终沃尔玛供应链管理对中国物流业的启示.docx
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终沃尔玛供应链管理对中国物流业的启示
普
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科
毕
业
论
文
题目：
沃尔玛供应链管理对中国零售企业的启示
学院
学生姓名学号
专业届别
指导教师职称
摘要
本论文以沃尔玛供应链管理为研究对象，通过对沃尔玛无缝供应链管理的剖析，认为完善的供应链体系的建立在沃尔玛的高速发展中起到了至关重要的作用。
随着我国流通体制的改革，我国的零售业市场竞争愈加激烈，而国内的零售业发展如果想要突破瓶颈，取得实质性的进步，发展物流则是一条必经之路。
现今，本土零售业想要实现现代化的管理，与国外零售业巨头抗衡，就必须借助先进的管理理念，利用现有的零售业巨头的物流发展的先进经验，导入先进的供应链管理理论，降低交易的不确定性，并把关联企业捆绑到特定的交易关系中。
总而言之，想要突破国内零售业的瓶颈，我们的切入点就应该是供应链管理及其相应物流配送系统的管理，只有这样，国内的零售业才能拥有持续竞争优势而非比较竞争优势，进而真正实现国内零售业做强做大的发展之路。
【关键词】供应链管理零售业沃尔玛物流
Abstract
Inthispaper,theWal-Martsupplychainmanagementforthestudy,Wal-Martthroughaseamlesssupplychainmanagementanalysis,thattheestablishmentofcomprehensivesupplychainsystemhasplayedacrucialroleintherapiddevelopmentofWal-Mart's.Withthereformofthecirculationsystem,China'sretailmarketincreasinglyfiercecompetition,anddomesticretaildevelopmentifyouwanttobreakthroughthebottleneck,hasmadesubstantialprogress,thedevelopmentoflogisticsisamust.Today,thelocalretailindustrywanttoachievethemodernizationofmanagement,withforeignretailgiantstocompete,itmustbebymeansofadvancedmanagementconcepts,theuseofexistingretailgiant'sdevelopmentofadvancedlogisticsexperience,importadvancedsupplychainmanagementtheory,reducetheuncertaintyoftransactions,andtherelatedbusinesstiedtoaspecifictransactionrelationships.Inshort,youwanttobreakthroughthebottleneckofthedomesticretailindustry,wehavestartingpointshouldbetheappropriatesupplychainmanagementandlogisticsanddistributionmanagementsystem,theonlywaythecountrycanhaveasustainablecompetitiveadvantageretailingratherthancomparativeadvantage,andthustherealtoachievebiggerandstrongerdomesticretaildevelopment.
