联想企业战略管理分析.docx
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联想企业战略管理分析
联想公司战略分析
组长：
温良
组员：
李宁、林桂蓉、欧万生、魏玲、李严
一、联想简介
＜一＞联想诞生篇
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！
＜二＞简述篇
联想集团公司：
是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
＜三＞分布篇
联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
＜四＞事件篇
（1）1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：
中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
（2）1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
（3）1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
（4）1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
（5）1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
（6）2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。
（7）2004年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
（8）2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。
＜五＞理念篇
（一）企业定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质
（二）核心价值观
（1）成就客户—致力于客户的满意与成功
（2）创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
（3）精准求实—基于事实的决策与业务管理
（4）诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
二、联想战略环境分析
＜一＞PEST分析
（一）P政治法律环境分析
1、中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。
2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。
2、2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。
信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本，从而使计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降价而扩大的市场空间。
3、2011年作为中国“十二五规划”的起点，中国政府在规划中强调的些重点战略将推动整个PC市场的发展。
如加快医疗行业信息化发展速度、加大交通行业信息化建设投入、促进能源与公共事业行业信息产业升级等措施，将会给商用台式电脑市场带来新的发展机遇。
中国笔记本电脑市场出货量在2010年保持着较高的增长速度，用户对笔记本电脑的需求依然呈现不断增长的趋势。
而伴随着家电下乡等政策落在实处，农村和乡镇市场逐渐被开拓出来。
（二）E经济环境分析
全球的电脑产业，不仅在技术和市场两方面都发展很快，而且各大制造厂商之间的竞争也日趋激烈。
2009年全球电脑市场的销售额大约为1150亿美元，销量大约为1.51亿台。
2010年全球电脑出货量将达3.678亿台，较2009年的3.083亿台增长19.2%，预计2011年全球PC出货量增长13.8%，到2014年，全球包括平板电脑、上网本、智能本和笔记本电脑的移动计算设备出货将保持19.1%的年复合增长率。
其中，笔记本电脑出货在2014年将达到2.91亿台。
中国正成为目前全球PC市场增速最快的市场之，2005至2009年中国电脑市场的CAGR已达19％，远高于全球电脑产业的7％。
由于美国市场增长变缓，2010年中国已经超过美国成为世界最大的个人电脑市场。
