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决策案例
案例分析1阿斯旺水坝的灾难
规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。
表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。
然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：
由于尼罗河的泥沙和有机质沉淀到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源-----几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。
埃及造此大坝所带来的灾=
难性后果，使人们深深地感叹：
一失足成千古恨!
案例思考题：
·
埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示?
主要启示是：
现实中的决策往往是多目标决策，人们在做出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预期目标，这种认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。
案例分析2：
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。
在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起如此巨大的震惊、骚动和争论。
戈伊朱埃塔说：
“即使是最好的也可以做得更好。
”他宣布：
经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，因为现在消费者更偏好口味更甜的软饮料。
为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
决策的背景及过程
直到70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从1976—1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13％猛跌至2％。
与此形成鲜明对比的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。
它先是推出了“百事新一代”的系列广告，以浓厚的理想主义色彩和澎湃的青春感召力为特色，将促销锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。
在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯住年轻人不放，继续拼命强化百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势。
在这轮广告中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即：
在不告知参与者是在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪种口感最好。
试验全过程现场直播。
百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。
“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国饮料市场所占的份额从6％狂升至14％。
可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样：
人们更喜爱百事可乐的口味。
表4-2反映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。
表4-2可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额（50年代至1984年）
50年代
1975
1979
1984
市场占有率
领先值
市场占有率
领先值
市场占有率
领先值
可口可乐
百事可乐
可口可乐是百事的两倍
24.2％
17.4％
6.8％
23.9％
17.9％
6.0％
21.7％
18.8％
2.9％
从表4-2可以看出，可口可乐公司在市场占有率的领先值从50年代的200％一路下滑至1984年的2.9％，这充分说明百事可乐受欢迎的程度。
可口可乐公司市场调查部的研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼的新格局。
根据可口可乐公司市场调查部门公布的数据，在1972年时，有18％的软饮料消费者只认可口可乐这一种品牌，只有4％的消费者非百事可乐不饮。
10年后则形势迥异，只有12％的消费者忠诚于可口可乐，而坚持只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者比例竞几乎与可口可乐持平，达到11％.
最令可口可乐公司气恼的是：
可口可乐的广告费超出百事可乐1亿美元，可口可乐自动售货机数量是百事可乐的两倍，可口可乐的销售网点比百事可乐多，可口可乐的价格比百事可乐有竞争力……可为什么可口可乐的市场占有率就一直在下滑呢?
戈伊朱埃塔的主张
1980年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯汀已届退休之年，人们都认为可口可乐美国业务总裁唐纳德·基奥将出任董事长。
但出人意料的是，保罗的继任者竟是罗伯特·戈伊朱埃塔.戈伊朱埃塔的背景与传统的可口可乐高层决策者大相径庭。
他不是佐治亚州人，甚至不是美国南方人，他是古巴人，是哈瓦那一个富有的制糖厂厂主的儿子。
16岁那年，戈伊朱埃塔被父亲送往美国，就读于康涅狄格州一所著名的贵族子弟学校。
刚到美国时，戈伊朱埃塔连英语都不会说，但他通过翻字典和看电影很快就学会了英语，而且最后还做为毕业生代表登台发表告别演讲。
1955年，戈伊朱埃塔从耶鲁大学毕业，带着他的化学工程学士学位返回古巴。
不过此时的戈伊朱埃塔已看不上父亲的蔗糖厂了，他选择了可口可乐公司设在古巴的研究实验室。
1959年，卡斯特罗执掌了古巴政权并大量没收外国在古巴的资产，戈伊朱埃塔被迫放弃了他在古巴的颇为自得的富裕生活，带着妻子和3个孩子逃往美国。
飞机落地时，戈伊朱埃塔的口袋中仅剩下20美元了。
可口可乐公司收留了戈伊朱埃塔，他没有让可口可乐公司失望。
这位几乎赤贫的古巴人对可口可乐公司忠心耿耿，很快成为一名干将。
1968年，他被调入可口可乐公司总部，开始参与高层决策工作。
即将退休的董事长奥斯汀本打算从可口可乐总部之外选择继任者，但可口可乐公司的老前辈、90高龄的罗伯特·伍德罗夫对奥斯汀施加了压力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可
口可乐公司董事长。
上任伊始，戈伊朱埃塔召开了可口可乐公司全球经理会议，声称可口可乐公司已经没有什么东西值得沾沾自喜了，他要求各位经理必须接受这一现实——可口可乐公司非变不可了。
这位可口可乐公司的新领导人宣布可口可乐公司进入了变革的新时代，变革的突破口选择为可口可乐公司那曾经是神圣不可侵犯的、但如今却不能适应时代变化的99年未变的配方。
市场调查
尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但从70年代末到80年代初，它的市场占有率一直在下滑，于是公司决定从产品本身寻找原因。
种种迹象表明，口味是造成可口可乐市场份额下降的一条最重要的原因。
这个99年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消费者的口感了。
于是，可口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工程”。
“堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行动的代号。
在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2000名调查员，在lo个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。
调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答。
例如，有一个问题是：
可口可乐配方中将增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?
