美特斯邦威 不走寻常路.docx

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美特斯邦威不走寻常路

——“美特斯邦威”虚拟经营案例分析

团队成员：

中南民族大学管理学院

05级·工商管理类3班

郭幼玲秦静黄冬枚刘镭刘江

目录

一、美特斯邦威集团公司简介……………………………3

二、中国虚拟企业发展的宏观分析………………………4

三、美特斯邦威虚拟生产的微观分析……………………5

四、美特斯邦威的外包销售模式…………………………8

五、美特斯邦威的品牌经营战略及宣传…………………10

六、美特斯邦威的文化建设………………………………11

七、休闲服饰市场分析………………………………………12

八、总结………………………………………………………13

一、美特斯邦威公司简介

美特斯邦威是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。

创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。

2004年，“美特斯邦威”全系统销售额突破了25亿元。

截止2005年11月30日，集团在中国已拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南十一家分公司，近1500家加盟和直营店铺（其中面积超过500平米的旗舰店有15家），公司直营体系员工达到了4000多人，全系统员工超过了数万人，成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。

美特斯邦威十多年来以其诚信的经营、优越的产品和良好的服务获得了消费者和社会的广泛认可。

集团已连续8年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。

2003年，“美特斯邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004和2005年，“美特斯邦威”被连续评为“中国青年最喜爱的服装品牌”；2005年，“美特斯邦威”荣膺“中国制造业500强”、“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”等荣誉。

2005年美特斯邦威开始进入了二次创业阶段。

面向未来，集团以“百亿企业，百年品牌”作为战略目标，坚持业务模式和管理流程的创新，注重品牌内涵的挖掘，强调人才战略的实施，充分利用信息化平台整合社会资源，并借助文化力量，全面提升核心竞争力，倾力打造“年轻活力的领导品牌”。

美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。

“美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。

“美”：

美丽，时尚；“特”：

独特，个性；“斯”：

在这里，专心、专注；“邦”：

国邦、故邦；“威”：

威风。

“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。

品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。

在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。

1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2005年，年销售额达30亿元，创造了业界发展的奇迹。

目前全国设有专卖店1700家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌16家分公司。

成为中国休闲服饰行业的龙头企业。

集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。

在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。

产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。

生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。

在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服3000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。

经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。

管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。

集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。

2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。

借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。

集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。

集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。

2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。

2006年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”和“2006中国大学生至爱品牌奖”。

面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。

二、中国虚拟企业发展的宏观分析

（一）名词解释——虚拟经营 

       “虚拟经营”实质是通过整合外部资源为我所用，从而拓展自己发展空间，来弥补自身不足和劣势的一种经营模式。

主要有五种方式：

一是企业不自己投资建设生产场地，装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家；二是企业本身擅长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，将几个企业共同组成一个作业中心，共同负责这项工作；三是拥有相同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成联盟，创造竞争优势；四是公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司；五是行政部门虚拟化。