2010年亚太区个人电脑出货量预计将增长20.3%，达到1.146亿台，其中、中国将占亚太区个人电脑整体出货量的60%。
2010年中国的计算机销量将在09年5400万台的基础上增长21%，远高于全球14%的增长速度。
（三）S社会环境分析
1、国内电脑行业的品牌机厂商主要分为两类：
一类是以联想、方正、清华同方为代表的国内品牌厂商，一类是以戴尔、IBM、惠普、康柏为代表的已实现本地化生产的国外品牌厂商。
随着信息技术应用的普及和共享性的增强，单纯依据技术构成很难区分品牌的差异，固有的品牌知名度和美誉度在一定程度上固化了电脑的市场格局。
其中国内品牌在家用电脑市场上居于领先地位，而国外品牌在商用电脑高端市场上有一定的优势。
各厂商为了保持或扩大份额，在各自的细分市场上进行着激烈的竞争。
现在各PC厂商处境艰难，急于寻找新的市场增长点。
2、农村电脑市场呈现出巨大潜力。
目前农村网民已经达11508万，占全国网民近三分之一。
其中，由于电脑设备的缺乏，有23%的人借助手机上网，但费用昂贵，没有相应的上网设备已成为农民不上网的首要原因。
据估算，我国农村电脑市场规模约100-120亿。
尽管迅速增长的农村市场已成为众PC厂商眼中的“肥肉”，但要抢得到，吞得下，还需克服三大难题，即渠道建设、电脑配套服务和针对农村市场特点的功能设计。
尽管面临困难，但众PC厂商仍然把战略重点投向了农村市场。
在农村市场上，海尔、联想等国产品牌的优势更为明显。
未来五年，中国个人电脑市场销量仍将保持增长态势，但是增长速度将进一步减缓。
2012年这一市场的销售额有望达到2638亿元
（四）T技术环境分析
国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:
一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力，2004年3月，闪联标准《信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版》正式提交到信息产业部，行业标准即将出台。
“闪联”标准组成立的目的，就是希望通过“关联应用”等技术，整合消费者所拥有的各种电子设备，实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用，“闪联”的出现，依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础，为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。
＜2＞行业五种竞争力量模型
（一）潜在替代品开发：
从产品纬度来分析，目前电脑已经成为现代化工作不可缺乏的工具，随着技术的发展，电脑将不断更新和升级，也许20年后生物电脑芯片可以大量且普遍的植入人类的大脑，使热门类具有电脑的计算能力和存储能力，以替代目前我们使用的电脑，但现实是，在10年内，我们对电脑的需求和依赖与日俱增；从销售的纬度分析：
目前PC的大客户市场销售依然占到PC销售总量的40%以上，而且在这个市场中，最有竞争力的兵最能保持大客户满意度的营销手段依然是大客户的关系营销，大客户的关系营销有旺盛的生命力，也是短期内其它营销方式不能取代的。
所以从潜在替代品面来看，联想的大客户业务至少在10年内不会有太大的威胁，目前也没有太多迹象显示替代PC和大客户销售的产品和销售方式。
（二）供应商议价能力：
1、主要部件议价：
PC价值最高原料不见是CPU和主板芯片，而唯一的两家供应商Intel公司和AMD公司的竞争越来越激烈，导致双方产品的价格持续下跌，双方的利润率达到了历史的新低，他们可以提供的价格弹性空间越来越小，导致PC厂商拿到的CPU和主板芯片成本相差不大。
但由于联想的采购量远远大于其他国内品牌，而且利用了Intel和AMD两家公司的竞争作博弈，从而得到了更多的其他利益。
如：
更快的拿到两家CPU公司的最新产品和配套的技术支持，获得供货的优先权，相同价格下获得质量标准更高的产品。
但必须注意，这些优势只是针对国内的其他品牌，相对于惠普和戴尔，联想在这些方面仍然处于稍微的劣势。
2、其他部件：
但随着联想收购IBM全球PC业务，业务实现了全球化，销量和采购量大幅度增加，原材料配件的采购成本会略低于其他国内的产品，而且会获得更长的付款周期和更高的供货级别和质量级别，这些都会降低联想的产品成本。
但相对于世界销量最大的惠普和戴尔公司，联想的采购成本稍微处于劣势。
由此分析，无论从主要部件还是从其他部位进行分析，联想集团的议价能力处于稍微的劣势地位，应加大这方面能力的提高。
（三）潜在竞争者加入：
从整个市场来看，目前PC整机生产能力已经供大于求，整个行业产能过剩、市场份额稳定，联想、惠普和戴尔的领导地位难以撼动。
