沃尔玛在中国的发展预期分析及对策.docx
《沃尔玛在中国的发展预期分析及对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛在中国的发展预期分析及对策.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
沃尔玛在中国的发展预期分析及对策
沃尔玛在中国的发展预期分析及对策
【摘要】
如今的沃尔玛在中国以外的地区已经达到呼风唤雨的地位，而在中国，即使沃尔玛将中国市场作为未来发展的重点，但其进军的步伐仍然不如预期，沃尔玛在中国的表现不甚理想，本文通过分析沃尔玛的全球连锁网络，及营销策略，竞争对手的情况结合所学知识，国际市场的状况，来分析沃尔玛在中国的营销策略，从而探讨沃尔玛的的问题出在哪里，应该如何解决。
这个选题对于进入中国的零售企业具有良好的参考价值和实践意义。
【关键词】
沃尔玛；连锁经营；竞争对手；国际市场营销
一.前言
一家便利店在不到60年的时间里一跃成为全球采购额销售额最大的连锁企业，这本身就是一个奇迹，在这60年的时间里，沃尔玛迎接了一个又一个的挑战，然而在新的时代，沃尔玛紧跟全球热点，进入中国并逐步加大对快速发展的中国的投资，但是效果并不如预期，甚至处于战略性亏损的境地，完全没有起作为世界零售业盟主应该有的状态，这是值得令人深思的，所以本文作者尝试着用自己学来的营销知识结合各方面信息做一些研究与预测。
二.相关营销理论
（一）竞争力与核心竞争力
企业竞争力就是：
在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
更为简单的说法是，有竞争力的企业是那些短期和长期都有效益和有效率的企业。
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
（二）连锁经营
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。
三.沃尔玛及其主要竞争对手经营的现状
（一）沃尔玛的经营现状
我们先从国外2个有代表性的国家美国和巴西入手，最后再到中国。
1.美国市场的经营
沃尔玛将放慢展店速度，未来开的门市也会比较小型，所以该公司本会计年度（截至明年1月底）美国资本支出金额预料大幅减少。
沃尔玛预估美国事业本会计年度资本支出介于58亿与64亿美元之间，低于上个会计年度的91亿美元。
沃尔玛现估该公司本会计年度将在美展店191家，该公司去年10月预估的同期间展店家数为195家。
卡斯卓莱特表示，沃尔玛下个会计年度在美展店家数预估介于142与157之间，低于去年10月预估的165家，该期间美国事业的资本支出预估介于63亿与68亿美元之间。
沃尔玛上个会计年度在美展店224家。
沃尔玛往后开的门市将以小店为主，主力是占地约1.5万平方英尺的“Marketside”街坊杂货店，至于占地19万平方英尺的大卖场将会少开。
沃尔玛虽减少展店，但将更积极改装美国既有门市，这项计划截至2014年底。
沃尔玛上个会计年度用于改装美国门市的费用为7亿美元，本会计年度花费预估增加为8亿至10亿美元，下个会计年度支出预估介于16亿与17亿美元之间。
2.巴西市场的经营
世界零售巨头沃尔玛近日宣布，计划在2009年投资至少10亿美元用于拓展巴西业务。
这是沃尔玛在巴西有史以来最大的投资。
根据沃尔玛周三发布的公告，公司2009年将投资10亿美元到11.2亿美元用于在巴西新开80到90家门店。
这批新的门店将陆续于2009年投资建成。
在发布这一决定之前，巴西总统卢拉刚刚接见了沃尔玛的高管。
沃尔玛看中了巴西政治和社会环境稳定，经济增长的良好势头，并且还拥有一个不断增长中的中产群体。
尽管眼下拉美经济有放缓的势头，但是沃尔玛还是信心十足。
沃尔玛巴西总裁HectorNune表示，沃尔玛将在巴西进行持续的拓展。
Nunez指出，巴西的经济增长势头依旧被看好，政治和社会环境稳定，“并且还拥有一个不断增长中的中产群体。
”
巴西是沃尔玛近年向外扩张的重点之一。
沃尔玛于1995年进入巴西。
在经过几次并购后，沃尔玛已经成为巴西当地最大的零售商。
目前它在巴西的17个州运营318家大小门店，拥有7万多名员工。
在2004年到2007年这4年中，沃尔玛已经在巴西投资了19亿美元。
而2008年，沃尔玛在巴西投资7.5亿美元，新建36家门店。
3.中国市场的经营
自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。
近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。
由于业绩不佳，沃尔玛相继战略性撤出韩国和德国市场。
在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国，2007年全年沃尔玛新增开店243家，2008年预计将减少为212家，而2009年，这一数字预计将进一步缩减为157家。
针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。
在沃尔玛的“国际市场”投入中，未来5年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场，中国零售业的持续发展和对外开放，佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要一环的规划。
1994-2007年，中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长。
根据中国加入WTO协议的规定，2004年12月，中国零售业对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制完全取消。
2005年新批准的外资零售企业增幅高达65%，外资在华扩张迎来了新高潮，目前全球零售企业50强已有40多家在华设立了分店。
但是，沃尔玛自进入中国市场以来，发展速度一直落后于其主要竞争对手、全球第二大零售业巨头家乐福在中国的发展，近两年扩张虽然提速，仍然明显低于规划和预期。
家乐福、沃尔玛分别于1995、1996年进入中国市场，十余年来，家乐福在中国始终领先于沃尔玛。
早在2002年前后，家乐福就已经盈利，是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业；而沃尔玛至今仍然“战略性亏损”。
2006年底，沃尔玛更换了中国区的首席执行官，此后通过并购和自主开店的方式加大了在中国市场扩张的力度，但效果仍然低于计划和预期。
2007年2月，沃尔玛通过股权投资收购了好又多超市。
2007和2008两年，沃尔玛的开店数量均大幅超过往年，但大大低于计划。
