创造可持续的组织绩效.docx
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创造可持续的组织绩效
创造可持续的组织绩效
研究揭示，公司管理者可以通过实施四项措施，助力员工在工作中兴荣。
这四项措施是促进公司的活力和学习文化的必要举措。
斟酌处理的自由权限
Facebook鼓励其雇员“快速行动，打破陈规”——雇员们拥有决策裕度，以便自行解决问题。
信息分享
在超群餐馆（Zingerman‘srestaurants）工作的人，无论是雇员还是勤杂工，能够得到餐馆经营的时时反馈讯息，从顾客满意测评到洗碗池里的脏杯子数量，涉及方方面面。
把无礼貌减到最低
凯曼咨询（CaimanConsulting）的领导人将该公司95％的雇员保留率归因于其公司文化，在这种文化里，背景调查旨在寻求具有文明礼貌好名声的人。
给予绩效反馈
速贷（QuickenLoans）抵押贷款融资公司，建立了仪表板，用以显示个人和团队绩效目标完成情况的持续更新数据。
在糟糕的经济形势之下，倘若幸运地拥有一份工作——不消说收入高知识收获大的工作——担心你的雇员在工作中是否开心，看上去有点过头了。
但是，在关于什么造就了持续高绩效工作队伍的研究中，我们发现，还是事出有因，确需小心维护：
快乐的雇员，其长期产出高于不快乐的雇员。
快乐的雇员定期上班工作，还少辞职，表现突出，完成额外的工作，他们吸引那些正致力于本职工作的人，此外，他们不是短跑选手，而更像是在为长期目标跑马拉松。
快乐在你的工作中意味着什么？
它与满足无关，满足包含有自鸣得意之意。
我们与研究伙伴在罗斯学院的积极组织学术研究中，开始调研与个人和组织的可持续绩效有关的因素，我们找到了一个更好的词汇：
兴荣。
我们认为，在一个兴荣的工作群体中，雇员不仅仅是表现得满意，且生产力高而已，他们还会参与创造未来，创造属于他们自己和公司的未来。
这样的雇员们具备一些优势——精神饱满，精力充沛——但是他们也知道如何避免耗尽能量，身心俱疲。
贯穿不同的行业和职业类型，我们发现，符合我们所称的兴荣的人们，相比同事，其绩效高出16％（据其经理报告），而其倦怠的情况则低25％（本人报告）。
他们的组织承诺程度高出32％，工作满意度高出46％。
他们遗漏工作的情况更少，去医院的情况也明显很少，这对公司而言意味着健康支出节省和工作时间损失减少。
兴荣有两个要素，第一是活力：
具有生命感、热情和兴奋。
活力洋溢的雇员，散射着能量，激发自己，也催动他人。
通过赋予人们其日常所为亦与众不同的感觉，他们所在的公司造就了他们的活力。
第二是学习：
获取新的知识和技能，获得成长。
学习赋予了技术优势和专家地位，推动了良性循环：
人们越是在学习中增进能力，越会相信自身具备未来发展的潜能。
这两种品质须得相互配合，一致行动，缺少其中一个，另一个就难以持续且会损害绩效。
比如，学习创造了一时的能量势头，但没有热情就会枯竭。
我的所学能够做什么？
我为什么要坚守这个工作？
如果工作不能给予你学习的机会，次次如此，那么单有活力——即便你喜爱从完成工作中得到赞赏——活力也会减弱。
活力结合学习，会带领雇员们完成任务，并找到成长之路。
他们从工作中获得报偿，因为他们成功地履行了今天要完成的任务，更因为他们对公司和自身的前进有方向感。
简言之，他们变得兴荣，他们所创造的能量具有感染力。
我们的研究