PC行业利润很低，同质化严重，竞争激烈，而且投入大，需要大量的现金流。
按国内的竞争境况，1家能盈利的PC厂家每年的销售量要在50万套以上，而投资上产线和建立管理、销售、售后服务、研发等机构至少需要1亿以上的资金，加上运作资金，没有1.5亿的投入，难以想成规模生产和销售。
随着中国房地产热和股市的暴涨，中国的投资资本大量的涌入这些高回报的行业，进入PC领域的资本很少，甚至许多中小PC企业正在不断的缩小规模甚至推出该领域，改为投资高回报的产业，从TCL出手PC业务、长城淡出PC业务等业界动态可以非常明显的看到这种变化趋势。
由此分析，潜在的竞争者进入的可能性不打，即使进入，也很难再短时间内形成对联想的威胁。
（四）购买者议价能力：
PC领域中，由于供大于求，形成了买方市场，而且信息技术的普及使得价格信息更新传播非常快，使得大客户的议价能力非常强。
大客户往往采用集中采购、公开招投标的方式得到更低的采购成本，而为了争夺战略大客户，部分厂家常常会采用非理性的价格夺取大客户，导致购买者的议价能力非常强。
值得庆幸的是，一般大客户的资金比较充裕，价格不是唯一的采购标准，其往往对品牌、产品设计、服务有更高的要求，并愿意为此溢价采购。
联想作为国内最有实力的PC厂商，拥有分布最广、服务能力最强的售后服务机构，为客户提供领先的个性化服务，许多客户为此愿意溢价采购。
另外联想拥有最强大的研发中心，加上通过并购IBM获得了大量的先进专利技术，使得联想能在技术、产品设计方面具备一定程度的差异化，也使得许多客户愿意为此溢价采购。
但这些优势也只是相对于国内的其他品牌，面对惠普和戴尔这两家国际巨头，联想也没有太多的优势来产生溢价。
（五）企业间的竞争：
毫无疑问，PC行业的大客户销售是目前竞争最激烈的行业之一，原因是产品的同质化高，市场供大于求，大客户选择多样，许多中小企业处于生死边缘，生存困难，甚至为了抢夺战略客户，不少厂家会采取非理性的价格竞争，导致竞争异常的激烈。
目前PC行业中，生产厂商的毛利率低于20%，普遍的纯利低于4%；代理销售商的毛利低于10%，纯利更是普遍低于2%。
这足以显示PC行业竞争的激烈程度。
（六）总结：
联想应该做到以下几点：
1、继续保持大客户业务的优势，为其他企业设置一定的进入障碍；同时，在技术不断更新的时代，要随着市场需求的变动，不断更新产品、创意产品，放直潜在替代品占领该有的市场份额。
2、应该加强议价能力，为自己增添一定的议价优势。
3、要保持本身的优势，同时也要审时度势，根据多变的市场动态，改善产品，增强自身实力，对潜在的竞争者设定一定的进入障碍。
4、适当引导购买者的购买行为，对产品和服务方面进行改善，增强自身实力来产生溢价，在购买者议价方面占据主动。
5、适时更新产品，提高自身实力，积极投身到激烈的竞争中去，努力争取最大限度的市场份额。
＜三＞行业战略组群分析和竞争对手
（一）国内知名品牌组群——联想、方正等
1、趋同的路线：
贴近一线。
PC制造与销售，是方正和联想90年代后期以来形成的主业。
技术缺失的背景,联想与方正不约而同选择了贴近一线，PC市场已经进入以客户为中心的时代，品牌和渠道是国内厂商争夺的重点。
2、多元化发展。
除涉及电脑产品，还延伸到其他相关联的电子产品。
3、都以中国市场为主。
先攘内，再安外，慢慢地有计划地涉及国际市场
（二）国外知名品牌组群——惠普、戴尔、三星等
1、注重中国市场的开拓，善于拓展中国电脑销售渠道
2、注重技术的提高，产品的不断更新
3、善于利用多变市场需求信息，有较强的信息化管理系统
4、产品更新周期短，更能迎合市场的需求
（三）各竞争对手分析
1、宏碁与方正
宏碁集团（acer）创立于1976年,是全球第二大个人电脑品牌，宏碁以性价比优势在2009年以来销量一直占据全球前两名。
主要从事自主品牌的笔记本电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。
北大方正集团由北京大学1986年投资创办，是中国著名的IT企业，二十年来，坚持持续不断地技术创新，在中国IT产业发展进程中占据着重要的地位。
拥有5家在上海、深圳、香港及马来西亚交易所上市的公众公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业，员工2万多人。
名列国家首批6家技术创新试点企业之一，500家国有大型企业集团之一，120家大型试点企业集团之一，2005年电子信息百强企业排序第十一，北京企业百强第九，2005年集团销售收入245亿元，2007年集团总收入达440亿。
在商用领域，方正有着优秀的市场资源。
这尤其表现在政府、教育、工程等行业。
