中国家电连锁服务现状及营销策略研究.docx

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中国家电连锁服务现状及营销策略研究

中国家电连锁服务现状及营销策略研究

摘要

近十年来,连锁经营在我国发展很快,其组织形式已经被广泛地运用于各个领域。

而我国当前连锁经营的业态革命中,以家电行业发展得最快。

但是在家电连锁快速发展的同时不可避免的出现了诸多的问题，例如有关方面的人才短缺、单店利润不高、盈利模式不当、标准缺失、竞争同质化等问题。

结合目前我国目前家电存在的一系列问题，针对性提出网络销售与实体店相结合、战略性跨行业发展、“坚持零售，薄利多销”以产定销、建设立体销售网络等一系列解决措施。

能在我国家电连锁发展过程中提供参考性意见，在我国家电连锁发展中探讨其未来的发展趋势以及在这种大趋势下中国家电连锁如何更好的走出中国、走向世界。

关键词家电连锁/发展现状/解决策略/发展趋势

TheChineseelectricalapplianceschainmanagementstatusanddevelopmenttrend

ABSTRACT

Overthepastdecade,chainoperationinChina,itsdevelopmentorganizationformhasbeenwidelyusedinvariousfields.Butourcurrentchainmanagementintheformatrevolutionhouseholdelectricalapplianceindustrydevelopmentinhomeappliance.Butthefastestchainofrapiddevelopmentandunavoidablemanyproblems,suchastherelevantaspectsoftalentshortage,constructions,profit,earningsmode,standardcompetitionhomogeneity,etc.

Atpresentinourcountryatpresenthomeappliancewithaseriesofproblems,putsforwardspecificsalesandcombinedentityshop,strategiccross-industrydevelopment,"toretail,smallprofitsandquickturnover"toproduceDingXiao,constructionstereosalesnetworkandsoonaseriesofmeasures.InChina'shouseholdelectricalappliancechainscanprovidereferenceopinionsintheprocessofdevelopment,inChina'shouseholdelectricalappliancechaindevelopmentintoitsfuturedevelopmenttrendandthetendencyoftheChineseelectricalapplianceschainhowtobetteroutofChina,andtotheworld.

KEYWORDSdevelopmentsituation,solvingstrategy,homeappliancechains,developmenttrend

目录

摘要I

ABSTRACTII

1绪论1

1.1研究背景及意义1

1.2连锁经营的概念1

1.3连锁经营的一般方式1

2中国家电连锁服务现状2

2.1家电连锁经营规模的日益扩大2

2.2家电连锁经营商业优势日益明显2

2.3家电连锁经营物流体系逐步完善3

2.4家电连锁经营涵盖品类日益丰富3

3中国家电连锁存在的问题5

3.1专业管理人才的匮乏5

3.2规模的迅速扩张与单店效益的下降5

3.3售前服务与售后服务的不及时5

3.4物流体系中存在的货品配送与退换货问题6

3.5盈利模式日趋明显7

4家电连锁经营营销策略研究9

4.1实体商店与网络商店在线服务的融合9

4.2“坚持零售，薄利多销”的基本原则9

4.3尝试以产定销方式10

4.4立体销售渠道的完善11

5中国家电连锁服务的发展趋势12

5.1纵深发展将延续12

5.2盈利模式或将改革13

5.3前后台更趋协调发展13

结论14

致谢15

参考文献16

1绪论

1.1研究背景及意义

连锁经营作为家电市场的一种销售方式，其先进的经营理念、科学高效的营销体系物流体系使其得以迅速的规模扩张。

其结合专业性与规模化的双重优势，从而在家电市场迅速占领了较大市场份额。

其明显的自身优势以及未来较大的市场潜力使得国内外的投资者以及行业的巨头在中国的市场上展开了厮杀，如此加速了家电连锁服务业体系的完善，同时通过竞争进行的大规模洗牌，最终适应市场的、自身各方面体系完善的企业将得以继续生存。

通过对家电连锁服务现状的调查，分析当前家电连锁服务的经营模式，包括对供货、仓储、销售、物流、售后的全方位分析，探究家电连锁服务目前存在的利与弊，通过更有效的现代化系统来管理家电连锁服务业，通过对家电连锁服务业现状的分析，来加快家电连锁的市场发展速度，为家电连锁服务的可复制营销模式提供一些参考性建议。

