医药商业行业分析报告.docx
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医药商业行业分析报告
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2016年3月
一、美国经验：
同业并购奠定格局，新兴模式决胜未来5
1、医药批发企业也能稳定持续增长6
（1）并购驱动快速增长7
（2）发展新兴增值服务7
（3）拓展其他品类配送7
（4）开拓海外批发业务7
2、战略决定了批发企业的发展速度和行业地位8
3、资本运作优势助力医药批发巨头成长9
4、由小到大：
“聚焦主业+快速并购”是核心驱动力10
（1）外因：
制药爆发推升资金需求，零售批发同步整合，监管政策推动整合13
（2）内因：
技术进步降本增效14
5、行业低利思变革，新批发和增值服务成新战场16
二、中国现状：
将同时迎来同业整合和新模式布局16
1、中国医药批发行业市场集中度一直在持续提升16
2、预计医药批发行业的集中化进程在未来三年之内会有明显提速17
三、新模式：
打造“医药供应链综合服务商”19
1、专科药分销：
“专业配送+专业服务+高额药价”带来高利润19
2、耗材配送：
快速收购扩充品种渠道维持高增长，产销一体化提升利润率29
3、上游增值服务：
增强供应商粘性的高附加值服务34
4、下游增值服务：
效率提升、需求聚集和专业服务36
（1）拥抱电商时代：
药品物流信息化与自动化的必要性40
5、切入PBM：
促进仿制药销售，提升整体盈利42
四、民企看战略，国企看改革42
1、嘉事堂：
做中国的“CardinalHealth”42
（1）药品批发和医用耗材业务持续高增长，持续兑现预期43
（2）高值耗材领域加快收购整合，3-5年有望实现100亿销售规模43
（3）以议价优势介入PBM，有望成为放大GPO业务的入口43
2、海王生物：
具备模式创新基因，外延并购动力十足43
（1）医药商业业绩持续高速增长，今年合并报表业绩进入正常期43
（2）顺应新医改大潮，延伸供应链服务创新获取高附加值43
（3）大股东全额定增获批，资金到位将支撑后续外延扩张计划44
3、康美药业：
智慧药房+参与公医改制持续推动医药商业的发展44
（1）饮片+流通已是公司的核心业务驱动力44
（2）智慧药房将成饮片和流通业务的新发动机45
（4）参与公立医院改制将为公司可观的供应链服务收益45
4、上海医药：
新模式布局完善，上药云健康稳步推进45
（1）医药工业发展稳步提升，招标降价风险基本可控46
（2）医药分销快速增长，布局完善的新模式成业绩增长亮点46
（3）上药云健康与丁香园合作导入处方，电商业务稳步推进46
美国经验：
同业并购奠定格局，新兴模式决胜未来。
美国医药批发行业的发展依次经历了散乱无效期、同业并购整合期、新模式整合期和海外扩张期。
同业并购让具备出色运营效率和资源整合能力优秀企业脱颖而出，形成三巨头的寡头竞争格局。
对新模式的积极布局和整合则成为三巨头持续提升行业竞争力、维持收入增长和提升盈利能力的重要法宝。
中国趋势：
医药批发业将同时迎来同业并购整合和新模式布局。
中国医药批发行业无论是供给端、需求端，还是政策端都迎来进一步整合的时机，而竞争加剧带来传统药品批发毛利率的走低将进一步推动新模式的快速整合布局。
我们判断未来3-5年内中国医药批发行业会呈现“区域国企龙头稳固，民企大整合，中小型企业迅速消亡”的大格局，毛利率会持续下滑，同业并购继续整合和新模式布局同时到来，唯有通过并购扩张规模，通过信息化投入提升效率，并且引入新模式改善盈利的公司才会是最终的胜出者。
新模式核心：
打造医药供应链综合服务商。
借鉴美国医药批发业发展经验，我们认为专科药房DTP（或DTC）、医疗器械耗材分销、上下游增值服务（包括第三方物流、供应链金融、医药电商服务、医疗信息化和PBM等）都会成为医药批发行业介入的新模式方向。