Keywords:
Supplychainmanagement,Retailing,Wal-Mart，Logistics
目录
1引言5
1.1本文的研究背景和意义5
1.2文献综述5
1.2本文的主要研究思路6
2沃尔玛供应链分析6
2.1沃尔玛简介6
2.2沃尔玛无缝供应链管理的运作模式与特点7
2.2.1完备的信息系统7
2.2.2供销商和合作伙伴管理7
2.2.3集中系统配送8
2.2.4自动补货系统9
2.2.5高效运输系统9
3国内零售企业供应链管理的现状与不足10
3.1国内零售企业供应链管理的现状10
3.1.1企业规模逐渐变大10
3.1.2行业形态逐渐多样化11
3.1.3从国有控股转变为私营股份制11
3.2国内零售企业供应链管理的不足12
3.2.1供应链管理理念认识不足12
3.2.2与供应商的伙伴关系尚未建立12
3.2.3企业信息化程度不高12
3.2.4物流配送效率低下、成本偏高13
4沃尔玛供应链管理对中国零售企业的启示13
4.1转变传统落后的供应链管理理念13
4.2与供应商建立战略联盟、合作共赢14
4.3适当加大信息化投入、建设信息共享平台14
4.4优化物流配送系统15
4.4.1对能够建立专属配送中心的大型连锁零售企业相关建议15
4.4.2对中小零售企业相关建议——尝试建立第三方物流16
5结束语16
参考文献17
致谢18
沃尔玛供应链管理对中国零售业的启示
1引言
1.1本文的研究背景和意义
供应链管理的研究出现萌芽的时间大致在上世纪的80年代，并且在90年代国外对供应链管理的研究已经初步形成体系，21世纪初大批跨国公司的入驻将国外的供应链管理理念代入中国，国内开始对供应链管理进行研究。
由于供应链管理的研究涉及到的学科领域极其广阔，加之其本身的发展时间尚短，导致如今的供应链管理理论的研究展现出一个“百家争鸣”的局面。
21世纪初，中国加入世界关贸总协定后，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售业巨头纷纷把未来发展的战略放在了中国，到目前为止全球零售业50强已有八成登陆中国市场。
而这些海外跨国零售集团在中国爆发式的扩张大多得益于其优秀的物流管理理念和相应的供应链技术支持。
相比之下，我国零售企业却主要是半手工作坊式的管理模式，这无疑提高了进货成本和运营成本，更严重降低了企业运作效率。
原有的薄利广销策略优势，也在国际零售业巨头大批量统一采购所带来的低价进货方式给抵消掉了。
本土零售企业的市场竞争力被进一步削弱，尽管近些年不少先进企业意识到了供应链管理的重要性，然而大部分都局限在理论程度上。
本文将试图从全球零售业龙头沃尔玛优秀的供应链管理进行分析，试图给本土零售企业的管理现状提出一些建议。
1.2文献综述
2005年崔介何先生在北京大学出版社出版的《物流学概论》中指出，我国的物流概念最早是在上世纪七十年代从国外引入的，并将物流定义为：
物流是物质资料从供应者到需要者的物理性（实物性）流动，是创造时间和空间价值的经济活动。
。
二十多年来随着国内外理论界对物流理论的深入研究和企业的大量的物流实践，国人对物流概念的认识越来越深。
2001年4月国家质量技术监督局批准颁布了《中华人民共和国国家标准物流术语》，文中对物流的解释定义为“物品从供应地向接收地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
”崔教授提出中国物流发展要追赶和接近世界物流发达国家水平，技术和管理犹如运载和推动物流发展的两支车轮。
物流现代化的含义，一方面表现为物流必须进行技术革命，以当前先进的物流科学技术取代落后的物流技术；另一方面，则是对物流活动进行现代化管理，借鉴国外先进的物流管理经验，从而使现代化的物流技术发挥出它的巨大作用。