另一个问题为：
可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?
你想试一试新饮料吗?
根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下数据：
只有10—12％的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。
这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
可口可乐公司技术部门决意开发出一种全新口感的、更惬意的可口可乐。
1984年9月，他们终于拿出了样品。
这种新饮料比可口可乐更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略带胶粘感，这是因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆。
可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。
测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可乐。
而以前的历次品尝测试中，总是百事可乐打败可口可乐。
可口可乐公司的市场调查人员认为，这种新配方的可口可乐至少可以将公司在饮料市场所占的份额向上推动一个百分点，这意味着多增加2亿美元的销售额。
为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行了一次规模更大的口味测试。
13个大城市的19.1万名顾客参加了这次测试。
在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青睐有加，55％的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事可乐。
“新可乐”上市
新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：
是为“新可乐”增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢?
可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对（可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地理入瓶中出售。
从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶装商），因为会加大瓶装商的成本。
经过反复权衡后，可口可乐公司决定用“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。
1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。
可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。
消息闪电般传遍美国。
在24小时之内，81％的美国人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。
“新可乐”上市初期，市场反应非常良好。
1.5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。
发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来的最高点。
决策的后果
风云突变；虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对用“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。
在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。
到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。
可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。
有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的者朋友，可如今却突然被抛弃了。
还有的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。
在西雅图，一群忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。
许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。
到6月中旬，“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。
可口可乐公司的市场调查部门再次出动，对市场进行了紧急调查。
结果他们发现，在5月30日前还有53％的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。
到7月，只剩下30％的人说“新可乐”的好话了。
愤怒的情绪继续在美国蔓延，传媒还在煽风点火。
对99年历史的传统配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。
堪萨斯大学的社会学教授罗伯特·安东尼奥说：
“许多人认为可口可乐公司把一个神圣的象征给珐污了。
”就连戈伊朱埃塔的父亲也站出来批评“新口乐”，甚至他还威胁说要不认这个儿子。
可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。
在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行动，到6月的第4个周末再说，看看到那时销售量会有什么变化。
但到6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。
于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为Coca—CalaC1assic（可口可乐古典）。
同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为NewCoke（新可乐）。
7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。
消息传来，美国上下一片沸腾。
ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。
所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。
民主党只参议员大卫.普赖尔还在参议院发表演讲，称：
“这是美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。
”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。
百事可乐公司美国业务部总裁罗杰尔·恩里克说：
“可口可乐公司推出‘新可乐’是个灾难性的错误。
是80年代的“爱迪塞尔”。
问题：
你认为可口可乐公司决策存在那些失误？
分析要点：
在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重地进行了准备工作。
它费时两年、耗资400万美元、调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。
但结局为什么会与推断截然相反呢?
有缺欠的市场调查
可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑：
公司决定上市一种新口味的可乐，它当然应该首先在消费者中进行口味测试。
这种“新可乐”在同“老可乐”和百事可乐的对比中皆取得胜利，说明它是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品，投产后理所当然地应该大获成功。
但是，可口可乐公司的调查部门在设计调查问卷和品尝测试时忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者：
如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。
而被调查者却无一例外地以为“新可乐”只不过是对现有“老可乐”的补充，决不是对“老可乐”的替代。
调查者和被调查者没有在基本前提上达成一致。
另外，可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱更甜口味的可乐。
于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。
在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。
这似乎又是合情合理的，因为年轻人是软饮料市场的最大顾客群体。
在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：
一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。
于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。
可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。
实际上，百事可乐是在70年代末80年代初异军突起的，那时美国社会上生育高峰期出生的孩子已经长大，形成了一个强大的甜口味饮料消费群体。
但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。
与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。
因此口味更甜的“新可乐”就显得有点儿不识时务了。
象征的价值
一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为了某种象征。
但这种文化内涵和象征价值是深眠于顾客内心深处的，必须有意识地精心设计问卷才能调查出它们在顾客内心的地位或分量。
如果只是简单地问顾客：
如果可乐配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐?