新模式业务一方面可提升整体盈利状况，另一方面则可通过一站式的综合服务加强客户粘性，在维持市场份额的同时拓展新客户，形成良好的协同效应。
新医改带来的医保扩容从支付端催生了医药行业的近5年来的爆发性增长。
然而，在多地医保资金触及见底红线的压力下，医保控费和招标降价的推行力度越来越大，这也让整个医药行业的增速骤降至10%以下。
可谓医药行业正迎来“最坏的时代”。
然而医药行业增速放缓属于行业改革中的必须经历的阵痛，并不触及医药行业运营的根本。
医药行业不存在真正意义上的“产能过剩”，反而是存在大量的供给不足，而治疗疾病的需求仍然旺盛而刚性，要淘汰的是不经仿制药一致性评价的劣药和部分无必需疗效的辅助用药这类的无效产能，真正有效的高质量仿制药和创新药将迎来发展良机，行业集中度持续提升至少是未来10年的大背景。
从医药批发本身的角度来看，行业营收增长放缓，监管要求提高，资金需求规模提高，竞争加剧，必然带来市场份额进一步集中。
招标限价压力之下，尽管不是受影响最大的产业链环节，但医药批发行业的毛利仍有趋于下滑的压力。
一方面医药商业必须做到专业化、精细化和信息化运营以降本增效，另一方面医药商业公司也需积极开拓高毛利的新业务，包括供应链的服务延伸、专科药品配送、医疗耗材配送等，由此衍生的种种新批发业务和新服务业务我们定义为之为“新模式”。
回顾美国医药批发行业30年发展史后，我们发现美国医药批发行业的大整合时点有供需两端集中需求带来资金规模和配送网络规模偏好和流通行业政策规范促进行业洗牌两大背景，而行业竞争越激烈，毛利率越下行，行业整合的力度就越大。
同时美国医药批发巨头们均加快了并购引进“新模式”业务的力度，使得公司的营收规模和盈利能力在行业竞争加剧的情况下仍可稳定增长和改善。
美国医药批发巨头从赚进销差的“药贩子”一步步发展到当前的医药供应链综合服务商，“专注医药专业，强力并购整合，战略引入新业务，技术武装新服务”是贯穿美国医药批发商转型升级发展的四大法宝，围绕“医药供应链综合服务商”的目标去做并购整合让美国医药批发巨头始终保持竞争力，并开始从北美市场走向欧洲、中国、巴西这样的海外市场，不但为行业打造了新的标杆，股价也同样节节攀升。
目前，中国的医药批发行业大致处于美国的大整合中期，同业并购整合仍将持续，而“新模式”方兴未艾。
站在医药行业转型变革的关口，医药批发商全面拥抱“新模式”，以打造医药供应链综合服务商为战略目标，为上下游客户提供真正的差异化服务必将是未来在行业竞争中胜出的关键法宝，这也许就是“最好的时代”的开端。
一、美国经验：
同业并购奠定格局，新兴模式决胜未来
1、医药批发企业也能稳定持续增长
美国医药批发行业在进入整合阶段后整体增速放缓，但行业龙头的增速往往仍会以高于行业增速的速度成长。
典型的例子就是批发三巨头：
麦克森（McKesson，NYSE：
MCK）、康德乐健康（CardinalHealth，NYSE：
CAH）和美源伯根（AmeriSourceBergen，NYSE：
ABC）等。
究其原因，我们认为有以下四点：
（1）并购驱动快速增长
竞争加剧、行业洗牌给行业巨头带来大量并购机会。
出于最大化规模效应的目的，大单并购和强强联合也并不罕见。
（2）发展新兴增值服务
医药批发巨头可以借助其多年累积的规模优势、技术优势以及对医药产业链的深入理解去开发或收购新的增值服务业务，比如制药包装、药店咨询、医疗信息化服务等，而且增值服务往往增速更快，利润率更高。
（3）拓展其他品类配送
其他品类配送业务包括专科用药（大部分为生物药）和医疗耗材配送。
其他品类的配送业务壁垒更高，增长更好并且具备更高的利润率，这也吸引了批发巨头纷纷布局。
（4）开拓海外批发业务
批发巨头在国内增速放缓的情况下，更有实力去拓展海外批发业务，其目标市场包括加拿大、中国、巴西等。
2、战略决定了批发企业的发展速度和行业地位
美国医药批发巨头专注主业的战略共性造就医药批发行业三足鼎立的现状，而其战略差异化则奠定了在不同新业务之间各自的领先地位。
