服装行业三十年下从OEM时代到互联网 我们经历了什么.docx
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服装行业三十年下从OEM时代到互联网我们经历了什么
服装行业三十年（下）：
从OEM时代到“互联网+”，我们经历了什么？
零售老板内参APP·13小时前·零售头条互联网不是万能钥匙，随着传统行业里落后的枷锁被不断破除，那些沉淀下来的精华成分正变得历久弥新。
本文来自微信公众号“发现创投DIG”，作者子夜。
阅读（上）篇，请移步这里。
3.当前的产业格局3.1当前我们处在一个什么大环境里？
服装行业发展到现在，从阶段角度来讲，已经过了粗放经营的阶段，那种OEM伴生品牌的日子也基本走到了尽头。
行业的变革从两个角度展开：
1）市场越来越细分。
不再盲目追求规模化，而是根据不同的消费群体打造不同的品牌矩阵；目前主流的服装细分市场的基本情况可以在下表中看出来：
市场规模来看，女装市场最大，但是市场集中度也最低，CR10只有8.1%，而且海外品牌在国内的优势很明显，竞争力也很强，是本土品牌和海外的差距最大的细分市场；其它的细分市场里，运动服饰的市场集中度最高，CR10达到了58.9%，其次是鞋履，CR10在22.5%，而且这两个细分市场里，海外品牌主要占据高端，中低端市场已经基本是国产的天下；剩余的细分市场诸如男装、婴童、家纺和休闲服饰，品牌集中度都不高，但是海外品牌基本也不占据优势地位，本土化程度较高。
从行业增速来看，整个服装行业已经过了快速成长阶段，目前基本维持中速增长水平（5-10%），部分细分产品随市场竞争格局的变化而呈现出不同的周期性波动。
因为大部分细分市场的集中程度较低，导致行业性供需错配的情况非常明显。
当前服装行业里中小企业众多，产品同质化业较为严重。
而随着消费能力的提升，消费者对产品个性化，设计感的追求不断提升，同时消费者的偏好变化越来越快，市场未来会越来越细分。
2）产业链越来越精细。
以前从制造到渠道到品牌到销售一把抓的模式已经被彻底打散，制造环节已经基本实现外包，渠道的运营虽然历经变化，但总体上也逐步从品牌厂商的战略里分离出来，不再肆意自建渠道，大量的服装品牌企业开始专注于设计和品牌的运营。
具体的产业链细分情况如下图所示：
这一行业发展趋势主要由以下的因素推动：
（1）行业内信息不对称的情况较为突出。
因为服装行业产业集中度低，下游中小企业数量众多。
这些中小企业对供应链上面的各环节掌握的信息相对匮乏。
例如对于行业内为数众多的成衣加工厂来说，由于公司通常体量较小，存在着原材料采购渠道单一，议价能力较弱的问题。
而对于行业下游的众多中小服装品牌来说，将服装生产环节外包已经成为一种常态。
服装品牌由于在将生产外包的过程中，需要深入考察代工厂的产能，技术以及质量能否达到要求，并且对产品的质量进行有效的监控。
但是随着消费者需求的细分，催生了很多产品定位很有特色的中小服装品牌。
这些中小服装企业无法对行业中为数众多的代工厂进行调查分析，因此通常只能固定与一家或者几家代工厂固定合作，而无法针对某种产品的特点在全国范围内选择最优的代工厂。
除此之外，由于这些服装品牌订单量占代工厂的总订单量比例较小，也无法有足够的话语权和资源对代工厂的生产流程与产品质量进行有效的监控。
因此在未来几年，服装供应链中原料采购，生产外包等环节的整合趋势将会进一步深化。
柔性供应链会逐步成为行业的一个新常态：
（2）消费需求的差异化促使服装品牌将资源集中在核心业务上。
我国人均国内生产总值目前已经超过7000美元，正处于在个性化，高品质产品的需求高速增长的阶段。
尤其是当前80后，90后人群进入自主消费阶段。
这部分年轻人群已经不满足于市场中存在的现存的同质化严重的服装品牌。
因此对服装企业在产品的研发与设计上产生了更高的要求。
以女装为例，有韩系、日系、森女系、学院风、民族风、淑女风、甜美风、休闲风、欧美风、中性风等多种风格。
这种消费需求的细分化就要求品牌服装企业更多的将资源投资在产品的研发开发上和品牌的管理上，从而使得公司能够准确的市场定位来满足特定细分市场的消费者的需求。