我国经济要在21世纪长期持续、稳定和协调的发展，作为“第三利润源泉”的物流在社会生产发展具有特殊的地位和作用。
物流如何适应现代化的要求，这是人们十分关心的重要问题。
马士华编著的《供应链管理》（高等教育出版社2005年7月）一书中指出，供应链管理是物流管理的核心之一，了解供应链管理的本质和内涵，对于组织高效率的物流活动具有十分重要的意义。
在该书中，作者还明确地指出，在理解供应链管理的理论和应用时，着重应该从企业的核心竞争力、关键资源分析与业务外包的理念出发，学会设计和优化供应链管理。
1.2本文的主要研究思路
本文将由四个部分组成，逐步分析沃尔玛的供应链管理对我国本土零售业发展的启示：
第一部分为引言，主要阐述了国内外供应链管理的研究现状和本文的研究思路。
第二部分列举了我国大部分本土零售企业实施供应链管理的现状及问题，第三部分是探究国际大型零售企业沃尔玛的供应链管理的成功经验。
最后一部分是通过两者之间的对比发现不足，并对本土零售企业给出一些合理的意见。
希望本文能够对我国零售业的发展和壮大起到一定的帮助作用，并且希望我国本土的零售行业能够因物流供应链的管理水平的提高而大步前进。
2沃尔玛供应链分析
2.1沃尔玛简介
沃尔玛公司是目前全球营业额最大的零售企业。
在十九世纪七十年代初期，美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿携其兄弟在阿肯色州成立了第一家沃尔玛超市。
经过半个多世纪，沃尔玛公司现已发展成了美国顶尖的私有雇主企业，同时也一举成为了全球最大连锁零售企业。
日前沃尔玛超市遍布全球近30个国家，开设商场数量累计超过万家，下设品牌多达近70个，全球员工总数近230万人，每周光顾人次达2亿。
二〇〇二年《财富》杂志公布的500强企业中，沃尔玛公司以219812百万美元的销售收入占据榜首。
二零一四年，沃尔玛公司又以476294百万美元的销售额力压众多石油公司，再次荣登《财富》世界500强榜首。
沃尔玛公司能够在全球零售企业中获得如此佳绩，很大程度上归功于其高效的信息化——“无缝点对点”的物流供销系统，使沃尔玛的整个供应链成为了一个非常平稳、光滑、高效的过程，并使其达到了物流成本最低化的效果。
下面将分析沃尔玛为实现降低物流成本，而在加速货物在整个通路中的流动所作出的努力和其无缝供应链管理的特点。
2.2沃尔玛无缝供应链管理的运作模式与特点
2.2.1完备的信息系统
沃尔玛公司领先于同行业竞争对手的很大一部分原因在于其对零售信息系统的正确投资，其在尖端科技和物流系统上的巧妙搭配较其他竞争对手领先了至少十年。
早在20世纪70年代，沃尔玛公司就已经开始使用电子计算机管理其销售和存货等方面；而进入20世纪90年代后,沃尔玛公司更是在其总部建立起了庞大的数据管控中心，然后利用超强的信息传送能力将集团内部的店铺、配送中心和经营产品的所有信息在数据中心统一处理。
如此完善的信息管控系统成为了沃尔玛“无缝点对点”管理的重要后勤保障。
2.2.2供销商和合作伙伴管理
当然，沃尔玛对供应商和战略合作伙伴的选择与管理也明显优于其他竞争对手。
作为一家全球化的零售业巨头，其对供应商的选择却没有因为竞标数量的庞大而有任何松懈。
根据沃尔玛公司发布的信息显示，要成为它的供应商，以下九大条件缺一不可:
（1）提供的商品必须品质优良，达到国家以及地方政府的各项指标要求。
（2）上报的商品价格必须是市场最低价。
（3）认同文化：
尊重个体、服务顾户、追求完美、城市增值。
（4）首次洽谈或推出新品必须提供样品。
（5）商品必须具有销售纪录的增值税发票的复印件。
（6）供应商必须能够满足订单需求。
在接到沃尔玛订单后，如出现供应问题，应立即告知。
接连三次未能满足沃尔玛订单的供应商，沃尔玛将与其取消合作关系。
（7）供应商须提供下列的折扣：
A、年度佣金：
商品销售总额的1.5%;
B、仓库佣金：
商品销售总额的15%～3%;