从共性上讲，三巨头都重视药品配送主业的发展，并且围绕主业去布局相应的服务类业务，并购是最重要的扩张手段。
从区别上讲，麦克森服务布局最为全面，其最具特色的医疗信息化服务系统的开发是其加强医院和医生客户粘性的最重要一环，更靠近医疗服务客户端；康德乐健康服务布局侧重于器械耗材配送，更接近于扩张配送业务范围；而美源伯根则意在打造制药业全生命周期服务，其服务对象更靠制药端，此外其专科药物配送也是一家独大。
注：
配送服务包括北美药品、国际药品和耗材的批发和服务业务。
3、资本运作优势助力医药批发巨头成长
医药批发是一个受资金占用影响极大的行业，营运资金可占到企业总资金的绝大部分。
庞大的资金需求驱动医药批发企业需要不断地融资才能支撑公司各项业务的正常发展。
此外低门槛带来的低利润率决定了医药批发企业的规模优势是核心竞争力，而并购是快速扩张规模的最重要手段，灵活而低成本的资本运作手段可以让公司在并购方面占据优势地位。
上市公司无论是在融资上还是在资本运作手段（债务重组、杠杆等）上都具备明显的便利性和性价比。
4、由小到大：
“聚焦主业+快速并购”是核心驱动力
“聚焦主业+快速并购”在行业集中度快速提升阶段最具竞争力。
在行业集中度快速提升阶段，现有运营模式已接近成熟，规模效应带来采购成本的下滑，毛利率会有所提升，但竞争的加剧会降低毛利率，因此毛利率在规模效应和竞争加剧的平衡下有所波动，但整体趋势是倾向于下滑的；而费用率则会随规模效应和新技术的应用逐步下滑，
因此净利率会稳定中波动，有升有降。
专注主业无需分散精力去开拓高学习成本的新领域，并购扩张则是将成熟运营模式进行快速低成本复制的最佳手段，聚焦主业下的并购扩张可以做到效益最大化。
从麦克森的营收、毛利率、费用率和税前利润率来看，基本反映了这种发展阶段的变化。
而从上海医药的财务状况来看，中国仍在持续的同业整合并购进程之中。
美国批发三巨头也基本也遵循这样的发展路径。
上世纪的八、九十年代是美国医药批发行业的洗牌整合期，麦克森、康德乐健康和美源伯根都是在这个阶段通过剥离非医药业务和快速并购成长为全国性巨头的。
1981-2010年，美国医药批发行业发生175起并购，医药批发企业由1981年的300家，到1985年的100家，到目前仅剩5家一级批发商，其中三巨头占据96%的市场份额。
驱动美国医药批发市场进入快速兼并整合的因素主要分为外部因素和内部因素。
（1）外因：
制药爆发推升资金需求，零售批发同步整合，监管政策推动整合
从生产端看，重磅专利新药在80-90年代大爆发，其超高的销售额一方面给大型医药批发商带来了丰厚的利润，同时也对小型医药批发商的现金流和赊销额度造成了巨大的压力。
另外，药品生产商开始实施“最小订单起订量”的订货门槛以降低直接配送终端的数量，简化管理，提高效率。
这更是直接将小型批发商拒之门外，尽管行业快速增长，小型批发商却不得不接受被并购整合的命运。
从需求端看，医药零售行业同时也出现大规模的连锁化和并购整合潮，其中Walgreens和CVS就是在80-90年代的快速扩张中奠定了日后的巨头地位。
零售商通过连锁化实现规模效应，一方面分工的细化提高了其对电子订单处理技术、库存管理系统等后台专业服务的需求，而大型医药批发商的系统技术成熟，这使得它们击败小型批发商成为了各大连锁药店的技术提供商；另一方面零售连锁药店竞争激烈，成本控制成为重中之重，又加上生产商不支持直销模式，因此零售连锁药店倾向于选择以一家大型批发商为其提供90%以上药品供应的“大包商模式”以控制成本。
在“大包商模式”下，小型医药批发商被严重边缘化，最终被迫接受被并购整合。
大包商模式与当前海王生物和嘉事堂推行的“阳光集中采购”、“主配送商”的GPO模式是非常相似的，只不过国内以医疗机构为用药主体，因此采购方是医院。
从政策端看，1987年美国出台处方药销售法案对药品供应链安全问题监管更严，因此催生出授权批发企业制度。