而对于多数品牌服装企业来说，服装的生产加工相对而言属于非核心环节，所以将生产环节外包是一个现实而高效的选择。
另外，消费者对产品时尚性需求的日益增长就意味着服装企业必须要走多款式，小批量的生产模式。
这就要求供应链拥有快速反应的能力，缩短交货时间，增加上新品的频率同时压缩存货水平。
比如国际知名快速时尚品牌Zara,采用垂直出货的全程供应链管理模式，极大的缩短了出货时间，平均出货时间只需要两周。
Zara这种快速，少量，多款的产品模式使其每年就可推出15-20个系列产品。
而传统的生产模式的出货流程大概需要4-6个月，这样每年只有2，3个系列产品，难以适应快速变化的市场需求，并面临因产品过时而削价的风险。
因此，服装行业的这一痛点将会催生出一批专业的供应链管理公司，通过对为数众多的服装代工厂进行整合，为中小品牌服装企业提供专业的供应链外包业务，从而使得品牌服装企业能够将自身资源集中在产品的研发设计与品牌管理等更具有核心竞争力的环节上。
（3）行业产能过剩，为供应链整合提供闲置资源。
服装行业目前供需错配的情况较为明显。
低附加值服装产品已经供大于求，造成产能的相对过剩。
这些过剩的产能，实际上是一种错位的资源。
一方面成衣加工商面临订单下滑，开工率不足的困难。
而另一方面，又存在小经销商找不到合适代工厂的烦恼。
如果能够通过供应链整合将这部分产能有效的与消费新趋势对接，可以实现行业资源的重新分配和分工协作，从而提高整个行业的资源利用效率。
互联网的发展也为供应链的整合提供了技术支持。
完善的供应链系统可以使的供应链网络里的环节如采购，生产计划，品质监控，仓储物流等连接起来，实现充分的信息共享，并大大加快各环节对终端要求改变的反应速度。
（4）第三方供应链管理服务本身就是行业生产力的一种提高。
具体的供应链管理会集中在以下几个环节：
原料采购环节：
我国目前有超过一万个服装品牌，数量众多的成衣加工厂以及面料厂家。
这些中小企业在整个行业中占据了相当大的市场份额，但是因为企业体量小，在采购方面存在两个现实困难。
第一个是受到企业地理区域的限制，无法有效的在全国范围迅速找到最优的上游供应商。
第二个是公司单个采购规模小，与上游原料供应商的谈判议价能力不足。
而专业的供应链管理商，通过对原材料市场趋势的及时的反馈，为客户搜集和提供原材料方面的信息和建议，在全国范围内有效寻找原料。
同时通过将数量众多的中小服装厂家的订单集中，在面对上游原材料供应商的时候拥有很大的话语权和议价空间。
这种集中采购的模式和小批量原材料采购相比，在单价上面的节省上在某些品类中可以达到10%。
这部分价差的存在即为服装企业节省了采购成本，也为供应链服务商提供了利润空间。
生产外包环节：
当前，品牌服装企业将全部或者部分产品的生产外包给服装加工厂的模式在我国服装行业已经非常普及。
消费者需求的日益细分催生了很多定位小众的服装品牌和设计师品牌，这些以产品设计为核心竞争力的服装品牌通常选择将生产环节外包。
同时，从电商平台起步的平台也因为公司的核心竞争力在于营销推广，也通常会将生产环节外包。
但是中小品牌服装企业受限于企业的地理位置和体量，通常只能与固定的一家或者几家供应商合作，没有办法根据每一批产品的要求在全国范围内选择最佳供应商。
同时因为企业订单占供应商总量的比例较小，其对供应商所能施加的影响力有限，无法实现对订单的生产跟踪和品质监控。
但是专业的供应链管理公司可以整合整个市场中的数千家甚至上万家供应商资源。
服装企业通过供应链平台，可以非常有效的与平台内的多家供应商对接，大大缩短产品的交付周期。
比如说，某个服装公司需要订购20万件衣服。
如果按照传统模式交给一家供应厂生产，从原料采购，到生产，再到物流这一系列的备货过程可能需要三个月的时间。
但是通过供应链平台，这个公司可以有效的找到具备生产条件，并且有空余产能的数家供应商同时生产这批服装。
同时再通过供应链平台的强大的采购网络和物流网络，大大缩短产品的交付周期。
