工程总承包过程控制程序.docx

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工程总承包过程控制程序

管理体系文件

总承包项目过程控制程序

现行版本

：

A

控制性质

：

受控

受控号

：

持有者

：

总承包项目过程控制程序

本程序文件是根据GB/T19001-2008-ISO9001：

2008《质量管理体系要求》中7.5.1，GB/T24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》中4.4.6，4.4.7和GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》中4.4.6，4.4.7的要求所建立的管理体系的程序文件。

1目的

为在总承包项目/项目管理中贯彻实施管理体系的要求，特制定本程序以实现：

1.1保证总承包项目/项目管理工作的有序开展，确保总承包项目/项目管理所有产品和各项管理活动符合规定要求，使总承包项目过程控制始终处于受控状态，以达到预期目标，使顾客及相关方满意；

1.2规定总承包项目/项目管理各项活动、产品和服务中职业健康安全控制的方法和要求、职责和权限，以确保电力建设工程的安全和从业人员的职业健康与安全，规范总承包项目职业健康与安全管理工作；

1.3规定总承包项目/项目管理实施过程中各项活动、产品和服务中职责和权限、重要环境因素控制的方法和要求，规范总承包项目/项目管理的环境管理工作。

2范围

本程序适用于总承包项目的投标报价、策划、实施过程的控制。

项目管理按合同约定的范围参照执行。

3职责

3.1工程承包管理部是总承包项目/项目管理的归口部门。

3.2总承包项目由项目经理负责组织实施，并负责向工程承包管理部和管理层报告管理体系的运行情况。

3.3项目经理是总承包项目质量、职业健康安全、环境管理第一责任人，对项目全过程负责。

3.4项目部各部门是本部门质量、职业健康安全、环境管理第一责任者，对本部门工作负责。

4程序内容

4.1总则

4.1.1建立典型的总承包项目组织管理关系<附录Ａ>、总承包项目组织机构<附录B>、执行总承包项目工作流程<附录C>，各项目部可以结合项目情况建立项目的组织结构图在策划文件中予以反应。

4.1.2总承包项目实行项目经理负责制

院长与项目经理签订项目管理目标责任书的,项目管理目标责任书明确项目目标和项目经理的职责权限和利益，由项目经理在授权范围内，组织总承包项目的实施管理工作，承担承包方的责任和义务；以项目为中心，以提高建设项目效益、圆满完成合同任务为目标；

4.1.3项目部建立完善的项目管理制度，落实职责权限，运用先进的管理技术、工具和手段，有效地实施项目的质量、进度、费用、职业健康安全和环境等各项管理和控制工作。

4.2总承包项目投标报价管理

4.2.1工程承包管理部根据工作需要，组织搜集、评估各种市场营销信息，并及时跟踪；

4.2.2收到客户的工程总承包项目投标邀请后，工程承包管理部控制室组织项目投标评审会，由主管院领导主持会议。

控制室填写工程总承包项目投标决策评估单，提交主管院领导审核后，报院长批准。

4.2.3院决定投标后，填写<总承包项目/项目管理启动单>，经主管院领导审批后启动投标报价,工程承包管理部与人力资源处商量拟定投标项目组人员名单并经主管院领导批准成立投标报价项目组;

4.2.4投标项目组组建后，投标项目经理组织项目组人员研读总承包项目招标文件，填写各专业风险备忘录，组织招标文件评审会，评审会由主管院领导主持，评审后填写总承包项目评审记录单和项目风险评估备忘录;

4.2.5经过项目投标评估与策划后，投标项目经理组织召开投标策略会议，会后编制项目投标报价工作计划，组织项目组及相关部门召开项目投标开工会和相关工作协调会；

4.2.6投标开工会后，项目经理组织相关人员进行现场踏勘，现场踏勘后，参与踏勘人员提交需澄清问题，由项目经理将现场踏勘提出的需澄清问题和招标文件研读提出的需澄清问题汇总后提交给招标方；

4.2.7得到招标方澄清后，项目经理组织投标工作会，确定编制投标文件分工并开始编制投标文件。

投标文件初稿编制完成后，由投标项目经理汇总形成投标文件审核稿，项目经理组织投标文件评审会，评审会由主管院领导主持，工程承包管理部各室经理和相关人员、相关部门参与评审，评审结果报院长批准。

4.2.8投标文件形成后，由项目经理同报价经理、商务经理初步确定报价原则，组织进行报价原则评审。

投标报价原则获得主管院领导批准后，项目经理负责组织设备询价，设计经理和商务经理都向报价经理进行提资，由报价经理编制投标报价。

由主管院领导、项目经理、报价经理、设计经理进行投标文件审查定价，审查定价完成后，交由院长批准，大型项目需提交党政联席会进行评审。

4.2.9投标项目经理根据客户要求和项目情况，组织投标项目组各专业经理参加投标会议。

4.2.10投标结束后投标项目经理组织投标总结。

4.3组织机构建立

4.3.1接到项目中标通知书或合同签订后，由工程承包管理部根据工程具体情况填写<总承包项目/项目管理启动单>，交院生产管理部审核，报主管院领导审批后，由生产管理部下达指令启动项目；