C、新店赞助费：
新店开张时首单商品免费赞助;
D、新品进场费：
新品进场首单免费。
（8）供应商不得向采购人员提供任何馈赠，如有发现，将做严肃处理。
（9）沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
即便沃尔玛公司选择供应商的要求几近苛刻，但仍有无数企业愿意成为其供应商。
究其原因，沃尔玛并非是一家只等待上游供应商供货、组织配送的、纯粹考虑己方利益的零售企业，它还会直接参与到上游供应商的生产计划中，帮助上游供应商合理制定产品计划及供货周期，并且协助上游供应商进行新产品的研发和产品的质量控制。
另一方面沃尔玛协助上游供应商研发的新产品又能够使沃尔玛最早得到相应产品。
可以说，沃尔玛公司可以做到与上游供应商共同进退。
这是沃尔玛公司在从供应商处低价采购后仍然能够拉拢住一批上游企业的根本原因。
2.2.3集中系统配送
集中配送的供货方式是沃尔玛无缝供应链实现的有力保障——大型的配送中心—：
变分散库存为集中库存。
配送中心保质保量、稳定实时的配送，使得经营店铺无需库存，从而增加了营业面积，有效的利用了“黄金”场所。
与此同时，配送中心可以大幅度减少店铺的采购、验货、入库及出库等作业，进而节省一定的相关费用；而配送中心统一配送又可以实现多品种、小批量、高效率、快周转的供货，可以为店铺带来实时收益。
目前沃尔玛销售的品种已达8万多种，85%的商品由以上配送中心供应，接下来对配送中心的具体操作做分析：
沃尔玛的配送中心特别大，平均面积接近于11万平方米/个，每个月的产品总值超过2亿美元。
沃尔玛公司通过与上游供应商共同分担配送中心建设费用的方法，来降低其成本，之后将这些节省的费用让利于消费者。
因为众多商品是在同一天进出的，因此沃尔玛的配送中心只有单层，而非垂直方式，这样也可以节省掉重复环节所带来的时间及费用的浪费，确保货物的高效率流动。
在沃尔玛的配送中心里，作业工人采用交叉配送的方式——货物到达送货点后，开包、检查、分拣、再包装等工作顺序完成，及时向出货环节移动，这样即减少了商品在库的时间，而达到无缝衔接的目的。
然而要实现交叉作业则必须拥有一个极强的高自动化的配送系统，使其能够同时实现自动拣货和补货的功能。
另外沃尔玛为了能够处理每个商店对应的需求商品，还采用了产品代码、激光识别系统和自动补货系统来提高配送中心的自动化水平和配送效率。
2.2.4自动补货系统
自动补货系统是目前大型零售企业所普遍采用的一项至关重要的技术系统，它直接决定了零售商的运营效率，也是形成订货决策的原始数据来源。
沃尔玛公司的每个商铺都会配备有一个补货系统，沃尔玛不但可以通过该系统在任何时点都清楚其库存量、在途配送量等，而且还可以将通过该系统统计前期的销售量及预测未来的销售量。
由于沃尔玛公司对旗下店铺内的全部产品均建立了对应的UPC码，因此管理人员只需扫描某种商品的UPC码，就能掌握该商品的一切信息，故而省去了复杂的汇报工作。
除此，沃尔玛还与各个供应商建立了互联互通的零售链接系统。
借此系统，供应商们可以更便捷的了解到他们公司产品的销售情况及库存量，据此来安排生产与供货等活动。
同时可以对将来的销售进行预测，制定远期发展计划，从而降低成本，使整个供应过程达到紧密衔接状态。
2.2.5高效运输系统
在物流环节中耗时最长、成本最高的地方即是运输系统，沃尔玛不像现在的许多公司为了追求快速发展、避免短板干扰，采用运输外包的形式，而选择了建立自己的庞大的车队。
沃尔玛将运输车队与配送中心相结合，把运输业务纳入公司一体化的可控流程中，并辅之以高科技进行管理。
此举让沃尔玛的运输系统不再因为车辆供应短缺导致仓储成本增加和产品降质等问题的出现，从而大大的节约了商品供应的时间，同时也降低了较高的外部交易成本。
另一方面，高效的运输系统与自动化的配送系统相结合，保证了货物的及时发送和抵运，将货等车、店等货等现象降到最低。