在过去的七年里，我们一致致力于研究工作场所中兴荣的实质，以及增强或者抑制它的因素。
在我们和同事克里斯蒂娜。
吉布森和弗兰纳里。
加内特所作的几个研究中，我们调查或面谈了1200多名白领和蓝领雇员，他们所在的行业包括高等教育、卫生保健、金融服务、海事、能源和制造。
基于雇员和老板所提供的信息，以及雇员保留率、健康、总体绩效以及组织公民行为等，我们还研究了反映精力、学习和成长的度量指标。
我们发展了兴荣的定义，把这个概念一分为二：
活力，受到激发而精力充沛，充满生机；学习，获得知识和技能。
而当二者合壁，则产生了显著的统计结果。
譬如，具有高度精力和学习力的人，其担当领导人的有效性，比仅具备高精力的人高出21％。
该结果在健康这个特别纬度上表现得更为突出。
在健康方面，仅具备高精力但学习力低的人，比二者兼备者表现差了54％。
组织如何助力兴荣雇员
有些雇员无论置身何处，都会兴荣。
他们把活力和学习自然而然地注入其工作之中，并激发周围的人。
聪明的招聘经理应该寻求这样的人。
然而，大多数雇员受其所在环境影响。
即使是那些倾向于蓬勃发展的人，在压力之下也会彻底失败。
好消息是，不需要冒险而大胆的措施，也不需要较多的财务投入，领导者和经理人员就能够启动鼓励雇员兴荣的文化。
经理人员能够克服组织惯性，促进雇员兴荣，提升随之而来的生产力，这在大多数案例中，都可以注意到有相对适度的改变。
理想情况下，你幸而拥有满是天生兴荣雇员的员工队伍。
但是，你也可以做很多工作，以释放和维持雇员的热情。
我们的研究揭示了用以创建兴荣雇员条件的四大机制：
提供雇员自由决策权，分享信息，把无礼减到最小，给予绩效反馈。
四大机制之间有些许重叠。
例如，让人们做决定却不提供完整的信息，或者让他们面对有敌意的反应，他们都会受到损害，而不是兴荣。
四大机制之中的任何一个都只是整体的一部分，需要所有这四个结合起来，才能创建兴荣文化。
下面依次论及。
授予决策权
各个层级的雇员，如果有能力做出影响其工作的决定，都会受到激发。
按照这种方式对其授权，将赋予他们更大的控制感，对如何完成工作有更大的话语权和更多的学习机会。
航空公司行业里或许鲜见雇员自由决策权（更不必说兴荣的员工队伍），然而，我们研究过的一家公司——阿拉斯加航空公司——却创造了授权文化，为其在过去十年里的重大转变做出了贡献。
在21世纪初，航空公司的数量在衰减，于是，该公司的管理层启动了2010计划，该计划清楚地吁请雇员们参与做出决策，在维持正点出发率声誉的同时，提升服务水平。
阿拉斯加航空的雇员们被要求先把现有的“良好”服务的观点认识放在一边，去考虑新方法，提出新主意，以便能够将服务从良好提升到真正优秀。
航空代理们欢迎这个计划，因为这个计划可以给予他们斟酌处理权，为误机或因其他任何原因被拉下的客户寻找解决办法。
东部区负责人罗恩。
卡尔文告诉我们，他最近接到了一位客户的手机电话，这位客户自他五年前到西雅图机场工作后就再也没有见过面，也没有通过话。
这位客户有个三个月大的孙子，刚刚经历了心脏骤停，他和孩子的奶奶试图从火奴鲁鲁返回西雅图。
一切都订好了。
罗恩打了几个电话，让他们立刻登上了飞机。
那天，这位祖父给罗恩发了一个消息，非常简短，“我们成了。
”
采取类似这样努力来满足单个客户的需求，并不需要延误航班，为该公司赢得了航班正点测评第一，各种奖项也接踵而至。
阿拉斯加航空公司已经扩展到了许多新航线，包括美国的夏威夷、中西部和东海岸等。