（二）中国企业外包现状分析

世界经理人网站就“您的企业最有可能外包以下哪一项流程”进行了网上调查，430名用户提交了反馈，其中，认为首选物流和配送的高达33.72%，其次是制造：

25.58%。

而认为企业最可能外包信息技术、人力资源、财务会计的人均只在5%上下，与全球外包市场形成强烈反差：

全球企业大多倾向外包信息技术、人力资源等“脑力”流程。

尽管样本较小，这一结果还是基本上能反映中国企业的外包需求，折射中国的外包现状。

中国企业倾向于外包物流和制造这两个附加值较低、劳动密集型的流程（二者加起来超过半数），这说明大家已经更多地从竞争的意义来考虑外包问题。

虽然生产是中国企业的强项，许多企业也利用这种优势来承接来自国外的生产外包，从而挖掘到了“第一桶金”。

但从更远一点的市场竞争角度来看，固守生产环节将难于在价值链上实现大的突破。

因此可以预料，将有越来越多雄心勃勃的中国企业把生产外包出去，努力在技术、品牌和渠道等方面打造核心竞争力，意欲在中国这个正在国际化的市场上分得一杯鲜美的羹。

 而中国企业对物流外包的热衷，除了竞争的需要，大概是受到“把吃力不讨好的活儿扔给别人”的想法所驱动。

对于资本和技术型的流程，如人力资源、信息技术、财务会计等的外包，中国企业则多裹足不前。

究其原因，从企业方来说，一是担心核心机密外泄。

比如像薪酬管理这样的企业职能已涉及到企业内部机密，所以不宜外包。

在物流和制造外包上这方面的担忧就比较少。

二是内部人员因害怕来自外包的竞争而产生抵触心理。

事实上，外包通常会伴随人员的转移，甚至解聘。

三是企业缺乏外包意识。

而从市场来看，在人力资源和信息技术等领域，中国的外包服务市场刚起步不久，所以企业在外包上的顾虑重重也就可想而知。

三、美特斯邦威虚拟生产的微观分析

（一）上下游管理

1、概述

一方面要拧干供应链中的水分，一方面是要有效地掌控产品的上下游，这其中IT扮演着重要的角色。

今年原油价格的疯涨，导致布料、羽绒等原材料的成本大幅度上扬，而美特斯邦威集团有限公司（本次排名第4位，下称“美特斯邦威公司”）的供应环节成本却下降了40%多。

美特斯邦威公司副总裁王泉庚说:

“原料价格上涨，加上员工福利的逐年上升，对于多数服装企业来说，今年的成本上升10%左右是很正常的事情。

”但美特斯邦威公司却能够在一片“涨”声中将成本大幅压缩，诀窍就在于它把自己的系统延伸到了面料厂商。

之前，按照美特斯邦威公司的“虚拟经营”模式，公司的采购都是和成衣厂直接下订单，而对于面料的采购和管理则一概不管，现在公司延伸了一个IT系统到面料厂商，用王泉庚的话来说就是“把价值链延伸到了原料供应领域。

”

更透明有效的协同和降低成本是《信息周刊》评选的2005年“中国商业科技100强”在供应链领域最为关注的问题。

据TNT公司统计，中国的总体物流开支成本占名义GDP的比例居高不下，目前为19%，而在欧洲该比例为10%。

伯灵顿（中国）货运有限公司（本次排名第19位）IT经理朱力说:

“在中国企业生产日趋精细化，企业资源计划（ERP）等生产管理系统越来越普及的今天，供应链领域成为降低成本的头号目标。

”一方面要拧干供应链中的水分，一方面是要有效地掌控产品的上下游，这其中IT扮演着重要的角色。

2、伸向上游的手

打通供应链，是很多企业在提到优化供应链上面的常用词汇，打通的方式各有千秋，但企业与上游供应商的协作增强却是共同特点。

如从事IT产品分销的神州数码（中国）有限公司（本次排名第3位，下称“神州数码公司”）就通过与供应商的业务流程进行整合打通供应链。

典型例子就是神州数码公司将自己的企业资源计划（ERP）和供应链管理（SCM）系统与上游供应商思科系统公司（Cisco）的ERP系统进行集成，通过络世达网RosettaNet协议，实现双方采购信息的同步更新。

此外，通过一个电子商务的平台—E-Bridge系统，神州数码公司下游的代理商通过网络终端利用Internet向神州数码公司下单。

以前神州数码公司创建一个交货单需要1.5小时，配货需要1小时，同城送货需要1.5小时，总共需要4小时，而通过E-Bridge系统，从下订单到同城收到货物只需要2小时，效率提高了1倍。

过去在执行上游供应商的大客户销售计划时，种种原因造成最终的统计会出现偏差。

采用E-Bridge系统后，“批次”管理方式保障了厂商的销售计划更加严格地执行，双方的统计能够吻合，提高了彼此的对表效率，减少了差错，实现了从供应商到下游经销商的整个供应链的贯通。

从采购到客户签收全程一体化，每天数家厂商、数十家承运商、数百名内部用户、上千家代理同平台进行高效业务运作。

对于生产型的企业来说，供应链的优化则需要对上游供应商进行更有效的控制。

拿服装行业的美特斯邦威公司来说，成衣行业的经营风险和竞争焦点就在于款式和色彩，以往美特斯邦威公司在收集市场信息的基础上提前预测，然后开始批量采购和生产，这样的预测风险很高，如果一旦预测出错，就会产生大量的库存和滞留产品。