那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测出产品内在价值的影响力，此时轻率做决策，当然会产生失误。
心理感觉是一种很微妙的东西，很难定量分析。
下面的工具箱介绍了一种有用的顾客心理分析方法——语义差异分析法。
随大流的本能
这个案例反映出人们的一种本能——随大流。
人们常常为了与周围的人求同而不知不觉地去追随某一种思潮、某一句口号或某一种观念。
“新可乐”刚上市时，顾客对它的接纳程度还算是令人满意的。
但随着新闻界的煽动，可口可乐成了代表美国传统的象征，背叛“老可乐”就是在背叛美国精神。
这一产品换代的普通商业行为被上纲到爱国主义高度后，公众的心态发生了逆转。
许多普通顾客也许做梦也没想到喝“新可乐”与背叛美国精神有什么瓜葛，但他们看到新闻界的评论、听到身边人的议论后，往往不加思索地站到大多数人一边。
越滚越大的雪球压垮了“新可乐”。
口味是一种不可靠的偏好
尽管口味测试是一种很常用的市场调查手段，但许多营销人员已经对它的实用性和有效性产生了怀疑。
以啤酒为例，在没有事先告诉品牌的情况下，几乎没有一个顾客能从三、四种品牌中准确无误地指出哪个是要测试的牌子的啤酒。
同类食品永远是大同小异的，只有受过专业训练的味蕾发达的专职品尝人员才能分辨出其中微妙的差异。
另外，在口味实验中，人们往往喜爱偏甜的口味，这很难说甜口味就比其他口味胜出一筹。
消费者在众多同类食品中偏好于某一种食品，其决定性因素很少会是口味（除非它的口味极端特别）。
过分依赖口味测试结果来做决策，往往会导致偏差。
品牌形象是最有力的促销手段。
特别是在产品大同小异的情况下，如果广告宣传能够集中力量强调品牌形象和产品个性，那么其促销效果远比宣称“口味更好”的广告要成功得多。
不要轻易抛弃来之不易的传统形象
没有几家企业拥有百年历史，今天的许多企业甚至连像可口可乐这样能如此广泛地传播、如此深入地影响人们的社会价值观和文化观的产品，实属凤毛鳞角。
心理学家们曾纳闷为什么会有如此多的人团结在一起来反对产品口味变化这样一种纯粹的商业行为。
他们在分析中发现，在一个飞速变化的年代里，人们心灵深处时常有不安全感和落伍感。
因而人们希望在自己的生活中有那么一两种能够代表稳定或安全的象征物，哪怕这种象征仅仅是一种多年不变的传统口味。
以往人们只能调整自己去适应变化，这是一个疲惫而痛苦的过程。
可现在，人们突然发现只要自己态度坚决一些就可以让发动变革的大公司陷入困境，就可以迫使环境再变回到自己熟悉的轨道上去。
对于长期受压抑的心情来说，这种渲泄是何等的痛快淋漓!
所以，在处理涉及到悠久传统的事情时，一定要慎之又慎。
传统形象看上去像是一座固定成型的死火山，但实际上它是处于休眠状态的活火山。
一旦平衡被打破，众多你事先做梦也不会想到的因素会跳出来，诱发出一场可怕的、无法控制的火山喷发。
应考虑传媒因素
新闻传媒能有力地影响公众的观点。
在“新可乐”上市后，美国新闻传媒把可口可乐与母性、苹果排、美国国旗等扯到一起，这本是一种多愁善感的情绪，但公众们却真的把可口可乐与美国精神和爱国主义挂上钩了。
若不是新闻传媒的煽动，普通顾客是不会对一次纯商业行为如此关注的。
唱赞歌的新闻往往缺乏冲击力，而抨击时弊的新闻却能给人们留下深刻的印象。
因此，报刊为了自己的发行量、电视为了自己的收视率，总在千方百计地寻找可供它们针砭的时弊。
“新可乐”被传媒看中了，成了万炮齐轰的靶子。
因此，一个组织的决策者在做出涉及到公众形象或利益的决策时，不仅要从经济的角度分析盈亏，还要从社会的角度分析得失，一定要把传媒的力量考虑进去。
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