西南航空的故事广为人知，主要因为公司在快乐和关怀文化上的声誉。
飞行乘务人员总是很热心卖力地为顾客歌唱、讲笑话，取悦他们。
他们对学习也展现出精力和热忱。
一位乘务员决定用说唱的方式进行起飞前的安全须知讲解。
他受到激励，将他的特别才能投入到这项工作中，旅客们喜欢这种方式，表示这实际上是他们第一次去关注安全须知。
在Facebook，斟酌处置是其文化的基础。
有位雇员在网站上发帖，表达他对公司信条的惊喜和愉悦之情，公司“快速前进，打破陈规”的信条鼓励雇员做决定，然后行动。
就在他工作的第二天，他发现了一个复杂漏洞的解决办法。
他当时以为这要通过管理层级逐级审核，然而，他的老板（产品副总裁）只是笑笑说，“去做吧”。
他对自己这么早就提供了可能会影响到数百万人的解决方案很感惊异。
经理人员面临的挑战是，要避免雇员一出现错误就缩减给他们的授权。
错误创造了最好的学习机会——对当事者是如此，对其他人也是如此，是间接学习机会。
分享信息
在信息真空中工作，沉闷乏味，令人沮丧。
看不到更大的影响和效用，就不可能找到创造性的解决方案。
人们如果理解了他们的工作是如何与组织的使命和战略相契合，就会更有效地做出贡献。
阿拉斯加航空公司的选择是，管理层投入时间，用以帮助雇员获得公司战略方面的更宽广的视野。
2010计划中虽也包括了传统的沟通行动，但是，还增加了一个长达数月的路演，以及许多旨在训练员工相互分享见解的训练班。
公司的CEO、总裁和COO等，以季度为单位，在各地巡回，收集各个不同市场的不同特性的信息，并随后在公司内广为散播。
它的收益体现在每年衡量的雇员对公司的自豪感中，现在突破了90％。
在Zingerman（在密歇根州的安阿伯，一个与韦恩。
贝克密切合作的食品相关事业社区。
韦恩。
贝克是我们在积极组织研究中的一个同事。
）信息尽可能地透明。
该组织从不曾有意隐瞒其数据——财务信息用大头针钉在墙上，让雇员去看，去了解——而当共同创办人阿力。
威兹维格和萨吉诺于20世纪90年代中期研究了开放管理之后，他们随之相信，如果雇员参与其中，可能会更有兴趣。
数据
27%
兴荣得到高分的蓝领工人，其表现总体上比兴荣低分的人们好27％
53%
兴荣的蓝领工人相教其他雇员而言，经历积极职业发展的可能性高出53％。
16%
兴荣得分高的白领工人，相较低得分的同事，其总体表现高出16％。
贯彻实施更为正式、更有意义的开放政策并非易事。
人们会注意到这些数据，不过却没有多少理由去关心，也没有更多的洞察力将数据和自己的日常工作相关联。
在开头的五六年里，公司力图在管理系统和日常管理中建立开放管理的概念，并用贝克所称的“苛刻的碰头会”影响人们的头脑：
各个团队每周都聚集在白板旁边，追踪结果，“记分数”，并预测下周的数据。
人们虽然理解开放管理的规则，但起初并不明白在他们本已经很忙碌的日程中再增加一次会议的意义。
直到后来，高层领导确定碰头会必须开，没有商量余地，雇员们才掌握了白板的真正用途。
白板不仅仅显示财务数据，而且还给出了服务和食物质量措施，检查平均水平，内部满意数据，以及“有趣”的内容，等等，从周竞赛到客户满意度评级到雇员的创新点子，应有尽有。
Zigerman的一些业务开始创立了许多“微比赛”：
解决特定问题或利用某个机会的短期激励方案。
比如，“路边餐馆”的雇员用接待员比赛来跟踪接待顾客要用时多久。
没有受到接待的顾客表现出较低的满意度，雇员们发现自己常常要参赛，买点数，以弥补服务失效。