4.3.2工程承包管理部项目经理室与人力资源处商量拟订项目部组织机构与项目部核心成员建议书（包括项目经理/项目副经理/项目总工/项目部门经理/项目部门副经理），工程承包管理部主任审核签字后上报主管院领导进行审核；审核后上报党政联席会评审；评审通过后由院长批准项目经理的任命和项目部组织机构与项目部核心成员建议书；

4.3.3项目经理与人力资源处商量征求工程承包管理部和各室经理意见及其他院相关部门意见，拟定项目部部门经理/副经理以下人员建议书，经各主管部门领导审核，上报工程承包管理部主任审核，主管院领导批准；

4.3.4项目部人员确定并获得批准后，由人力资源处发布人员任命名单；

4.3.5项目部主要人员的更换应由主管院领导审批并征得顾客同意。

4.4总承包项目策划管理

4.4.1项目启动后，项目经理组织项目部成员研读总承包合同内容。

了解顾客要求、技术可行性、法律法规约束、各方的权利和义务、范围和任务、计价方式、各种指标等；

4.4.2项目管理目标责任书

项目管理目标责任书是考核项目经理和总承包项目部的主要依据,由项目经理与院签订项目管理目标责任书。

4.4.3项目工作分解结构和编码

项目经理负责组织有关岗位人员将项目的工作任务分解成详细的基本单元，给每个基本单元规定各自的编码，构成进行费用/进度综合控制的基础。

4.4.4项目组织分解结构和编码

项目经理确定项目的组织分解结构（OBS）和编码，将项目的工作分解任务落实到有关的专业/职能部门，并且与项目的工作分解结构和编码相互对应。

4.4.5项目设计前期管理

项目设计经理组织设计人员编制各专业设计范围表与各专业接口表及各专业主要设计原则表；

4.4.6项目管理计划指对项目的管理工作做出战略性、全局性和宏观性的规划，同时就项目管理工作作出全面的可操作性计划，并提出项目管理实施主要措施。

项目经理负责组织编制项目管理计划。

4.4.7项目开工会议

项目启动后，项目经理组织召开项目内部开工会议，项目内部开工会议作为项目内部动员会议，主要是在项目启动阶段明确项目合同内容与工作要点及需要协调的其他问题，项目内部开工会议应在项目管理计划已经拟定并经批准后由项目经理主持召开。

项目启动后，项目经理应组织人员参加与业主开工会议，与业主开工会议主要是为了进一步明确业主需求及双方权利义务等，会议由业主主持，业主、监理、总承包项目部、各参建单位负责人参加。

4.4.8编制项目协调程序

项目启动后，由项目经理组织编制与业主沟通协调程序；

4.4.9项目管理制度

项目经理根据院总承包项目管理文件要求及项目合同要求，组织建立项目工作程序及编制项目管理制度，内容应涵盖进度、质量、费用、风险、沟通与信息、合同、安健环、设计、采购、施工、开车及收尾管理等各方面内容，项目管理制度应经项目经理批准并报工程承包管理部备案。