除此之外，沃尔玛还加强了对运输和装卸的时间管理，将其车队的全部卡车安装卫星定位系统，实时定位合理安排运量和路线，将运输的能力发挥到最大，大幅降低了物流运输成本，真正的实现了点对点的无缝连接。
3国内零售企业供应链管理的现状与不足
3.1国内零售企业供应链管理的现状
自改革开放以来，随着我国经济体制的改革，流通领域逐步实现对外开放，原本在计划经济中视为末端的零售行业转变成市场经济中的主流先导行业。
而且，随着生产力的上升，原本的卖方市场逐渐转变成买方市场，我国零售业的发展如今大致呈现出以下特点：
3.1.1企业规模逐渐变大
从企业规模的角度来看，我国零售企业的发展规模无疑是越来越大的。
根据国家商务部的数据显示，2013年我国社会零售行业销售总额突破20万亿元，同比增长12.8%，扣除人民币通货膨胀因素实际增长10.3%。
2000年至2012年，我国本土限额以上的企业销售总收入从0.44万亿元增加至7.2万亿元。
从往年数据统计来看，2000年至2005年中国零售业的销售净利润较低，之后2006年至2012年销售净利又有所回升。
分析其中原因，净利润较低主要因为21世纪初我国加入WTO后，包括零售业在内的多个行业对国际开放。
大量国外强势零售企业涌入中国市场，凭借着优于本土企业的资本实力用大量的广告宣传、促销活动以及低价策略抢占市场份额，迫使我国零售企业销售毛利大幅下降，销售成本陡然增高。
然而在2006年之后，随着本土零售企业借助部分国外先进经验逐步走上正轨，中国经济的快速发展、居民消费水平的快速提高，促使国内的市场需求始终处在旺盛状态。
加之外资企业在国内稳定扎根，经营策略从原有的强势打压转变成谋求发展，我国零售行业的销售净利率也有所提升。
表4.1.12000-20013年我国零售企业销售净、毛利率单位：
%
3.1.2行业形态逐渐多样化
目前我国的零售业态主要分为便利店、百货店、大型综合超市、超级市场、仓储式商场、专卖店、购物中心等7种。
像超级市场、仓储式商场、购物中心等新兴零售业态发展迅速，在零售业内形成多层次、立体式的销售格局。
然而，多业态并存的格局一方面方便了消费者根据自身需求可以有针对的选择适合的零售业态，然而在另一方面，由于多业态并存，各层次纷纷抢夺细分零售市场，进一步加剧了我国零售市场的竞争压力。
3.1.3从国有控股转变为私营股份制
在外资企业进入我国零售业市场之前，我国零售业基本处于计划经济的规划下，即“统购统销”的商品供应模式。
而其中绝大部分的零售渠道和销售终端都被国有控股企业垄断，市场也因供不应求呈现出卖方市场。
然而，2001年后，我国零售业市场面向国际开放，大量的外资企业涌入的同时，我国本土的股份制企业和小型私营式企业也得到了快速的发展。
根据数据统计，2004年前后我国有限责任公司、股份制有限公司和私营小型企业已经远远超过国有企业成为零售业市场的主导力量了。
表4.1.32000-2004年我国限额以上零售企业所有制变化情况单位：
%
表4.1.12011-2013年我国连锁零售企业销售排名
然而，2005年后外资企业在国内已站稳脚跟后，纷纷开始了庞大扩张计划，沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型国际零售业巨头纷纷在全国各地开设分店。
同时，我国原有的大型国有制企业如：
华润、百联集团等央企也向股份制转型。
而市场的变化迅速、企业的激烈竞争导致我国零售企业排名时常发生改变，甚至有些企业因无法跟上快速的市场变化而被迫淘汰。
3.2国内零售企业供应链管理的不足
3.2.1供应链管理理念认识不足
根据中山大学的杨明明教授、陈功玉教授对国内零售业500强企业的调查报告中发现，我国零售企业中78.2%的企业的组织结构中没有有关供应链的管理部门，其中86.6%的企业管理者未考虑近年投资建立供应链管理体系，剩下设有供应链相关部门的企业中约有84.4%的企业管理层对供应链和供应链管理缺乏准确认知，认为供应链管理就是物流管理部门，工作职责也仅局限于产品的运输和储存，与供应链管理协调物流、信息流和资金流的完整功能相去甚远。