接待比赛挑战主人队，要他们在每位客人落座后五分钟内就服务到位，如果连续五十天成功，则给予少量的金钱奖励。
比赛启发主人队迅速发现服务流程中的漏洞并修补之。
一个月下来，服务得分极大地提高。
其他业务也开始了类似的比赛，对诸如更快地投递，面包店更少的刀伤（这或许会降低保险成本），更整洁的厨房，等等方面设置奖励。
借着伴着好消息传递坏消息，各种比赛自然地创造了一些内部紧张关系，可能会让雇员士气低落。
不过，总体而言，比赛极大地增进了前线雇员的主人翁精神，有助于实现更好的绩效。
从2000年到2010年，Zingerman的营业收入增长了几乎300％，达到3500万美元以上，公司的领导人把公开管理誉为成功的关键要素。
他们的观点由一些小的轶事所佐证。
比如，数年前，我们看到阿力。
威兹维格在“路边餐馆”做演说。
有位顾客问，指望一个普通服务员或餐馆工理解公司的战略和财务状况是否现实。
为了回答他的问题，阿力。
威兹维格转向一个餐馆工，这个餐馆工当时并未注意到他们的前番对话。
这个不到二十岁的年轻人会分享Zingerman的愿景并说明餐馆在实现其周目标方面做得如何吗？
小伙子二话没说，立刻用自己的语言阐述企业愿景，接着，描绘了餐馆在那周的“把食物送回厨房”目标上做得怎样。
Zingerman当然不过是个相当小的企业，有些更大的企业，比如全食超市和美国耶路环球货运公司，已经采用了开放管理。
让信息广泛可得的管理系统构建了雇员的信任，给与雇员他们所需要的知识去做出良好的决定，并积极主动，充满信心。
把无礼减至最低
无礼的成本巨大。
在与雷鸟全球管理学院的克里斯蒂娜。
皮尔逊教授合作的研究中，我们发现，曾经在工作中遭受无礼行为的雇员，其中的一半故意降低其工作努力，超过三分之一的人有意地降低工作质量，三分之二的人花费大量时间避开冒犯者，同时，大约三分之二的人说他们自己的工作绩效降低了。
许多人在工作中经历过粗鲁无礼的行为。
下面的内容取自我们的研究：
“我的老板要我做个分析，这是我的第一次做，可我却没有得到任何指导或参考案例。
他说这个任务就是大粪。
”
“我的老板说，我要是想知道你的想法，我就会问你的。
”
“我的老板看到我从一些文件上取下一个文件夹子，丢到我的垃圾筒里，他当着我的12个下属的面指责我浪费，要我捡回来再用。
”
“在电话会议里，老板当着我的同事的面，说我最好去做幼儿园的工作。
”
我们曾经听到过数以百计的故事，遗憾的是，这些故事大多数人都熟悉，但是我们很少听到有关成本的事。
无礼阻止人们走向兴荣。
那些成了坏行为目标的人，自己也常常转而变得野蛮无礼，蓄意给同事们捣乱。
他们“忘记”把备忘录抄送给同事，他们散布流言转移注意。
面对无礼，雇员们都会收紧注意力以避免风险——失去了在此过程中学习的机会。
开曼咨询是我们研究的一家管理咨询公司，相对其他公司而言，规模较小，总部位于华盛顿州的雷德蒙德，其办公室并不特别豪华。
该公司以其文明礼貌文化而被认可。
其招聘流程中的背景调查就包括候选人的文明礼貌记录。
“人过留痕”，开曼的主席格雷格。
龙说，“在一个尖刻刻薄的文化里，你可以通过小心谨慎保全自己。
”总经理拉齐。
伊玛告诉我们，“我不能忍受任何人斥责他人或对人不敬。
”一旦发生，他会把冒犯者拉到一边，讲明自己的政策。
龙把该公司95％的雇员保留率归功于其文化。
开曼咨询不会用那些资质虽高却不能与其文化相融的人。
