺管理、节能工作，按照集团公司运营管理中心制定颁发的相关规定及各自实施细则自行组织开展，并自觉接受集团运营管理中心的监督检查。

第五十五条子公司的质量管理工作，由集团运营管理中心监管，各子公司按照国家行业产品标准和本公司产品检验标准开展产品质量管理工作。

原料入厂质量及产品出厂质量由各子公司品管部负责统一把关，集团运营管理中心监督抽查。

第五十六条子公司原料入厂、产品出厂的计量管理工作由各子公司品管部负责（异地子公司可由品管部委托进行），原料出库、定量包装、产品入库前的计量、化验等工作由子公司负责，特殊例外。

各子公司自行进行管理的同时，自觉接受集团公司运营管理中心的监督检查。

第五十七条子公司的国际标准、国家标准、行业标准的采用工作及企业标准的制定修订工作由集团公司运营管理中心牵头组织，子公司品管部参与并协助，一经制定并执行，各子公司无权擅自修订和更改。

子公司严格按照既定的标准执行，并自觉接受集团运营管理中心的监督管理。

子公司在执行标准的过程，发生与企业实际不相符的情况，应及时向集团运营管理中心提出修订建议，以便及时组织修订。

第五十八条子公司的产品、原料的管理工作在集团财务管理中心的统一监督下，由子公司财务部负责管理，并自觉接受集团财务管理中心的监督检查；集团公司及子公司的废旧物资处理必须由子公司财务部门参与，并报集团公司财务管理中心备案，子公司其它部门无权擅自处理或外卖废旧物资。

第五十九条子公司的市场开发与营销工作，由集团运营管理中心监管。

各子公司根据集团下达经营目标，制定本公司营销策略和销售计划，报集团运营管理中心备案。

第六十条子公司的原料采购工作，在集团运营管理中心监管下自行组织。

各子公司制定原料采购管理体系、采购定价机制等，需报集团运营管理中心审核后执行。

第十二章一保障

第六十一条集团公司倡导各种社会资源、公共资源在集团范围内的共享，通过资源共享达到协同效益最大化。

第六十二条集团各管理中心要利用“玉皇化工”品牌，尽其所能整合各方面社会资源，包括政府资源、政策资源、信息资源、资金资源等为集团和各子公司所用。

第六十三条各子公司在需要资源协调和支持的时候，集团各管理中心和职能部门无条件予以支持和保障。