1.2连锁经营的概念

所谓连锁经营是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店，在总部的组织领导下，采取共同经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化的经营实现规模经济效益的联合体。

1.3连锁经营的一般方式

连锁经营可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的连锁体系）以及两者相结合的第三种经营方式。

直营连锁的代表有苏宁，宏图三胞（宏图三胞的所有连锁店全部为直营店）；特许加盟连锁是连锁经营高级形式，典型代表有大娘水饺、小肥羊等；当然也有很多企业采用直营连锁与特许加盟连锁相结合的方式。

2中国家电连锁服务现状

2.1家电连锁经营规模的日益扩大

中国家电连锁业从发轫到初生的6-7年（1998—2003年）左右的时间内，作为新兴业态其消融性或者侵略性主要表现在：

对以全国代理、省级代理、地区代理等批发代理模式的摧毁性打击；对百货、五金家电等零售渠道的倒逼性攻击；对制造厂商产品定价权的颠覆性迫击。

不过，近六七年来，在完成对传统渠道的“侵略”之后，中国家电连锁业开始进入同业并购时代。

从中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。

中国家电连锁业的并购时代其实已经接近尾声，而2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，则“彻底”为中国家电连锁业的业内并购划上了一个休止符（当然，也由此拉开了海外并购的序幕），最终形成苏美争霸的双寡头局面。

家电连锁企业数量上的减少并不影响总量上的增加。

根据中国连锁经营协会2012年度行业发展情况调查显示：

苏宁电器以2180亿元年销售额，首次超越国美，登上了中国连锁百强榜首，而国美电器紧随其后，以1868亿元的年销售额位列第二，五星电器则位列第十五位，年销售为247亿元，在家电连锁经营中位列第三。

2.2家电连锁经营商业优势日益明显

家电连锁企业专注于家电经营，从而积累丰富的专业化经营经验，在人力、物力和财力上都形成了自身优势，与传统的家电零售渠道展开了激烈的竞争，其经营地位日益突出。

（1）市场优势：

家电连锁企业了解消费者需要什么样的产品，通过向厂家定购市场最需要的产品，达到销售利润的最大化。

反过来，专业化也使家电连锁企业能够有效地降低成本，加快企业的运作效率，减少操作失误。

（2）渠道优势：

家电连锁的专业化能够保证销售渠道的效率。

城市规模越大，新兴渠道的流通成分越高，家电专业连锁的竞争能力越强。

例如在电视销售渠道中，专业连锁的销售效率最高，其次是百货商场。

（3）品牌优势：

专业化经营使家电连锁企业形成了极强的行业品牌优势。

作为家电流通领域的佼佼者，连锁巨头们在家电行业和消费者中具有了很高的知名度和美誉度。

现在，大多数消费者购买家电产品首选家电连锁专卖店，家电厂商也积极交由家电连锁企业包销产品。

2.3家电连锁经营物流体系逐步完善

随着家电连锁经营发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。

通过建立现代化的物流配送中心，可以加快库存周转，优化资源配置，降低经营成本，提高经济效率。

大型企业可以自建配送中心，以苏宁电器雨花物流基地为例，该中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式，仓库面积46000平方米，引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统，可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理，日吞吐能力可达最大入库17000台，最大出库24000台。

该中心为苏宁第三代物流基地，采用了多层立体机械库货架，将使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高3-4倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力都将大大提高，可以有效支持不同用户的不同信息需求，更加合理地平衡工作负载，减少级别错误，提高库存准确性和仓储空间利用率，降低作业成本。