供应链平台甚至可以参与到供应商的作业流程管理中去，提供包括生产计划，质量监督等各种增值服务,保证从多家供应商生产出来的衣服在质量上完全一样。
生产外包的主要流程包括，公司通过设计、打样、报价与户签订出口合同订单，在供应链体系内为订单寻找最优的生产厂家，再经过生产跟踪、质量检验等环节后，将产品按期交付下游客户。
目前国内尚没有公司在供应链管理的这一环节形成明显的领先优势。
时尚品牌管理环节：
随着传统服装业生产能力的逐渐饱和及过剩，品牌服装企业除了需要在产品的研发与设计环节加大投入以外，出色的品牌和渠道管理能力也日渐成为品牌服装企业的核心竞争力之一。
当前，我国时尚产业的品牌商和经销商为数众多，但处于分散而割裂的状态，一方面许多品牌商特别是中小品牌商难以寻找到满意的经销代理商，在渠道建设和市场推广方面存在较大困难，另一方面许多经销商又难以寻找到合适的品牌。
而消费者需求的细分，也催生了一些设计师品牌，这些设计师品牌的核心竞争力在于对于消费者需求的精确掌握和出色的产品设计，而在品牌运营和渠道管理商较为欠缺。
此外，由于服装行业的电商渗透率增长显著放缓，有一些电商起步的服装品牌也在试图向线下渠道发展。
这些新趋势都进一步为品牌销售的代理托管服务提供了广阔的市场空间。
专业的品牌运营商可以通过构建全国性的品牌体系，为广大中小品牌提供所需的销售支持，并提供陈列设计、人员培训、营销推广、店铺管理、选址指导等方面的专业化服务，从而有效满足广大中小服装品牌企业对品牌管理服务的需求。
对产业链的重构和细分有利于我国服装行业摆脱冗长的流转环节，既能积极响应市场的需求，也能直接提升终端销售的竞争力。
简单以行业里的知名公司加价倍率（吊牌价/成本）来看，国外品牌和国内品牌相比，优势很明显，而这一优势，恰好体现在产业链的效率上。
3.2当下的渠道在经历着什么？
先来看看当下服装行业的渠道是什么样子的：
首先，连锁经营作为本世纪初最为看好的渠道经营方式，现在已经很没落了，虽然很多服装品牌都还有很多直营或者加盟门店，但是最近几年关店的风潮席卷全国。
这一方面与实体店的成本高，库存容易积压，而且渠道反应不够灵敏有关，另一方面，则是因为电商渠道的兴起：
电子商务成为我国诸多服装品牌的一个重要渠道，其实也就是这几年的光景，在2008年金融危机发生以前，电商还带有新鲜事物的感觉，但进入2010年以后，则发展极为迅猛，虽然电子商务使得交易转为了线上，对于服装交易而言，缺乏了试穿等场景化体验，但因为大大缩短了渠道周转，价格比线下渠道大大降低，从而逐步进入消费者的视线。
如今得益于发达的物流体系，网上买衣服已经是很多消费者极为普通的选择，而对应的商超和连锁渠道自然被电商大量侵蚀。
参考全国百家大型零售企业的服装类零售额数据也可以看到，服装销售额的同比增速自2010年以来从15%-20%逐步下滑至10%以下甚至出现长期的负增长：
当然，电商如今作为一个很成熟的渠道，也逐渐开始出现各种各样的问题。
现在电商的成本在不断增高，相较实体店的优势也开始丧失，这一点从上图也能窥见端倪：
零售渠道在2015年经历了最为惨淡的增长，进入2016年，销售额的同比增速开始转正。
以天猫为例，目前平台的综合费用率（包括人工，扣点，快递，售后，税务等成本）已高达55%左右，如果没有50%以上的毛利率，电商根本无法盈利，这和电商产品由来已久的价格优势（低价加倍率意味着低毛利率）背道而驰。
天猫的双11越来越沦为赔本赚人气，大打价格战的战场。
这其实正体现着电商的流量红利正在逐步衰减，越来越多的消费者不再为此买账了。
不过电商的细分市场——跨境电商这几年发展的速度较之传统电商要快，增长率尚能维持在30%以上，然而随着跨境电商的体量不断增大，增速也逐步下滑，这一市场当前已经不是一个蓝海了。
那么服装行业的参与者到底能做什么呢？
这里不妨先看看行业里的大企业在做些什么：
点将台：
森马、海澜之家、太平鸟这三家企业作为服装行业里的大品牌玩家，带有较强的传统属性，在规模化不再能带来额外溢价的时代，逐步转型走出了如下的“套路”：