符合药品运输存储全过程可追溯标准的大型药品批发商通过政府验收即可获得“授权批发企业”认证，其余为“未授权批发企业”。
而药品生产商必须首选“授权批发企业”，若选择“未授权批发企业”必须再进行审核。
因此，拥有资金和技术优势的大型医药批发商从中受益最为明显，最终导致了行业集中度的大大提升。
“授权批发企业”的认证和目前中国的GSP认证比较相似，都是一个提高行业门槛已淘汰低效企业的举措。
（2）内因：
技术进步降本增效
在医药行业爆发阶段，医药批发企业收入规模呈现快速增长。
收入快速增长的背后是经销药品品类、配送区域、终端客户数量和员工人数的急剧膨胀。
以麦克森为例，九十年代初期公司整体员工数量已经超过15万，经销医药产品高达12万个，下游客户覆盖2500多家医院，14万个以上的单体药店和3000多个连锁药店。
经营复杂度的提升要求批发企业必须应用低成本高效率的管理工具才有可能成功整合并购企业并持续健康发展，在这一点上三巨头无一例外均重视IT技术和自动化技术的应用。
麦克森在八十年代初期就投入巨资应用计算机管理技术去改善库存管理和物流环节。
这一举动让公司人力成本降低了1/3。
90年代初期，麦克森建立德罗安数据中心作为公司的中枢神经控制系统，该系统让麦克森达到全天候无差错管理，日常管理的费用支出减少了近25%。
此后麦克森的IT技术应用持续领先业内30多年，并且还可做到技术对外输出以赢取更大的市场份额，比如针对单体药店的推出高效的IT管理系统，针对连锁药店推出Econolink虚拟仓储管理系统。
康德乐健康在八十年代初期就开发了AccnNet的自动化软件系统，用于管理企业的日常采购、仓储和分销。
内部管理上AccnNet系统可以提升效率降低出错率；在对外输出方面AccnNet可让客户同时享受自动化仓储管理并实时看到药品采购最新价，买卖双方都可以实时监控仓库并进行快速补货。
美源伯根的前身伯根布鲁斯威格则是美国医药批发商应用信息化技术的先驱，早在70年代初就开始和礼来公司合作在药店引入条形码管理系统和电脑库存管理系统，70年代末公司的处方药库存管理系统就已经可完成了和HIS以及药店管理系统的对接。
伯根布鲁斯威格也是自动化分销的典范，其自动化分销系统可以实现3秒钟处理1张订单且不出错，几乎是当时同行3倍以上的处理效率。
凭借这一技术优势，伯根成为了全美最大的医院药品供应商。
5、行业低利思变革，新批发和增值服务成新战场
进入21世纪以来，美国医药批发的寡头竞争趋势加剧，行业利润率仍在低位运行。
传统分销业务的利润开发潜力不大，因此医药批发巨头都开始开发或加强新的分销业务和增值服务以改善盈利状况，新批发业务包括专科药品分销和医疗耗材批发，而增值服务则包括对上游制药商/耗材商以及对下游医疗机构（医院、诊所、医生办公室等）、药店的增值服务。
除了高利润率可以改善盈利以外，医药批发巨头开发的增值服务和新批发业务也可以和传统医药分销业务起到协同效应，包括新业务嫁接原有配送渠道分享网络优势以及增值服务强化客户粘性以稳固市场份额。
二、中国现状：
将同时迎来同业整合和新模式布局
1、中国医药批发行业市场集中度一直在持续提升
2003-2014年，医药批发前三/十强市占率分别13%、23%提升到了33%、47%。
行业集中度的提升同时也伴随着毛利率和费用率的下滑，但整体净利率有所改善。
目前中国批发企业的毛利率压力和15年前的美国比较相似，但行业集中度却仍不如30年前的美国。
2、预计医药批发行业的集中化进程在未来三年之内会有明显提速
从政策端来看，新版GSP认证对批发企业无论是硬件还是软件都提出了更高的要求，尤其是计算机系统、电子监管和冷链运输的强制规定。
而今年12月31日是2015版GSP认证的最后期限，预计未来市场集中度会有更为明显的提升。
另外从医药控费和招标限价的力度上来讲，无论是制药商还是流通商，其利润空间都有一定的压缩，利润率的下滑又成为行业整合以求规模效应的内在需求。