该物流配送中心可实现200公里范围内24小时直接送货上门，支持年销售额达120亿元。

2.4家电连锁经营涵盖品类日益丰富

一直以来，中国家电连锁企业的快速扩张似乎全部表现为门店数量上的增多。

然而在规模扩张和行业资源有效整合基本完成后，中国家电连锁竞争的重点已经由门店数量的竞争转向了优质门店数量的竞争。

国美、苏宁等家电连锁也不乏一些产品少、地理位置不佳的门店，它们自然受到上游供应商的排斥，产品种类少、品牌少在经营中甚至导致亏损。

因此，无论是开店还是并购，提升单店效益、单位经营面积的产品数量和销售额才是高速上升的中国家电连锁企业应始终恪守的准则。

基于市场消费需求，目前建店连锁企业所涵盖的品类已经由以前单一的家用电器转向现在由家用大型电器、个人消费小型电子产品等一系列丰富品类所组成的产品群。

在为消费者带来更多消费体验的同时增加销售额，形成良性的市场循环。

目前企业需要做的就是将更多的产品纳入自己产品群的同时做好产品的互补销售工作，以此使企业更轻松的获得经济效益的同时获得成长。

3中国家电连锁存在的问题

3.1专业管理人才的匮乏

由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。

经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了我国连锁店的管理水平。

高等教育在相关专业设置上表现出明显的滞后性，至今仍然没有连锁经营管理类专业开设，专业化人才极度匮乏。

经过几年的实践，许多连锁企业已经形成了较完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行，都积累了许多适合中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁经营方面的管理人才。

但是对于整个连锁经营对连锁管理人才的需求来说，这些人才还只是杯水车薪。

人才的匮乏在一定程度上阻碍了中国连锁经营的发展，成为连锁发展的瓶颈。

3.2规模的迅速扩张与单店效益的下降

店面数量扩张过快，单店效益偏低诚然连锁经营的一个重要特征就是规模效益，但必须有同步管理与设施都能跟上的前提，否则大规模的扩张只会过度分散资金，短时间内又无法挽回成本，增大投资的风险性。

虽然目前还未有某个公司因过度扩张而造成大量损失，但这种风险相当程度上已经被内化了，国美就因此出现过一些问题。

而在这方面，苏宁把握得就比较好。

一直以来，苏宁都比较强调单店效益的提升，根据最新的数据显示：

苏宁电器平均单店效益高达12603.7万，而国美同期的单店效益为9983万元，比苏宁低了26%。

导致国美虽然有1170个门店，但是在2009年还是被只941个门店的苏宁超越了，这不得不令人深思。

3.3售前服务与售后服务的不及时

由于目前家电市场需求量的急速膨胀，家电连锁的销售额日益增加，然而形成鲜明对比的是，买东西的多了，客户满意度却在下降。

归结原因主要由于在店面迅速扩张的过程中，企业只是注重了门店数量上的增加，而忽略了质量。

在扩张过程在主要面临的问题：

一是资金的问题，每一个店面的建立都需要大量的投资；二是员工质量的问题，由于企业输送合格员工的速度低于门店扩张的速度，导致了在销售过程中服务质量的下降。

这其中包括员工服务态度、基本素质、员工专业度等一系列问题。

中国家电连锁经营大规模并购的时代已经一去不复返了，只有不以消灭竞争对手为目的的市场竞争，最终才能促进行业的可持续发展，那么如何面对接下来的竞争呢？

只有靠服务。

具体包括售前、售中、售后服务，一般而言，现在人们普遍重视的是售后服务，其实售前服务将会是以后商家提升服务的一个重要领域。

服务的目的是为了什么，让顾客满意（当然这种满意度的给予必须是合法合理的）；为什么要让顾客满意，短期而言是为了让顾客买你的商品，让顾客影响周围的人去认同你的商品，从而为你带来更多的客户；长期而言是为了树立企业的品牌，提升品牌在普通顾客中的认同感，从而形成一个良性循环。

因而售后服务是家电连锁企业提升形象、形成核心竞争力的着力点。

但是就目前而言，由于家电连锁经营的发展过快，售后服务跟不上家电连锁企业的发展步伐，或者为了暂时满足市场的服务需求而降低服务的标准，进而导致顾客的相互流失，影响了家电连锁企业在消费者心目中的形象。

3.4物流体系中存在的货品配送与退换货问题

家电连锁经营服务主要体现在货品的配送过程中，由于是大卖场的形式，在采购过程中客户更多的关注点在性价比上，在购买后，货品的配送就显得尤为重要。

正常工作日中，各卖场物流上能满足，然而每到五一、十一等大型节假日，配上厂家的大优惠，销售量急剧上升，经常会导致物流配送出现商品送错、商品破损、时间不准等等诸多问题。