王泉庚说:

“面料是服装业竞争的重点，抓住面料环节，也就是控制住了供应70%～80%的关键环节，这些环节包括了质量、成本、拿到订单的生产供应速度等，因此必须将价值链延伸到原料供应领域，提升竞争能力。

”现在，美特斯邦威公司通过将IT系统延伸到上游的面料厂商，使得“我们能够直接给面料厂商下单。

当成衣的订单到来后，我们再下订单给成衣厂商，成衣厂商开始付款，从面料厂商处提货。

”王泉庚说:

“这个过程是商业策略的变化，IT在其中帮助我们透明化。

”

3、销售路径最优化

供应链既包括生产供应链，也包括销售供应链，对于需要通过渠道进行销售的产品，如何优化企业的销售链条是另一个降低成本，提高效率和透明度的重要方面。

明基电通信息技术限公司中国营销总部（本次排名第6位，下称“明基电通公司中国营销总部”）信息技术部经理周庆瑜说:

“要想对市场的变化做出快速有效的反应，对于渠道的掌控力度一定要很强”。

许多企业已无法忍受“不知道产品销售到哪里去了”的糟糕状况。

缺货和渠道库存都是销售中最大的风险所在，而要规避这些风险，掌握数据是最关键的因素。

西安杨森制药有限公司（本次排名第2位，下称“西安杨森公司”）通过自己的SAPERP系统来直接管理大约100家一级分销商，而对于另外1,000多个二级、三级、四级的分销商以及销售终端的销售和供求情况，西安杨森公司没有IT系统来掌握这些数据，该公司资讯管理部总监冯太川说:

“这部分大概占40%的产品销售，公司之前是不知道其流向的。

”

为了解决这一问题，西安杨森公司与OVALTechnologies公司合作，据西安杨森公司的销售模式专门开发了终端渠道销售管理系统。

该系统能把每一级的分销商甚至药店，医院的进、销、存数据即时上报，这样就使公司的管理层可以看到一个透明的市场，在各级销售渠道上得到很好的销售数据，以便于他们更好了解终端的需求，确保销售渠道的健康。

西安杨森公司通过新建终端渠道销售管理系统的方式获取渠道数据，而通过与现有IT系统的集成则是另一些企业的做法。

如明基电通公司中国营销总部根据液晶电视渠道的特点，采用了WebService技术使渠道终端数据与明基的ERP系统进行无缝整合，明基液晶电视的产品经理坐镇办公室，就能对全国各经销商（包括旗下各零售店面）的销售资料和库存资料做到实时掌控，制定快速有效的策略，提高对缺货和渠道库存的控制能力。

4、一体化贯通

企业将IT的手伸向上下游的合作伙伴，能有效降低供应链的成本和风险，而一些企业已经实现了从供应商到经销商一体化贯通的供应链。

这种贯通同前几年热门的“扁平化供应链”异曲同工，顺畅实时的信息共享，提高了供应链上每个层次的效率，使制造商、批发商、零售商之间形成联动式的供应链。

美特斯邦威公司从上游供应商到下游代理商都采用了统一的管理信息系统。

这套系统由美特斯邦威公司总部开发，对供应商可以跟进工厂从原料进厂到半成品各环节及出货的整个过程，对代理商除了内部的业务流程外还可以跟进到所有终端零售店面的每笔交易，而且每笔交易可以从产品、消费者、气候和员工4个角度进行分析，大大提高了供应链的信息透明度和信息周转效率。

另一个典型的例子是安利（中国）日用品有限公司（本次排名第1位，下称“安利中国公司”）。

由于安利中国公司的店铺分布在全国各地，如何及时补货，如何控制运输成本及仓存成本最小化，是安利中国公司不得不面对的问题。

2004年，安利中国公司开发了一套物流运输成本管理系统，这套系统能够根据各种不同方式的运输成本、运输路线、承运商的成本以及运输商考核资料，对店铺配送的各个环节进行成本模拟计算，分析及推荐出一个最优的运输方案。