供应链—B2C（大品牌+批发生产+订货制）这种思路是很容易理解的，因为本质上还是传统的做法，讲究大而全，通过对不同环节的高强度的掌控力来压缩成本，并依靠其品牌知名度来获得对供应商和对渠道的议价能力，这种模式虽然带有典型的传统思路，但也是最为稳妥和考究经营水平的一种策略，尤其是对于资金实力和品牌实力强的玩家，这种策略本身是具备经营壁垒的，其对应的企划、生产和销售环节也具备一定的调节能力。
点将台：
南极电商、多喜爱、韩都衣舍这几家企业的核心在于供应侧过剩，小品牌涌现的时代大环境中，着力打造小而美+柔性生产+补货制的模式，通过平台建设，实现供需信息的共享及有效匹配：
供应链—C2B（小而美+柔性生产+补货制）这是服装行业里相对比较新颖的地方，其核心就是柔性供应链的思路。
服装行业最大的一个基本面就是消费者变了，变得挑剔了，变得注重个性化了，他们不再接受千篇一律的style，“撞衫”是一件很尴尬的事儿，于是就有了柔性供应链，用来满足小品牌时代的供应链需求。
这类品牌是很多的，典型的就比如韩都衣舍，本身对于库存的管理和传统的厂商有着非常明显的区别。
这里的核心秘诀就是供应链整合的平台，通过信息的共享和订单的进一步分解，从而以模块化供应的方式在平台上进行高效运转，满足各类小批量的订单要求。
很多专注于设计的独立品牌，大都会选择这条路。
除了以上两种模式，我们还需要关注新零售模式。
这一模式在互联网+的大潮中诞生，如今开始逐步进入到实质性发展阶段。
新零售模式简单来讲，就是线上、线下、物流紧密结合的模式。
基于线上沉淀的海量数据，进行详细的消费者形象刻画，品牌商基于数据进行全渠道的精准营销，实现线上流量向线下逐渐转移。
在这种模式下，核心在于对用户的精准定位。
渠道还是渠道，用户还是用户，但是因为线上数据的沉淀，使得在线下的服务变得更有针对性，从而摆脱广撒网式的营销，实现更有效率的目标用户获取。
另外，在新零售的大框架下，社交电商可以算作其中一个很有特点的细分模式。
社交电商是以网红通过互动交流等方式与消费者搭建“面对面”近距离沟通桥梁，以达到最终变现的目的。
因为这一互动交流的过程本质上就是一次用户信息的筛选，所以可以说社交电商是一种天然的新零售。
在社交电商中，目前最为火热的当属直播。
直播通过让网红和消费者的互动使得销售场景更加真实和透明，而且直观的商品展现可以带动更强的变现能力。
根据易观智库预测，2018年我国网红产业变现规模可达到1016亿元，16-18年复合增速在60%左右，其中电商和直播是主要网红产业变现来源，2016年电商+直播收入占网红总收入的86%。
电商直播的优势是很明显的：
商品内容化，增强信息的直观性和透明性。
直播相比于传统电商的图片和文字更加具有真实感，减少了“实物与图片不符”的风险；另外，粉丝可以在直播框里留言，网红在推荐商品的同时消费者（粉丝）也可以反馈他们的需求，互相交换信息起到协同作用。
提高销售效率和消费者黏性。
粉丝具有一定的忠诚度和消费黏性（不止出于对商品的满意成都，更加是对网红的肯定），复购率远高于传统电商。
我们可以通过如下直播事件来感受一下社交电商的潜力：
对于服装行业来讲，渠道体现为两个层次：
一个是供应链层次，一个是销售环节，因为这两个环节本身利益链条比较长，而且存在大量的小规模企业，所以渠道整合本身的意义是极为重大的，但也最有难度。
一般而言，对于创业者，最容易看到的机会，往往意味着难度最大，其实并不建议对这个行业缺乏深度理解以及缺乏丰富的上下游资源的创业者去做改变渠道的事儿，这并不是说这里没有机会，而是这里面的机会太过于巨大，最终注定是一将功成万骨枯的局面。
我们这里简单梳理一下渠道变迁的整个过程，以清楚地认识到未来的渠道会走向哪里：
3.3设计师品牌的春天来了吗？
在本文前一部分历史回顾中有介绍，我国真正意义上的独立设计师品牌的开端是在女装上，以几个典型的女装独立设计师品牌在20世纪末的诞生为标志：
女装确实是独立设计师品牌最佳的发挥之地，事实上国际时装周也都是在围绕女装来进行，可以不过分地说，真正体现设计元素和水准的服装厂家，都弥散在女装市场的汪洋大海之中。