从供给端来看，中国的制药行业目前正赢来临大变革时代，辅助用药监控将清理掉大量的“神药”，仿制药生物等效性验证以及进口原研药的超国民待遇取消会让仿制药市场逐步集中于质控严格的药企龙头。
生产端集中度提升对医药批发商的资金实力会提出更高的要求。
另外上游制药端出于专业化的需求会催生越来越多的第三方物流的需求，这只有大型的医药批发商才有实力铺设布局，中小型批发商市场份额会不断被侵蚀。
从需求端来看，未来医联体、医院集团、城市主配送商、GPO等模式将越来越重要，而药店行业集中度也会随医药分开和毛利率的下滑而逐步提升，这些都让终端的医药需求越来越集中，尤其是主配送商模式的推行更是直接让市场份额集中于少数的几家大型医药批发商，小型医药批发商的日子会越来越难过。
从地域格局来看，至少短期内各区域内的龙头批发公司依靠当地良好的资源关系仍可维持较好的竞争地位。
而国企改革理顺国企高管的激励机制后，多属于国企的各地龙头医药批发公司会有明显的对外扩张动力，同业竞争加剧，业绩压力将加速行业集中度的提升。
结合前文图10麦克森和上海医药的比较，我们认为国内目前的现状大致处于美国上世纪九十年代的并购整合期的中期，后续的深度整合和新业务新模式的并购延伸都将拉开序幕。
结合目前国内二级市场整体估值较高，上市医药批发商有明显的并购扩张诉求，而激烈竞争下逐渐失去优势的中小型医药批发商寻求被上市公司并购目前是最佳的套现时机。
短期内，依靠政府关系和地方保护主义而保住当地市场份额的医药批发业目前还未有成熟的批发巨头合并条件，但争抢中小批发商的市场份额将会越来越激烈，未来3-5年仍是“区域国企批发龙头稳固，民企批发大合并、中小批发消亡”的大格局，毛利率会持续下滑，唯有通过信息化手段不断降低费用率的公司才有持续的资本继续扩张。
而要继续维持良好的盈利能力，开拓新批发业务和上下游增值服务也成为批发公司增强竞争力的重要选择。
而这些新批发业务和上下游增值服务在美国医药批发巨头的发展历程中都出现过，并且成为巨头们核心竞争力的重要组成部分。
以下参考美国医药批发巨头的案例来解读中国医药批发企业的新模式尝试，包括专科药配送、医疗耗材分销、第三方物流服务、新药研发综合服务、医疗信息化和药品福利管理等。
三、新模式：
打造“医药供应链综合服务商”
1、专科药分销：
“专业配送+专业服务+高额药价”带来高利润
专科药市场目前已是全球制药行业最热门也是增长最快的子行业，其占全球医药市场的销售额比例也在逐步提升，从2008年的19%到2013年的23%，市场规模已高达2024亿美元。
受新型丙肝疗法获FDA批准影响，2014年美国专科药增长速度高达30%，市场规模高达1270亿美元，每人每年开销达到311美元，预计到2018年可增长至2350亿美元，年均复合增长达到17%，而专科药占美国用药市场比例也将从2014年的38%提升到2018年50%。
专科药市场的高增长、高利润和高专业性吸引了医药批发巨头纷纷加码布局。
根据IMS的定义，专科药是一类治疗特定复杂疾病的药品，通常包括以下五个或者更多特点：
用于慢病治疗；由专科医生治疗；需要特殊的处理和用药方式；受到独特经销协议限制；价格高；需要广泛的患者护理服务、监测或教育。
专科药品很大一部分是生物药，稳定性相对较差，需要冷链运输或避光处理等苛刻条件，一般使用都是少量多次，而且价格高昂就更要求专业处理以减少浪费和损失，传统“pick-pack-ship”的化药批发模式并不完全适用专科药的分销，经营壁垒较高。
医药批发商的专科药配送（SpecialtyDistribution）主要客户终端是医院、专业药房、独立医生办公室、诊所、家庭护理服务和患者，其中医院和专业药房一般可以让传统分销渠道所覆盖，而独立医生办公室、诊所、患者和家庭护理服务由于订单量小，配送点多，对专业药品运输和快速响应机制等的要求更高，并且由于报销程序和合规交易的特殊性，因此需要专业的药品分销渠道来覆盖。
按客户类型来分，独立医生办公室和诊所是美国医药批发商最大的配送客户，占到64%的市场份额。
2014年美国1270亿美元规模的专科药中大约30%是通过批发商配送的。