截至2009年底，方正电脑在国内商用领域的市场份额占到了14.3%，仅次于联想。
方正在国内的渠道方面有着自己得天独厚的优势。
尤其是4-6级市场，这也是方正常年耕耘与中国市场的结果。
据IDC的统计，在2010的第一季度的中国PC市场，联想的市场份额为23.8%，惠普市场份额为10.1%，排在第二位。
排在第三位的是戴尔，市场份额为7.9%，方正、宏碁则分别为6.2%、3.2%。
宏碁在2010年8月4日晚发布公告称，将在未来七年内支付不超过7000万美元的权利金，以取得方正品牌使用权。
宏碁也将负责方正PC品牌规划、营销及供应链管理等业务。
宏碁将取得方正科技授权，在约定的营运范围内，使用“方正”、“Founder”两个品牌，宏碁同时也获得方正销售渠道资源，以及经营方正PC品牌相应的知识产权。
2010年4月，方正IT成为方正集团首个子品牌换用橙色标识。
宏碁将负责运营方正PC的大部分业务，包括针对中国市场的PC产品规划、营销以及供应链管理。
同时，方正PC售后服务网络亦将成为宏碁的售后服务提供商。
基于本合作，宏碁将利用方正PC全面的经销渠道网络，进入四至六级城市、农村市场以及啇业市场领域，特别是于中小企业（SMB）领域;方正PC业务亦将受益于宏碁的规模效应以及其高竞争性的移动产品的产出能力。
方正科技将继续直接负责大型国有企业、政府及其他特定行业客户的业务。
为增强合作，方正科技相关业务的部分机构将加盟宏碁中国集团，以支持FounderPC业务的进一步发展。
宏碁收购方正PC对联想的影响：
一场中国国产PC品牌的溃败。
国内的PC厂商，除了已经国际化做大做强的联想之外，其余的厂商一直徘徊在边缘化的地带。
无论是清华同方还是方正PC，以及神舟。
在PC行业，要想生存下去，必须做大做强。
而最终的结果就是并购的产生，无数的小品牌被吞并，只剩下重量级的企业。
国内PC厂商的经营压力在一天天的增加，利润越来越少。
宏碁收购方正PC，企图侵占中国市场，对联想造成一定的压力。
方正PC业务转手宏碁从运营商转变为代理商不仅仅是一家企业的事情，而是反映了如今国产PC行业低迷的现状。
国际巨头大举进军国内市场并不断加深本土化运作，国产PC企业在技术研发、经销渠道各个领域难以再有议价能力，同样地，联想在各个方面也收到一定的限制。
对于宏碁而言，已经成为国际第二大电脑品牌的它，终于使得自己全球收购的战略在内地市场打开了突破口。
过去的几年中，宏碁一种用全球收购狙击着联想的进攻，收购Gateway遏制联想北美的扩张，收购PB遏制联想欧洲的欧洲攻势，同时又在新兴市场占据有力地位。
兰奇曾说过：
在金砖四国，宏碁在俄罗斯的市场占有率是第一，在巴西是第二，在印度是第三，均超越联想集团。
唯独中国，联想的地位一直无人能撼动。
此次的收购，会使得中国PC市场发生改变，联想的“榜首”位置可能会受到不同程度的威胁。
2、惠普
惠普研发有限合伙公司（Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.）（简称HP）（NYSE：
HPQ）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。
中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、武汉、西安、成都和深圳设有分公司。
中国惠普业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。
从2001年起，中国惠普已连续六年荣获"中国最受尊敬企业"称号。
在中国PC市场上，惠普稳稳占据第二的位置，而且与联想“榜首”的差距越来越近。
从2007年到2009年这两年来，惠普明显放低了作为国际品牌的高高在上的姿态。
比如徐家汇、中关村等全国著名IT卖场，它的标识、终端布局都很光鲜，有喧宾夺主（联想）之势。
而惠普与联想对中国笔记本市场老大位置之争越发激烈，大参考咨询部门提供的数据显示，2009年联想8、9两个月基本与惠普持平，但因7月份差距太多，导致整个季度小幅落后。
7月份，惠普笔记本出货约53万台，而联想大约只有45万台。
惠普不仅与苏宁等3C连锁巨头的直供合作，而且对中国三、四级市场进行不断地充实，从三、四级市场谋取更多的利润。
惠普激进的本土化越来越倾向于低水平竞争，因为直接手段主要是价格，它还学会了大量压货。
在上述大卖场与连锁渠道中，其产品单价甚至比联想还有优势。
这对联想造成了很大的压力。
3、戴尔
戴尔公司（DellComputer）（NASDAQ:
DELL）（港交所：
4332）,是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