开曼保留着一份候选顾问名单，一旦有新机会他们就可能会成为开曼咨询的好雇员。
人力资源总监梅格。
克拉拉将高人际技巧和情商作为选人的主要标准。
在开曼咨询，一如在其他所有的公司，文化都是由经理们定调。
仅一个不守规矩的人就会使文化走偏。
一位年轻的经理向我们说起她的老板，这位老板是公司高层，习惯从自己的办公室里向外高喊：
“你犯了个错！
”，这个错可能只不过是个小笔误而已。
老板的声音在地板上回荡，让所有的人都感到畏缩，当事人更是无地自容。
随后，同事们会聚集到公共咖啡区，表示同情。
内情人告诉我们，这样的谈话不是集中在如何在公司里进步或者是长出厚脸皮学习应对，而是怎样报复，又怎样逃脱工作。
在研究中，我们很吃惊，在评估时考虑候选人文明礼貌或不文明礼貌的公司少之又少。
公司文化天然地会传染，雇员们会改变风格适应他们所在的环境。
换言之，如果你雇用文明礼貌的人，你就更有可能把文明礼貌注入你的文化。
给予绩效反馈
绩效反馈创造了学习机会和能量，对于兴荣文化至关重要。
绩效反馈消除不确定感，保证人们的工作行动集中在个人和组织目标上。
绩效反馈越快，越直接，就越有用。
前文提到的Zingerman的碰头会，便是一个工具，可以用来分享近乎时时的个人和组织业务绩效信息。
领导人在白板上概述出每日表现的峰值和低谷，雇员们则要“拥有”这些数字，想出主意，在必要时让一切重归正规。
碰头会还包括“红色代码”和“绿色代码”，用以纪实性地描述客户的抱怨或者称赞，让所有雇员能够根据这种即刻的真实的反馈学习和进步。
快贷公司是一家金融抵押公司，其衡量和奖励雇员绩效的方式与其他公司不同，该公司用两种仪表板提供了持续更新的绩效反馈，一种是自动收报机，另一种是看板。
（看板是个日语词，意思是信号，广泛用在生产运作管理中。
）
自动收报机有数个面板，显示团队和个人的绩效度量标准，并配有数据，展示一个雇员可否完成其每日的目标。
人们天生就具有应对得分和目标的特质，所以，绩效度量标准帮助他们在每天的工作中保持精神状态，就其本质而言，他们是在和自己的绩效数字竞争。
看板仪表板能够让经理们追踪人们的绩效表现，这样，一旦有雇员或团队需要一些指导或其他类型的协助，经理们就能够知道。
有一种看板图表还会展示在显示器上，根据每个绩效度量标准，轮流发布前15名销售人员的排名。
雇员们持续竞争，赢得仪表板上的优秀表现，如同在进行电子游戏的高分排名。
持续的绩效反馈可能会让雇员们不知所措，甚至受到压迫。
相反，公司坚守其对雇员礼貌而尊重的规范，给雇员如何完成自身绩效目标的发言权，创造了一种情境，在这种情境其中，绩效反馈激发雇员，促进增长。
全球律所美国美迈斯律师事务所称赞360度绩效评估助力其雇员兴荣。
这种绩效反馈是开放的，概述的，而不是逐字共享的，受其鼓励，反馈率达到97％。
洛杉矶办公室的执行合伙人卡拉。
克里斯托佛森从对她的评估中了解到，她的行为与公司宣称的工作生活平衡承诺不符，给雇员带来了压力。
她便开始把更多的时间投入到办公室之外，把周末的工作限定在她自己可以在家里做的范围。
她成为平衡的模范，大大地有助于消除雇员们的担心，因为那些雇员们需要在工作之外有自己的生活。
个人兴荣策略
尽管组织会从使其雇员兴荣中获益，但是公司领导们有很多的事情要做，这项重要的任务可能会被忽视。
不过，任何人都可以采取一些策略，即便得不到组织的大力支持，也可以增进学习和活力。
更何况，兴荣是可以传染的，你会发现你的主意很快就不胫而走。
1、休息一下