不过这里设计师品牌并不局限在女装领域，一般意义上的设计师品牌，带有小批量，独特的设计理念，为满足一部分高端消费者对品味的追求而创立，其经营模式带有小众化，设计即服务以及真正的定制化。
我国的设计师品牌真正快速发展，基本上是在2010年之后了，截止2015年，我国设计师品牌的市场规模在280亿左右，但是增速较快，维持在20%以上：
设计师品牌和传统服装品牌的区别并不仅仅是设计元素的问题，设计师品牌的发展其实代表着一种新式消费理念，可以理解为服装行业的高端消费。
伴随着居民生活水平的提高，对审美和品质生活的追求也越来越迫切，根据奢侈品的消费和人均GDP的关系分析，可以看到，我国目前还处于较为低端的水平，但是改革开放以来，我国的贫富分化程度在加剧，所以目前我国完全具备高端消费潜力，设计师品牌在未来若干年都会迎来一个较为不错的发展阶段。
以国外作为参考，目前我国设计师品牌发展都面临哪些痛点呢？
1）营销资源匮乏构成了核心痛点在欧美，买手店是设计师品牌销售的主要渠道。
品牌买手店（Buyer-OrientedMultibandBoutique）发端于二战后，八十年代末开始在欧洲，美国和日本快速发展。
目前据不完整统计全球的多品牌买手店的门店数超过32000家，营业额接近2000亿美元，是全球时尚批发环节最重要的组成部分。
多品牌买手店的界定标准大致是：
在店铺装饰陈列、视觉形象及货品选择上有统一的审美观及价值内核，并以此来吸引特定的顾客群落；以各大时装周为时间节点的官方展厅（Showroom）及展会（Fair）是店铺最主要的订货渠道，而买手审美偏好和经验是店铺选择品牌、产品组合及单品主要的判别依据。
买手店能够承担起为具有特定品味的消费者收集品牌信息的作用。
消费者只要选择好买手店就能得到源源不断的最新款式服装。
同时，设计师品牌也只需要和买手店联系就能够接触到潜在消费者。
换言之，买手店起到了双方中介的作用，大大降低了双方的交易成本。
例如，巴黎Colette是全球最著名的买手店之一，被人称为时尚的圣地之一，有超过500个品牌在1000个橱窗内进行贩售，依靠其敏锐的眼光和脱俗的品味，店主Sarah推红了大量设计师品牌。
但是买手店模式在我国仍处于探索发展阶段。
自1996年在上海第一家的买手店开业之后，买手店品牌开业速度缓慢，最近几年开始增长加快，但是每年也只有十多家的店数的增长。
同时买手店主要集中在北京上海广州等一线、准一线城市，二三线城市的买手店数量稀少。
同时，国内也缺乏像Colette的大型买手店。
其原因在于，中国消费者在过去很长的时间内处在品牌崇拜阶段，重视品牌胜过设计与个性。
主要喜欢消费大牌产品，对于个性鲜明的小众品牌尝试的意愿并不高。
而近年来部分消费者已经开始追随产品自身的设计风格，淡化品牌的因素，但是买手店这一销售模式仍然在探索发展模式，尚无法满足消费者的需求变化。
买手店匮乏的结果是消费者没办法很方便的找到合意的设计师品牌，而设计师品牌也没有办法快速寻找到潜在消费者。
对于本身体量较小，营销资源匮乏的设计师品牌说，买手店渠道的匮乏明显限制了品牌的增长速度。
2）上游供应链资源整合能力也限制着设计师品牌的大行其道由于设计师品牌一般是由设计师本人或团队运营，其核心竞争力在于对时尚潮流的高度敏感和对消费者需求的把握。
但是因为设计师品牌自身体量小，产品款式多而订单量小。
设计师品牌通常缺乏有效的上游供应链支持，如服装加工厂，仓储物流等。
因此设计师品牌往往难以保证产品交付的时间和质量，也难以压缩生产成本。
而同时在我国服装行业中，专业的供应链管理公司虽然已经开始高速增长的趋势，但是供应链整合度目前仍然很低，无法满足设计师品牌的需求。
缺乏上游供应链资源的有效支持，也成为很多设计师品牌在高速成长的时期的一个主要痛点之一。
3）设计师品牌也面临盗版问题对于设计师品牌来说，其最核心的竞争力便是服装的款式。
所以服装设计的版权是设计师的生命。
但在当前我国对于服装行业内的盗版尚没有完善的监管，这使得设计师成功的作品无法得到有效的产权保护，即使设计出了一些好作品，也会很快被其他设计师或者其他服装品牌所抄袭。