3.2.2与供应商的伙伴关系尚未建立
由于供应链中的参与成员是各自具有经济利益的实体，因此彼此之间存在着相应的利益冲突，这种冲突往往会造成攻击性行为的产生和供应链链体的断裂。
而国人长期以来喜好内部斗争、轻生产经营、讲究人情、人际关系复杂化等诸多习惯性思维，导致了供应链中的各个节点无法实行有效地整合和协调，与供应商很难建立真正意义上的战略伙伴关系。
3.2.3企业信息化程度不高
营销界有个著名的且历史悠久的“啤酒效应法则”：
由于供应链各节点间企业资讯的不对称，及追求自身利益的最大化，造成的需求资讯在传递中失真。
通常供应链客户端10%的市场需求变化，结果往往致使供应商订单量200%的变化。
经常存在的预测不准，需求不明，供应不稳，企业间合作协调性差，生产及运输作业不均衡等现象，容易造成供应短缺或者库存积压、成本过高的极端情况的出现，最终导致整个供应链系统的崩溃。
各节点企业采用信息化管理实现物流接口无缝化，能够有效破解啤酒效应难题，维护供应链的整体稳定。
但是国内企业的信息化程度不容乐观，根据中国信息产业发展研究院的统计报告,近百家家国内大型制造企业计算机应用率只达到了实际需求的71%,联网的计算机只能够满足56.16%的实际需要,业务部门网络应用率仅达到实际需求的54.8%。
3.2.4物流配送效率低下、成本偏高
我国由于市场经济体制出现的时间较晚，因此鲜有非国有的大型公司或集团，而许多集制造、装配、销售完全一体化的小而全的公司，却成为了国内市场的中流砥柱企业，从而方便管理人员控制生产和交易程序。
此外，国人“万事不求人”的传统思维模式也导致众多企业成为了一个封闭系统，适应不了开放式的供应链管理及全球化制造。
也即上述两点原因致使生产供应商与零售企业都拥有自身的物流系统，尽管双方都拥有相对高效、完善的物流系统，然而从整个供应链物流管理方面来看却出现了设备、车队、流程的重复与低效。
据统计，我国公路物流货车运营时的平均速度低于50公里/小时，而且由于上文中所述的职能重复，导致单车空驶率基本保持50%左右。
在我国零售业商品总成本中，物流费用往往高达25%-40%，每年因运输包装损坏造成的损失达到100亿元，因装卸、运输管理不善造成的损失高达500亿元，物流成本居高不下。
4沃尔玛供应链管理对中国零售企业的启示
面对我国现有零售企业物流管理所暴露出的供应链管理理念陈旧、企业信息化程度低、供应商与零售企业关系对立、配送效率低下等问题，沃尔玛全球连锁的供应链管理模式是否能够对目前陷入尴尬境地的中国本土零售行业带来一些希望呢？
4.1转变传统落后的供应链管理理念
供应链管理作为一个新兴概念引入中国，在实施过程中最大的阻碍便是中国传统“小而全”的私人作坊式管理模式。
然而，面对外资零售业巨头的强力竞争，我国本土零售企业必须摒弃这种私人作坊式管理。
传统的管理模式强调的是劳动分工与专业化，而供应链管理模式则更重视系统整体的集成，将企业内外部资源进行一体化整合。
由于转变不仅涉及企业内部管理的调整，更注重企业外部环境战略关系的维护，因此想要成功转变传统的管理观念必须要有系统环境的支持。
所以，企业要想转变落后的管理理念，第一件事就是吸纳专业供应链管理人才，并对公司内部人员宣传培训供应链管理思想。
还可以通过与专业的管理咨询公司合作，帮助企业设计心得供应链管理观念，将原有的“供应商→制造商→分销商→零售商→消费者”模式转变成“消费者需求→零售商→制造商→分销商→零售商→市场”模式。
4.2与供应商建立战略联盟、合作共赢
许多零售企业仍然参照我国传统的经营思想，即与供应商是利益对立关系而不是共同协作、创造双赢的态度。
在部分较为极端的零售企业眼
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