就在2004年，安利中国公司的销售额高达170亿元，这与其背后这一套高效的一体化供应链系统不无关系。

（二）信息化战略

　同所有企业一样，在1995年的草创初期，美特斯邦威拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，王泉庚将信息化定位于集中支持企业高效业务运作、实现大规模、低成本扩张上。

通过组织开发一系列业务管理软件，信息化大大降低了美特斯邦威的运作成本，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作，从而帮助它成为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部只在以信息技术联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，进而实现了低成本的快速扩张。

2001年以后，美特斯邦威渡过创业期，一系列新问题又接踵而至：

战略规划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下。

“这个阶段的企业战略要做到高效精简、专业协作，塑造出一个弹性应变的管理模式，与之匹配的信息化战略便是建立一个能整合各种社会资源的弹性应变平台。

”王泉庚总结道。

为了适应新的发展，他决定放弃在企业内部运行了5年的第一套信息系统。

2004年，经过两年多设计开发出来的新一代美特斯邦威IT平台实施完毕。

这是一个由三套既独立又相互高度集成的系统支持的“虚拟经营”平台——一是制造商企业资源管理系统（MBFAC-ERP），这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统（MB-ERP），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；三是代理商企业资源管理系统（MBAGT-ERP），这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。

这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。

这样的系统结构不仅高度集成了生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，以及分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。

现在，美特斯邦威处理一个完整订单的时间缩短到2~3分钟，财务往来结算周期降至2分钟，应收账款周转天数下降到2分钟，存货周转次数上升到7次，订单交货周期减少到2~4天。

四、美特斯邦威的外包销售模式

——特许加盟店

相对于传统的销售模式—建立自己的分销网络而言，美特斯邦威采取了另外一种销售形势—建立自己的特许加盟店，把销售也外包--“借网捕鱼”。

1）特许加盟具有贴近市场 的优势：

解决库存问题是这次销售外包改革的初衷，特许加盟的销售模式等于是把原来集团的库存压力转移给了销售环节。

“他买断了销售权，如果卖不掉也与我无关了。

”郑永刚认为只有这种市场化的压力，才能真正迫使经销商用心去调研本地市场。

因为库存的根源就在于产品没有符合市场的需求。

“他们现在会去了解什么产品好卖”，然后有针对性地下订单，而不是像以前那样盲目铺货。

据说，南京分公司在改制第二年，通过二三级城市消化了原来的五千多万元库存后，就一直维持在六百万元左右的水平，效果十分明显。

郑永刚觉得，这种改革对设计环节也是一种促进。

在原先的体制下，“设计、销售是兄弟关系，大家用的都是我总部的钱”，所以设计得“马马虎虎”也就可以下订单了。

而现在，面对越来越谨慎的经销商，设计中心处于服务的地位。

“如果没有订单，设计等于是白费。

”这种压力之下，产品就在不断的设计修改中贴近了终端市场。

随销售外包而来的“以销定产”模式，迎合了消费个性化的趋势。

“不求规模，而是求成功率。

”2002年，调整后的特许加盟体系开始发挥作用，销售额和利润都比2001年提高了20%。

2）存在的潜在风险  销售外包模式的好处还有很多，比如说它还能杜绝令很多服装品牌头痛的假冒产品。

但风险也依然存在，主要有两点。

1.是加盟商的忠诚度能否保证。

有业内人士认为，加盟商与企业之间的关系松散，资源、人力自有，要想转而经营其他品牌是非常容易的。

但李质仙评价说，从杉杉目前的市场影响来看，加盟商的销售利润有保证，品牌仍然比较有吸引力。

为维持品牌的纽带作用，集团近几年在广告、展览、展销会等方面都不断增加投入，“可以说比他的老对手雅戈尔做的还要好。

”