而这些抄袭的服装品牌因为并没有投入的研发费用所以通常以很低的价格卖同样款式的衣服，这对于专注原创的设计师们造成了很大的伤害。
而此外，即便在产权保护相对完善的欧美国家，很多规模较小的设计师品牌也无力承担庞大的诉讼费用和漫长的诉讼周期，因此一般无力去对盗版者采取行动。
面对这些限制设计师品牌发展的诸多痛点，一个比较好的解决方案是建立一个设计师共创的平台，用来实现消费者，设计师以及生产厂家进行信息交换。
另外，设计师品牌平台还可以整合部分社交功能如设计师论坛，设计师消费者互动等等。
对于消费者来说，平台能够一次性提供大量的设计师品牌供其选择，使他们不用花费大量的精力去淘宝等非专业平台上一家家寻找，降低他们的搜寻成本。
另外，平台可以提供准入门槛，控制质量，从而提高消费体验。
对于设计师品牌来说，平台可以帮助其收拢小众的消费群体。
由于设计师品牌始终是偏小众的，这就意味着这些品牌需要广泛的宣传其品牌才有可能让消费者能够接受他们设计理念的消费者认识这个品牌，才谈的上消费。
然而一般的设计师品牌又是没有资金去进行铺天盖地的去进行宣传的。
平台可以解决这个矛盾。
同时，对于设计师品牌来说，由于其订单的要求多，批量小，寻找到价格、质量、速度都合适的厂家不容易，平台在这方面也能够对他们进行帮助。
另外，平台可以统一对侵犯版权的行为进行打击。
同时对于服装生产商来说，由于目前存在大量空闲产能，生产商急需储备订单。
设计师品牌平台能够帮助他们找到高质量客户。
改善销售。
目前国内市场上设计师品牌销售平台存在toC和toB两种模式。
toC模式类似于线上电商。
通过直接向消费者展示设计师品牌吸引其购买。
平台通常按照一定比率与设计师进行分成。
toB模式更类似于将品牌服装企业的设计部门外包。
设计师向平台投稿，投稿受企业选中后进行生产销售。
企业根据销售情况与设计师分成。
现有的设计师品牌销售平台主要有D2C商城以及蝶讯网。
筹备中的有吉芬设计与柏堡龙。
这些设计师共创平台的盈利模式大概可以分为三种：
代销，买断和联名。
在代销模式下，设计师品牌方负责设计研发、生产并承担库存，平台仅仅负责展示。
对于平台来说，供货价相对较高因此毛利率较低，但是风险较小；而在买断模式中，设计师品牌方负责设计研发以及生产，但是平台将买断库存。
对于平台来说，其承担了一定的存货风险，但是毛利率水平更高。
最后一种是联名模式，在这一模式下设计师只负责产品设计研发，而平台方将负责服装的生产并并承担库存。
在这一模式下，平台对设计师品牌的参与度最高，通常与设计师品牌方进行销售分成。
设计师品牌时装市场未来是有望实现千亿级别的细分市场，根据CIC的预测，在未来随着品牌知名度提高及更为着重服装设计，预计设计师品牌时装市场将于2015年至2020年预计期间按26.6%的复合年增长率维持高增长，至2020年市场规模有望达到916亿。
从国外较为成熟的设计师品牌销售平台Boticca来看，一般设计师需要为自己的产品交纳295英镑每月的展示费和20%的分成费用，这也可以作为我国设计师品牌发展的一条可行之路。
最后，设计师品牌的核心还是独特出众的设计能力，因为这是折服消费者最好的武器。
一个行业里众所周知的故事：
2013年“第一夫人”陪同习主席访问俄罗斯，其着装就是广州本土独立设计师品牌“例外”，这可以说是为独立设计师品牌做了最佳的代言。
从这一层面来讲，设计师品牌的春天确实来了，但是春寒料峭之下，是对设计能力极大的考验。
4.总结如果你是一个希望在服装行业发展的人，打算自主创业或者投资这个行业里的公司，那么以下几点可能是有用的：
1.制造环节已没什么肉可吃。
以往的规模化生产如今已经逐步被柔性生产线所替代，以后的服装制造订单，越来越呈现出碎片化和小批量的特征，从事制造环节既缺少人力成本的优势，又难以获得规模化条件下较低的机器成本，所以制造环节不是一个好方向；2.
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