医药批发三巨头对专科药配送都有布局，其中美源伯根和麦克森是前两大巨头，康德乐健康虽排第三，但落后较多。
然而美国专科药更大的分销渠道是专科药房（SpecialtyPharmacy），占到61%，其中CVSHealth、ExpressScripts和Walgreens是明显领先的第一梯队玩家。
注：
专科药房渠道的统计包含了零售药店和邮购药房渠道
美源伯根是专科药配送市场（针对独立医生和诊所）的领头羊，占据全美近50%的市场份额。
美源伯根专门为专科药配送设立了子集团ABSG（AmeriSourceBergenSpecialtyGroup），ABSG可为公司贡献17%收入和21%的营业利润，其营业利润率约为16%，高出原有的核心配送业务05个百分点，是公司重要的盈利部门。
ABSG下辖多个子公司，基本覆盖了对医疗机构、独立专科医生、连锁药店、专科药房的配送，同时还提供专科药第三方物流服务，同时也自己运营专科药房以及提供专科药用药咨询和指导服务。
ABSG是全美最大的社区肿瘤专科药综合服务供应商，无论是药品配送还是专业药事服务都颇具特色。
麦克森是专科药配送市场（针对独立医生和诊所）第二大巨头，市场份额接近25%，为公司贡献约5%的药品批发收入。
FY2011麦克森专科药业务贡献约10亿美元收入，预计FY2016可达到80亿美元，年均复合增长50%以上。
麦克森分别于07年和10年收购了OncologyTherapeuticNetwork和USOncology，奠定了肿瘤专科药配送市场的领先地位。
麦克森同样可以通过专科药房为社区肿瘤病人提供长期的药物配送和相应的护理服务。
结合公司强大的信息技术部门，麦克森也提供专科医生相应的肿瘤管理软件，为生物制药企业提供相应的患者终端用药数据服务。
专科药房：
专业服务是最大的竞争优势。
美国专科药房市场规模是批发商专科药配送的两倍左右，其客户就是患者本身，而不像批发商主要服务专科医生办公室、诊所和医院。
美国专科药房目前主要的参与者是PBM、连锁药店和独立专科药房三大类，批发商从市场份额上讲并无明显优势，其中最主要的原因是专科药物的复杂性让用药服务变得更加重要，因此靠近消费者端（toC）而更方便提供专业服务的药店端和PBM会更有优势。
另外专科药物价格昂贵，具备强大议价机制优势和报销便捷的PBM公司具备更加明显的优势。
美国专科药房除了提供一般的专业用药服务之外，还包括审核处方、协助医保报销、特殊用药指导、私人疾病管理、24小时咨询服务、隐私保护、药品直送等，同时还能够为药品生产厂家提供用药信息反馈、患者教育等服务，其服务基本贯穿了专科药从研发制造到流通，再到最终病患使用的全流程中。
根据国内的情况，专科药市场主要包括治疗癌症、艾滋病、关节炎和肾病等慢性病的专科药、预防和治疗性疫苗和血制品。
总体来说中国的专科药市场规模较小，仅占全体药品市场的5%左右，终端在500~600亿之间。
其中专科药市场主要在三级医院，但其中的疫苗由于政府采购和强制使用，主要市场反而是基层市场，这也造成了这两类药品配送市场格局的差异。
疫苗配送市场在100~120亿元之间，其中三级医院市场占比较小，基层医疗机构和各地疾控中心占据了主要的份额。
中国疫苗市场中儿童疫苗占据很大比例，安全性要求变得更高、运输的冷链温控和覆盖范围都是行业的巨大挑战，运营风险非常高。
但由于大多数疫苗属于政府采购的价格管控范围之下，疫苗配送的利润率并不是特别高，而且还要被全国各地疾控中心（CDC）雁过拔毛，未来CDC监管功能会强化，而流通渠道的功能会逐步弱化，因此可以直接配送到点的高效率配送商将会有新的市场进入机会。
我们预计未来市场份额会继续向
大批发商集中，小型经销商的作用会逐步转成推广为主。
此外，二胎政策放开、新型治疗性疫苗的上市都会为未来的中国疫苗配送市场带来持续的成长
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