1999年，戴尔取代康柏电脑（Compaq）成为美国第一大个人电脑销售商。
2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。
不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。
当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。
此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。
戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。
戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923个城市。
戴尔占据中国PC市场的份额不及联想、惠普，甚至连方正都赶不上，但它在国际市场取的成绩是非常夺目的，稳占全球第一PC商的宝位。
联想合并了IBM的PC部门后，国际化进一步加强了，这就威胁到了戴尔的销售量，同时联想与戴尔在中国市场的矛盾也比较大，而且联想还从DELL挖走了他们vice-CEO。
这样和DELL在国际市场上短兵相见，竞争异常激烈。
三、联想企业内部条件分析
＜一＞企业资源分析：
（1）管理者和管理组织资源
1、管理人员的知识结构
集团董事长：
柳传志【毕业于西安军事电讯工程学院（西安电子科技大学前身），高级工程师】
集团总裁兼首席执行官：
杨元庆（毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。
1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。
在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号）
联想顾问：
史蒂芬-沃德（前IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理，在加州理工大学得到了工程设计学士学位）
2、管理模式
实现权责明确母子公司管理体制。
这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
这种体制下的总公司只有开股东会的时候有发言的权力，把权力真正下放了。
3、管理风格
群雁式（民主式）的领导体制。
在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。
在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。
4、管理者的背景优势
联想的总裁兼首席执行官杨元庆和顾问史蒂芬-沃德都是在著名IT企业担任着高层的，有着丰富的管理经验和卓越的工作能力。
（二）企业员工资源
1、员工素质
联想员工以成就客户，致力于每位客户的满意和成功为服务宗旨，以创业创新，追求对客户和公司都至关重要的创新为使命，以诚信正直，秉持信任、诚实和富有责任感为品德目标。
2、员工忠诚度
有待加强。
联想一向倡导“家”文化、亲情文化，提出联想就是员工的家，每个员工都是联想这个大“家”的家庭成员、重要组成部分。
联想还提倡员工的忠诚感，把忠诚作为“家”文化的核心关键词之一。
这些在联想员工的头脑中，已经形成惯性思维，成为其处理企业与自身关系时的一种思维定式。
这使得联想员工形成了一定的忠诚度。
联想集团在2009年第一季度在全球削减2,500个岗位，约占员工总数的11%，其中包括经理级和高管。
公司同时也削减支持费用和包括财务、人力资源和营销在内的行政职能费用。
还有，之前无预兆、大规模地裁掉了500余人，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快”。
虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：
a高度保密，没有事前沟通；b离职面谈时间短，平均20分钟；c限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。
这种刚性做法的确很难获得被裁员工的理解。
这两次次的大裁员已经深深地影响到离职或者在职员工对联想的忠诚度，降低联想在他们心目中的形象。
因此联想要想好办法加强员工忠诚度的恢复和提高。
3、员工待遇及职业规划
在员工薪酬方面，联想采取了严格“保密”的规定。
这在
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