造成客户满意度下降，同时影响企业在客户心中形象。

同时在退货时候消费者与厂商之间的矛盾显得尤为明显，客户认知的退货往往与厂家的退货标准不一样，导致在退换货过程中再次是客户满意度下降。

3.5盈利模式日趋明显

遥想20年前，家电连锁作为一种新兴业态生存挣扎的时期曾得到过制造企业极大的支持，而如今却通过拼命挤压上游企业的利润空间来发财致富。

按正常运作模式，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，公司净利润普遍在1%-2%。

现在有些连锁卖场之所以开的红红火火，大部分因素是它们的盈利模式并不是按照国际先进发达的连锁业正常的盈利模式来运作，而是通过很多掠夺性的、非正常性的手段来取得利润，这部分的利润远远高于正常的10%的毛利润。

据了解，以一个厨卫家电进入连锁单店卖场年销售150万为例，其成本将由以下几部分组成：

（1）卖场从产品零售价中倒扣20%-22%；

（2）进场费单店2万元起步，高的有35万-40万，占销售成本的3%-20%；

（3）展台制作费3万-30万，约占销售成本的5%-20%；

（4）强行扣帐的广告费、店庆费、每年七个节的赞助费、开店强行索要的特价机、免费机等累计加起来约占销售成本的7%-8%；

（5）给各地店长、柜长、采购主管等人的贿金、吃黑、送礼等费用约占销售成本的3%-5%。

综上所述，一个厨卫家电在一个单店卖场销售150万，卖场就要占去去40%-50%的毛利，而现在厨卫家电企业的平均毛利差不多为50%，如果其在单店卖场的销售低于150万，那么该家电企业基本是赔本的。

这种畸形的盈利模式已经严重制约了中国家电制造企业技术创新，同时这种不规范的运作也影响到了渠道自身的持续健康发展。

前几年，格力跟苏宁、国美就闹矛盾，结果损害的都是双方的利益。

又例如，苏宁每次举行优惠活动，一般不是苏宁自身让利，而是逼迫供应商降低进货价格，这种不和谐的销售商与供应商关系势必有一天会爆发。

失道者寡助，开始觉醒的供应商正逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对超级家电连锁渠道的依赖。

无论是TCL的幸福树电器连锁，还是长虹的乐家易连锁，抑或是格力电器背景的明珠空调连锁等，均在制造商与大规模零售商的博弈中起到至关重要的制衡作用。

而国际家电零售巨头的出现，无疑又为供应商们提供了更多选择。

06年底，全球消费电子零售巨头百思买在上海开出了中国的第一家店。

在为消费者带来高端、人性化消费体验的同时，与供应商采取“先款后货”、“按产品种类而非品牌陈列”的经营方式更为国内连锁传统模式带来不小的震撼。

近两年，由于“吃得太急而消化不良”的连锁巨头们恐怕认识到了，正是上游供应商强有力的支持才使自己拥有了牢固的供应系统和连锁扩张的根基，为赢得供应链企业的支持与合作，国美们正努力通过共享信息物流平台、定期举行行业论坛、构建相对透明的交易等形式以期缓和厂商关系。

如此看来，家电制造企业与渠道商实事上是家电流通领域共存共荣的一个整体。

4家电连锁经营营销策略研究

4.1实体商店与网络商店在线服务的融合

电子商务势必会成为一种购物与消费的趋势，因为我们也无法回避这一点，只有建立健全完善的网上销售渠道，二者结合，才能更好地服务大众，实现公司本身的价值。

但是由于家电产品的一些固有特征，样式种类繁多，有些产品需要客户亲自体验等，也在一定程度上制约了其网络销售。

虽然网络销售完全取代实体销售的可能性几乎为零，但是我们不可否认网络销售的便捷性，以及在年轻人当中的时尚性。

因而，家电连锁企业在将来会不可避免的将实体店面与电子商务相结合，迎合一部分人的购物需求。

再者而言，当网络销售到一定规模的时候，其成本竞争优势就会越发体现出来，因而，我们也不可小视家电电子商务的潜力。

4.2“坚持零售，薄利多销”的基本原则

从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。

它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。

国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。

但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：

坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。

当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。

但是国美坚信：

不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。

随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。

国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？

他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。

这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。

低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。

低价位的实现从哪里入手？

国美的答案是销量的提高。

销量的提高呢？

答案是薄利。

比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。

当国美对国产、合资品牌家电有了一定销售能力和经验后，便以承诺销量直接与厂家合作。

销量越大进价越低，进价越低销量越大，勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在。

除此之外，国美的低价位最终决定于其新的业态模式：

（1）连锁经营。

（2）专业特色，国美经营家电已有十几年的历史，深谙此道，在产品品类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。