4.4.10当地政策与法规资料收集

项目启动后，项目经理组织项目部各部门收集项目当地的各项政策与法规。

将收集的项目当地的各项政策法规整编，交质量技术管理部。

4.5总承包项目进度管理

4.5.1项目部根据总承包合同要求和工程实际情况，明确项目进度管理目标、提出项目总进度和各个阶段的进度控制节点；

4.5.2工程承包管理部控制室组织编制项目里程碑进度计划和一级网络进度计划；

4.5.3项目控制部组织审核施工分包方编制的二级进度计划；

4.5.4项目施工部核查各分包供方编制的三、四级进度计划的实施情况；

4.5.5定期召开进度检查协调会议，分析工程进度计划执行情况，协调进度有关问题，提出纠正进度偏差的措施；

4.5.6根据实际情况调整进度计划；

4.5.7定期向有关方、主管领导和部门通报工程进度执行情况。

4.6总承包项目费用管理

4.6.1工程承包管理部控制室编制项目控制预算，项目控制部按照批准的控制预算编制项目执行预算；

4.6.2项目部按照院有关规定组织编制项目费用计划和资金计划；

4.6.3项目实施过程中，按项目费用计划进行管理和控制；

4.6.4项目部按照合同规定编制付款计划；

4.6.5项目部对分包合同费用变更进行控制；

4.6.6总承包项目费用管理应执行院财务管理制度。

4.6.7定期向有关方、主管领导和部门通报工程项目费用使用和财务情况。

4.7总承包项目质量管理

4.7.1项目部依据总承包合同，确定项目质量目标，由项目总工程师组织编制项目质量计划。

项目质量计划内容应包括质量目标、管理职责、设计控制、文件和资料控制、采购过程的控制、施工过程的控制、不合格品的控制、纠正和预防措施、质量记录控制等。

4.7.2确保质量计划落实和质量管理体系的有效运行，及时纠正不合格问题；

4.7.3质量经理检查供方质量管理体系，审核供方质量计划，并监督执行；

4.7.4确定工程质量控制点，建立质量验收计划，适时组织检查验收，做好记录；

4.7.5制定质量管理奖惩办法，落实各方责任、监管方法、奖惩条例；

4.7.6项目质量事故的处理应按《建设工程质量管理条例》等有关规定进行处理；

4.7.7定期汇报工程项目质量工作情况。

4.8总承包项目合同管理

4.8.1总承包项目合同管理涵盖总承包合同、施工/服务合同、设备/材料采购合同等；

4.8.2总承包合同管理

工程承包管理部控制室负责组织总承包合同谈判、起草、评审、修改、签订、变更等一系列事务，具体执行《与顾客有关的过程控制程序》。

总承包合同签订后，由工程承包管理部控制室向项目部进行交底并形成交底记录，项目部负责总承包合同的实施管理；

4.8.3分包合同管理

项目部控制部组织编制合同管理计划；

项目控制部（项目采购部）负责组织施工/服务合同（设备/材料采购合同）谈判、起草、评审、修改、签订、变更、履行等一系列事务；

项目控制部（项目采购部）按照合同规定对分包商（供货商）的工作/产品验收后进行资金支付；

分包合同执行完成后，应对合同内容的履行结果做出评估，并形成报告。

评估结果作为合格供方评审的依据。

4.8.4项目部对合同执行情况，跟踪、敦促检查，做好记录，定期汇报工程项目合同管理工作情况。

4.9总承包项目风险管理

4.9.1工程承包管理部控制室组织院相关部门建立并定期修订项目风险类型库，风险类型库类型包括：

a）项目启动阶段外部风险类型划分为：

自然环境、经济环境、社会环境和EPC总承包合同，内部风险类型划分为：

管理资源和协作资源；

b）项目实施阶段外部风险类型划分为：

业主、施工分包商、物资供应商、开车分包商，内部风险类型划分为：

设计、采购、分包、项目部、工程承包管理部和院本部；

c）项目收尾阶段外部风险类型划分为：

业主、物资供应商、分包商，内部风险类型划分为：

项目部、工程承包管理部和院本部。

4.9.2项目部组织对项目各风险源进行识别和评估，制定风险控制措施，编制风险管理计划；

4.9.3项目部监控风险状态，定期检查风险控制措施落实情况；

4.9.4项目部定期对风险管理情况进行分析总结，编写项目风险管理报告，报院相关领导及部门。

4.9.5在项目建设过程中，若遇重大环境变化，可能存在重大风险隐患时，应编制项目中期预警报告。

4.9.6按合同规定和项目需要办理相关保险。

4.10总承包项目沟通与信息管理

项目沟通与信息管理的主要内容包括：

沟通管理、信息管理、文件管理、信息安全与保密管理；

4.10.1收集项目相关组织和人员信息，分析项目沟通与信息管理需求，编制项目沟通与信息管理计划、与业主沟通协调程序；

4.10.2项目沟通协调主要采用会议和报告的方式进行；

4.10.3项目部应配备档案管理人员，开展工程技术文件资料管理工作；

4.10.4项目部应建立计算机网络及项目管理信息系统；

4.10.5项目部应建立安全保密机制，制定安全保密措施，保证项目信息安全。

4.11总承包项目安健环管理

4.11.1项目部根据合同要求并符合西南院管理要求制定安健环生产目标；

4.11.2参加业主的项目安全生产委员会，成立总承包项目安全管理委员会，建立健全安健环生产保证体系和安健环生产监督体系；

4.11.3项目安健环部组织编制项目安健环管理计划；