2.是应收账款问题。

随着存货难题的解决，销售外包也改变了原有的资金流动方式，延长了交款周期。

李质仙从上市的杉杉股份报表中分析说，应收账款不断增加的压力更应引起杉杉管理层足够的重视。

3）美特斯邦威对特许加盟商提供的具体服务内容：

A开业前

专职负责的销售部AD人员进行系统筹划，包括：

开业工作的倒计时、店铺开业活动的策划、店铺的货品首期设置并对店铺进行人员的招聘、培训等一系列的规范，让店铺如期而隆重的开业并达到美特斯邦威要求的管理统一。

在开业正式运作后，销售部专职负责的商务AD人员将会对店铺每天的运作情况进行系统跟进，并及时了解店铺的需求，并将公司各类与店铺经营有关的信息及时准确的传递。

B过程中

特许加盟店在正常运作后，商务支援将为其提供以下的管理：

1.在每季新品上市时提供新品上市的现场支援工作，并对特许加盟店的员工进行培训。

2.让特许加盟店在新品上市能完全展示新品的气氛。

在货品销售的期中，将根据特许加盟店实际情况为您提供最新的货源、货品信息、并在特许加盟商对店铺进行管理时提供更多的参考和建议，使其店铺业绩更突出。

3.在商品销售的季末，将根据特许加盟店的实际库存并结合当地的消费习惯对店铺给出促销的意见和建议，以便合理的优化店铺的库存结构，使特许加盟店运作达到最佳状态。

C对特许加盟商的承诺

1.采取信息网络化管理

科学化管理，特别是信息化管理是虚拟经营成功的重要手段。

从1996年起，公司投入了大量资金、人力，建立计算机信息网络管理系统，建立了初具规模的"信息高速公路"。

现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现了包括新产品信息发布系统（MIS）、电子定货系统（EOS）、销售时点系统（POS）资讯网络的构建和正常运作。

全自动的电脑化管理取代了手工操作，工作效率大大提高。

通过计算机和信息网络，信息流通速度大大加快，使总公司能及时发布各种信息，传达指令。

远在千里之外的专卖店，可从电脑上查看实物照位，可快速定货。

总公司可随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提高了市场的竞争能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证。

2.物流保障

加速物流管理。

公司把物流中心作为连锁经营正常运作的关键来抓。

通过完善电脑、扩大仓储、增加交通工具等设施，促进准确、快速的配送及货区之间的调运。

根据不同地区的气候、穿着习惯及销售进度，各季在品种、数量上及时调进调出，使货源合理调配，将库存量降低到最底限度。

3."双赢"加盟

美特斯邦威采取特许连锁经营策略，加盟店加入连锁系统后，需使用美特斯邦威集团公司的商标、商号、服务方式等，并根据不同区域分别向美特斯邦威集团公司交纳一定的特许费。

加盟商是独立法人，自负盈亏。

加盟商与公司结成"利益共同体"，公司要让加盟商有利可图，达到"双赢效果。

五、美特斯邦威的品牌经营战略及宣传

“服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，品牌就是核心技术。

”

2001年，美特斯邦威请了郭富城做品牌的形象代言人。

其实，周成建最初做品牌的时候，是用自己个人的形象。

当时他设计了一句广告词：

自信给我一切力量。

在当时的情况下，几乎没有谁懂用形象作号召，更没有经营者用自己的照片作为产品的广告。

周成建做到了，而让他感到欣慰的是，他们获得了区域市场的认同。

后来请郭富城和周杰伦，都是根据企业和市场的需要，这样才有可能真正地推动企业的发展，如果企业不需要，那么请来只会对企业造成伤害。

美特斯邦威从1995年到2001年期间，做了很多扎实的基础工作，企业面临着扩张的需要，但知名度还不够，那只好去借用外部的力量来迅速提升知名度。

这和其创业当初只有一点钱，做不了很多事情，只能借用生产工厂做加工的道理是一样的，这也是借用外力来使品牌快速提升的一条捷径。

在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯-邦威仍然冲破阻力，一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，创下了每2秒销售1件衣服的惊人速度。

这不能不算是中国服装品牌的一个神话，美特斯-邦威成功借鉴耐克的“虚拟经营”的品牌战术成为范例被收入