所有的广告所有的精力都投到家电上，其实力肯定要强于商场的家电部。

（3）超市运作，国美一方面让样机、货品堆积在店内，方便顾客视听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号，让利消费者，将资金及时兑付厂家。

4.3尝试以产定销方式

近日，国内各大彩电厂家陆续收到一份来自北京国美电器有限公司的招商函：

国美电器将拿出1000万元，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。

根据掌握的市场需求状况，国美对6000台彩电提出了严格的型号、款式要求，彩电行业一片震动。

这是国美电器的又一创新之举。

传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。

这种老的供销模式与国美电器现在所采取的家电连锁超市的经营业态相比，已明显过时。

为了使国美电器现在所采取的家电连锁经营的“规模经营”、“规模效应”、“规模效益”的优势得以充分显现，国美电器希望通过这次彩电招标的实践，为国美电器找到一种高效、适应连锁特点的供销模式。

同时，彩电厂家也被提了个醒，过去商家被动接受厂家产品的局面将成为过去。

从这次招标中，厂家也欣喜地看到，这样一种新型的厂商合作方式，给厂家带来了更合理的生产计划，国美包销、推广这三种机型，也为厂家节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。

另一方面，消费者也得到了更多的实惠和利益。

这正符合了国美所追求的目标——建立产、供、销的良性循环。

4.4立体销售渠道的完善

国美、苏宁作为国内家电连锁佼佼者，目前其在一线城市的销售渠道已相当成熟及稳定，然而在二、三线市场，不论是其市场占有率，还是其销售网络的建立都处于刚起步甚至未起步状态，作为以走向世界为目标的连锁企业，其立体销售渠道的建立就显得尤为重要，在形成了城市之间的横向渠道的同时应积极建立城市与乡镇的纵向销售系统，最终形成涵盖城市到乡镇的立体一体化的销售网络。

但二、三线市场与一线市场在市场消费力上存在着巨大的差距，使其在建设立体销售网络存在一定的困难。

然而面对这些困难，国内家电连锁企业更应未雨绸缪，构建完整的销售系统，以求在未来与国外家电巨头的竞争中立于不败，继而向外扩张。

5中国家电连锁服务的发展趋势

5.1纵深发展将延续

目前已经形成了全国性的家电连锁，我认为这里头还是符号意义大于实质意义。

我们仅限于在全国的省会城市和发达的二级市场真正建立了连锁网络。

在一些二三级市场的盲点、空白点还是非常多。

在一级城市、二级城市，连锁的发展密度也是参差不齐的。

按照我们的规划，在30万人口左右配比一个店面。

按现在中国的城镇人口的比例，以13亿人口的情况讲，40%左右已经划入到城镇入口了。

这就是我们整个布局目标的问题。

现在我们离空间目标还有很大的距离。

在2008年金融危机的大背景下，国家出台了一系列的刺激内需的政策，比如家电下乡、能效补贴等，这也为家电连锁企业提供了一个绝佳的机会进军三四级市场。

所谓三四级市场也就是中国传统的以县、乡为单位广大农村市场。

那么三四级市场有哪些特点呢？

首先，三四级市场的消费者对于产品的功能要求不高，但对于产品的质量却是看的很重，用老百姓的话来说，就是一定要“皮实”；其次，三四级消费者对于价格是比较敏感的，对于品牌不太关注，当然少数经济能力强的消费者对于能买到名牌也是有所期待的；再次，三四级消费者购买决定的最大影响者是周围的邻居和其他亲戚的推荐，对于他们来说信息是不透明的。

这就决定了当地市场的最有效的品牌传播方式是口碑传播；最后，三四级市场的消费者都是容易为一些降价或买赠等形式的促销活动所诱惑。

因而适当进军三四级市场将会是今后一段时间不可避免的趋势，不管是出于企业自身战略的实施，还是国家相关政策的刺激。

从2012年中国连锁经营百强企业可以看出二三线城市连锁百强企业增长明显快于一线城市连锁百强企业增长，因而，进军三四级