4.11.4按规定提取安全生产专项费用，保证安全生产费用投入；并纳入费用控制的范围。

4.11.5项目全体人员应接受安健环教育培训，监督检查施工分包商的安全教育培训；

4.11.6监督检查分包商安健环管理体系及运行情况；

4.11.7项目安健环部应建立施工分包商的安全资质、特种设备和特种作业人员管理档案；

4.11.8项目部实施设计、采购、施工、开车全过程安健环管理；

4.11.9项目部应对施工现场危险源及环境因素进行识别，评估，形成重大危险源及重要环境因素并实施控制；

4.11.10项目部制定并发布突发事件总体应急预案及专项应急预案，建立健全安全生产应急救援体系；

4.11.11项目部应收集、分析、审核安全信息，预测安全形势，评估安全问题，提出纠正和预防措施，形成安健环报告，验证安全工作目标指标的完成情况，持续改进。

4.12总承包项目设计管理

4.12.1总承包项目的设计管理应按设计方的设计管理体系执行；

4.12.2项目部设计经理根据项目的具体要求编制设计计划，按设计计划要求检查设计进度完成情况。

4.12.3项目部设计部负责设计与采购、施工、开车的联系协调工作；

4.12.4项目部有关人员参加阶段性审查和评审。

4.12.5设计变更和变更设计管理。

4.12.6定期向有关方、主管领导和部门通报项目设计管理工作情况。

4.13总承包项目设备/材料采购管理

4.13.1工程承包管理部建立合格供应商名录；

4.13.2项目部组织编制项目物资采购计划；

4.13.3根据需要对设备/材料进行招标采购，对潜在投标人的资格评价、选择和认定；

4.13.4编写招标文件并组织评审，组织开标、评标、定标工作，签定合同；

4.13.5实施采买、催交、运输、验收、储存等全过程控制，必要时，应对采购设备进行监造验证；

4.13.6定期向有关方、主管领导和部门通报项目物资采购管理工作情况。

4.14总承包项目施工/服务采购管理

4.14.1工程承包管理部建立合格施工/服务分包商名录；

4.14.2项目部组织编制施工分包计划；

4.14.3对施工/服务分包潜在投标人的资格评价、选择和认定；

4.14.4编写招标文件并组织评审，组织开标、评标、定标工作，签定合同；

4.14.5定期向有关方、主管领导和部门通报项目施工/服务采购管理工作情况。

4.15总承包项目施工管理

4.15.1项目总工程师和项目施工经理组织有关部门编制工程施工组织总设计，经业主或监理批准后发布执行；

4.15.2编制施工计划，安排好分项进度，对施工工作的进度、费用实施综合控制；

4.15.3审核施工方的施工组织设计、施工方案和施工、安装作业指导书；

4.15.4检查施工方施工前期的各项准备，对施工方提出的单位工程开工申请进行审批；

4.15.5组织协调现场施工管理；

4.15.6组织安排施工现场的劳动、安全、环境、卫生等的实施管理，施工人员的安全培训，做好培训记录；

4.15.7执行已批准的项目质量计划，做好施工质量工作的控制和检查，分析施工中存在的质量问题，提出并监督采取必要的纠正/预防措施；

4.15.8组织好施工服务、协调工作；

4.15.9会同有关方面对工程进行逐项分阶段的验收，对缺陷进行处理；

4.15.10定期向有关方、主管领导和部门通报工程项目施工工作情况。

4.16总承包项目开车管理

4.16.1项目部组织编制开车管理计划；

4.16.2审核调试方编制的调试方案/调试大纲和作业指导书；

4.16.3对调试方使用的重要检测设备和调试仪器进行检查，确认设备有效性；

4.16.4根据合同约定及相关标准规范、规程要求，对项目开车过程进行管理；

4.16.5做好开车质量控制和检查，对不合格项采取相应的措施予以纠正；

4.16.6组织好开车服务、协调工作；

4.16.7定期向有关方、主管领导和部门通报项目开车管理工作情况。

4.17总承包项目收尾管理

4.17.1项目经理全面负责项目收尾工作，组织编制项目收尾计划，做好项目收尾工作；

4.17.2积极联系相关单位开展项目竣工验收，并协助项目竣工验收工作，取得项目竣工验收合格证书；

4.17.3项目竣工验收后，组织分包商和项目部各部门进行工程技术文件的整理、组卷、移交。

4.17.4做好项目剩余物资、办公生活设施处置工作；

4.17.5组织开展结算工作，配合竣工决算工作，配合审计工作；

4.17.6组织编制项目总结报告；

4.17.7开展项目管理考核验收、评价工作；

4.17.8解散项目部，妥善安排项目人员；

4.17.9任命项目服务经理和项目服务人员，负责项目保修服务工作；

4.17.10工程承包管理部组织进行项目回访。

4.18总承包项目综合管理

4.18.1建立和管理项目部管理标准；

4.18.2组织实施项目现场聘用人员、劳动纪律、员工休假、教育培训、员工考核等人力资源管理；

4.18.3组织实施项目公文、传真、信函、印章（印鉴）、保密等行政事务管理；

4.18.4组织实施项目办公生活设施、劳保用品管理；

4.18.5组织实施项目办公生活区域治安保卫、保洁、消防、食品安全等管理；

4.18.6组织实施项目形象策划与宣传；

4.18.7组织实施项目接待、车辆管理。

附录A：

总承包项目组织管理关系

附录B：

总承包项目工作流程

附录C：

总承包项目部组织机构