中层通用管理能力之六目标管理doc 25.docx
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中层通用管理能力之六目标管理doc25
第一部分自我管理
第一章角色认知
第二章时间管理
第三章情绪管理
第二部分工作管理
第四章有效沟通
第五章授权
第六章目标管理
一、目标管理的好处
提示
目标统一，劲往一处使
在各自的层面上工作
激发主动性
抓住重点
明确的考核依据
1、目标统一，劲往一处使
公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。
由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。
目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。
目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。
提示
据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。
工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。
对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。
2、在各自的层面上工作
上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。
上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。
只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。
有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。
提示
如果不设定目标，只能出现两种情况：
一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。
这两种情况都不能实现有效的管理和领导。
在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的
被动地位。
虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？
第二种情况为什么经常出现呢？
实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。
3、激发主动性
提示
目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；
目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；
事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；
设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；
上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；
潜力得到发挥和挖掘；
“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”；
过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；
“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。
4、抓住重点
每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。
目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。
【事例】
人力资源部面临着大量的工作要做：
——人力规划；
——HRMSC（人力资源信息系统）建立；
——企业文化；
——组织设计；
——工作分析与评价；
——薪酬改革；
——建立公司培训与发展系统；
——改善绩效考核体系；
——福利制度建设；
——实施员工持股计划；
——完善合同条例；
——招聘制度修订。
显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。
目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。
5、明确的考核依据
目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征
二、目标管理的特征
提示
特征一：
共同参与制定
特征二：
与高层一致
特征三：
可衡量
特征四：
关注结果
特征五：
及时的反馈与辅导
特征六：
以事先设定的目标评估绩效
1、共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
共同参与制定的好处：
（1）了解相互的期望
（2）使下属充分了解组织目标
（3）发挥下属的工作热情和积极性
（4）下属认同制定的目标
提示
这里所说的“共同参与制定”的意思是：
——以下属为主导
——充分的目标对话
——上司与下属的角色平等
——确认双方认同
常见的假（非）目标管理
情形一：
“下达式”。
逐层下达指标。
情形二：
“上报式”。
下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。
情形三：
“征求意见式”。
上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。
2、与高层一致
下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。
所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
与高层目标一致是一件十分困难的事。
在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。
上下目标的一致不是一件自然而然的事。
然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。
情形一：
下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。
情形二：
有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。
情形三：
以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。
实际上，下属们都有自己的利益和想法。
3、可衡量
目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。
可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。
凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。
情形一：
定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。
情形二：
制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
4、关注结果
不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。
职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。
情形一：
经常下指示。
觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。
所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。
设定的目标还有什么用呢？
情形二：
关注过程。
下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。
情形三：
关注下属的工作态度。
甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。
5、辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。
反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。
这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。
辅导就是帮助下属提高工作能力。
反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。
不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。
情形一：
批评、干涉。
下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。
情形二：
自己亲自干。
看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。
6、与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。
情形一：
目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。
情形二：
事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。
事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。
情形三：
没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。
情形四：
年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
【自检】
对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。
目标管理的特征
你的实际行为
你的改进计划
与下属共同制定目标
目标与高层一致
目标可衡量
关注结果
辅导与反馈的实施
与绩效考核的关联性
三、目标管理的难点
1、目标变来变去
【事例】
肖经理：
“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。
”
商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。
这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。
因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。
2、讨价还价
例：
“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。
他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？
再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。
”
与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。
尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。
3、不能达成共识
例：
销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。
可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：
“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。
”
部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？
下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。
另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。
4、目标难以量化
例：
“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？
”
一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。
行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。
另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。
另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。
如清洁人员、文员等。
5、下属不主动
有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。
所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。
部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。
对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。
四、为什么没有好目标
没有制定好目标，一般有以下几个原因：
（一）目的和目标的混淆
所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。
为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。
例如：
我们今年要增收节支。
所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。
目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。
目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。
例如：
2001年行政费用比去年下降15%。
【事例】
对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：
2001年度行政费用比去年下降15%。
为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。
工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。
“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。
那么员工们又如何来进行工作呢？
相反，我们用：
在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。
就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。
（二）定量目标和定性目标的问题
1、定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。
定量目标
◆销售额的增长％◆费用降低％
◆市场份额的增长％◆人员增长％
◆新增代理为家◆产品合格率达到％
2、定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。
例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。
定性目标
◆年内制定新的报销制度（财务）
◆年内建立新的考核制度（人力资源）
◆年内公司管理规范化（总经理办公室）
◆年内改善文档管理的状况（行政部）
3、对于定性和定量目标存在两种错误观点
（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。
事实上，不能量化不等于不能衡量。
定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。
特别是工作的标准以及如何考核的问题。
行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。
定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。
【事例】
人力资源部经理的目标是：
2001年6月以前制定出公司新的考核制度。
那么如何进行衡量呢？
之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。
如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：
六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：
“你怎么做成这样了？
这可与我们的设想差距太大了，重做！
”人力资源部经理一听完了，白做了！
在此例中，正确的解决方式是：
在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：
——分类考核原则。
改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。
——目标管理原则。
改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。
——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。
通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。
（2）定性目标无法制定，不如不要。
在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。
如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。
这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。
但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。
【事例】
公司前台接待员的工作职责是：
第一，接转电话。
第二，来客接待。
第三，信件的收发。
第四，接收传真。
第五，复印。
这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。
关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：
第一，迅速（电话振铃不超过三次）。
第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。
第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。
4、多重目标的问题
在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。
同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。
解决多重目标的原则是：
（1）分清主目标和次目标
分清主目标和次目标的方法有两种：
一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。
（2）目标不要过多
目标不要过多，一般一到三个主目标即可。
提示
中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。
同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。
（3）目标间的冲突
在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。
下面来看一位销售经理所面临的问题：
目标一与目标二
·增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力。
·短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
问题一：
销售代表在这段时间内不能参加推广活动。
目标三与目标四
·推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。
·改善现有产品的销售业绩和市场占有率。
问题二：
推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。
目标五与目标六
·减少销售费用
·增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。
问题三：
增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。
不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。
那么，中层经理应如何对之进行协调呢？
（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。
例：
对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。
（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。
例：
对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，
重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。
（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：
更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。
例：
对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。
但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。
这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。
因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：
提示
评估冲突的重要性。
分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。
如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。
如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。
此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。
有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。
五、好目标的特征
（一）与高层一致
1、目标系列
根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列：
例：
某公司营销组织的目标系列是：
图16-1某公司营销组织的目标系列图
在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。
2、部门目标与高层目标的错位
在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。
为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。
例：
由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。
公司近期总目标是：
增加公司的短期利润。
例：
营销副总决定近期主推产品Ａ，而不是产品B，因为他认为产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。
营销副总的目标是：
主推产品Ａ。
例：
虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。
销售总监倾向于项目B。
所以，近期一直在督促产品B的销售。
例：
区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。
区域经理的目标是主推产品C。
最后的结果是大大偏离了公司的总目标。
3、部门目标必须与高层目标一致
部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。
组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。
如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。
这是因为：
（1）部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。
（2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。
在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：
为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。
此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。
整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？
因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。
（二）符合SMART原则
符合SMART原则的目标才是好目标。
1、SMART原则
制定目标应该符合SMART原则。
SMART是五个英文
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