吉姆-罗尔和托尼-施瓦茨的研究显示，休息和其他的自我更新策略，不论多小，都能产生积极的精神。
我们在教学中，让学生们设计课堂上的定期休息和活动，以确保他们能保持状态。
有一个学期，学生们决定在每课中间停课两分钟，站起来活动活动。
每周由一个四人小组设计快速活动——观看YouTube上的有趣的视频，听听cha-cha歌曲，或者玩个游戏。
关键是，学生们设想出来什么东西能够激发他们并在全班分享。
即便你所在的组织不提供正式的更新机制，但是，去计划一次短途步行，骑一次自行车，在公园里吃一次快餐总还是可以的。
许多人把它们做到日程计划中，以免和其他会议相冲突。
2、塑造自己的工作，使之更有意义
你不能忽视工作的要求，但是，你可以关注机会，让工作更有意义。
考虑一下蒂娜的做法：
蒂娜是一家大型组织中政策智库的雇员管理人员，她的老板要休六个月的假，她需要找到短期替代计划。
经过一番搜寻，她发现了一个萌芽中的新事业，即开发雇员们清楚响亮地说出他们有关本组织的想法的能力。
这个新事业需要创新精神来启动，收入也不高，但是其工作性质激发了蒂娜。
待老板回来后，她重新商谈了的工作时间，把80％的时间用在智库，而其他时间则用在雇员开发项目上。
3、寻找机会去创新和学习
摆脱现状的束缚能够激发学习，对兴荣非常必要。
罗杰成为中西部一所著名中学的校长，心中充满着创新想法。
然而，他迅速确定，很多雇员不愿意用新方法做事情。
他倾听他们的心声，力图让他们跟上。
对那些分享他的突破性想法的激情的人们，他为他们的成长和学习投入了更多的努力。
通过督导和鼓励，罗杰开始小有所获，初始行动获得了后续动能。
部分抵制者停止离开学校，其他人看到积极转变的迹象，回来了。
罗杰通过关注亮点而非阻力，成功地启动了他的计划，推动他的学校走向完全不同的未来。
4、投入那些能够激发你的关系之中
我们都有一些同事，或许很杰出，但却不易共事。
兴荣的个人寻找与能够激发精力的人紧密共事的机会，并且把与那些耗散精力的人的相互作用减到最低。
事实上，我们在建立兴荣研究团队的时候，我们选择了那些相处融洽的人，能够激发我们的人，我们期待与之共度时间的人，以及从他们身上可以学习的人。
在积极组织学术中心，我们让每次会议都在好消息和感谢之情中开始，借以建立良好的团队关系。
5、要知道，兴荣能够扩展到工作之外
有证据表明，对工作的高度承诺不会降低个人生活的兴荣，反而会促进它。
我们当中的一位成员（格雷琴），当时正在应对她丈夫困难的医疗诊断，她发现自己的工作尽管要求很高，却能够给予她能量，助其职业和个人生活共兴荣。
兴荣不是零和博弈。
在工作中精神饱满的人总是能够把他们的精力带到工作之外的生活之中。
此外，人们如果在工作之外的活动——志愿者、比赛训练、参加某个课程——当中受到启发，也会把它们带回到办公室。
帮助雇员兴荣的四项机制不需要大量努力或投入，所要求的只是能够授权和定调的领导人。
如前文所述，每项机制提供了一个兴荣所必需的不同的角度。
你不能从中只选择一个或两个，因为它们相互促进，比如，人们如果没有获得有关当下数据的诚实信息，能够舒舒服服地做决定吗？
要是担心被讥笑，谁还会做出有效决定？
创建兴荣的条件，要求注意力要协同一致。
帮助他人成长，在工作中保持精神，这本身就是高尚之举，而且，这还能够可持续地促进你的公司绩效。
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