另外2007年以来，沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。
在2004年底中国零售业对外资全面开放以后，商务部的态度日趋“平和”，取消了诸多外资的超国民待遇，并力争为本土零售业搭建与沃尔玛、家乐福等外资零售“公平竞争”的平台。
由此可见，沃尔玛在中国的发展并不如预期，现在还处于战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。
由沃尔玛在以上3国的表现对比，考虑到中国快速发展的经济，我们可以发现，无论是发展的速度和发展的质量，沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区优秀。
（二）沃尔玛主要竞争对手家乐福在中国的现状
基于家乐福是进入中国市场唯一一家盈利（2002年左右实现盈利）的外资零售企业，我们就拿家乐福来和沃尔玛做对比分析。
由于本文研究的问题是沃尔玛在中国的相关问题，所以默认一个前提，就是在世界其他地方，沃尔玛做得比家乐福相对要好。
早在1989年，在中国台湾获得成功的家乐福集团就将自己的目光瞄准了中国内地，当时中国对外资零售业进入国内市场的审批手续非常严格，政府规定外资不准直接进入零售业，而且合资公司里外资不能控股。
但是按照当时的有关条款，合资的商业管理公司是允许的，不过只能做咨询管理，而不能做投资。
这样外国零售业企业要想进驻中国市场，只有通过合资的商业管理公司，也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务。
在这样的情况之下，家乐福就与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，而后中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。
作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家创商业管理公司大股东的家乐福，就自然而然地介入创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店的业务中去了，并且还打出了家乐福的招牌。
就这样通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入到中国企业的经营中，进入中国的零售行业。
1995年12月，家乐福在北京开设了中国第1家超级市场，开始抢滩中国大陆市场。
在扩张战略上，家乐福坚持其在国际上的一贯做法，主攻城市市场，在沿海城市和经济发展先发多人，多点进入，攻势咄咄逼人。
从1997年至今短短几年时间，家乐福迅速在中国的大城市建立分店，在上海，深圳，东莞，珠海，北京，天津，沈阳，武汉，重庆等各大城市的家乐福开一家火一家，东南北中四个区位都已建立起强大的品牌影响力
家乐福在店面扩张上采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，以比其竞争对手更快的速度完成了其在中国的战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，这是有很大风险的，但为家乐福赢得了发展的时间。
用这样的开店方式，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。
这为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。
家乐福在对中国内地市场的战略分析和战略判断上极为成功。
家乐福认为，中国内地是家乐福未来在国际上最大的海外市场，因此对这一市场的进入必须要迅速地完成战略布局。
就是在这一战略思想的指导下，家乐福加快了在中国的发展步伐。
家乐福在世界上有很多竞争对手：
世界上最大的零售商美国沃尔玛，荷兰的万客隆和德国的麦德龙。
但在中国，家乐福营业额比这三家加起来还多。
2008年家乐福的营业额为350亿元人民币左右，同比沃尔玛为160亿元人民币左右。
①
四.沃尔玛和家乐福在中国的布局策略分析
从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。
沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：
会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。
因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。
这主要是由于以下两方面的原因造成的。
一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍；
二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。
事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
据顾教授介绍，家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。
到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制系统的时间。
如图1和图2所示，正因为家乐福布局策略的合理性，使得其赢在了起跑线上，虽然后来沃尔玛全力追赶家乐福的步伐，然而在仍然和家乐福有一定的差距，从这一点上讲家乐福得到了天时地利的战略先机。
图1沃尔玛家乐福中国内地门店区域分布
资料来源：
www.L②
上图说明了，截止到2007年6月，沃尔玛和家乐福在中国门店分布对比情况，由此我们可以看出在华东以及华北地区，家乐福门店数量要多于沃尔玛，而在华南地区，则是沃尔玛门店更多，其他地区2家公司的门店数量相当。
这主要是由于家乐福和沃尔玛的重视区域的不同导致的，家乐福一开始就把华东的龙头—上海作为总部，并这里辐射全中国，而沃尔玛则选择了华南的深圳。
图2沃尔玛家乐福（中国内地）开店速度比较
资料来源：
www.L③
上图说明了沃尔玛和家乐福在中国开店速度的比较，我们不难看出，在2007年以前，家乐福一直是领先于沃尔玛的，除了在2001年到2002年期间以及2003年中的一小段时期。
在2007年沃尔玛开店的速度会大幅度上涨，主要是由于期间沃尔玛完成了对好又多超市的收购。
五.沃尔玛和家乐福在中国的营销策略分析
面对中国零售市场的巨大潜力，沃尔玛和家乐福这两强都加快了在中国的大江南北扩张的步伐，大有一绝雌雄之势，除去由行业因素而导致的相似战略，他们又各自采取了什么不同的营销策略呢，请看一下分析。
（一）沃尔玛规范化经营VS家乐福本土化经营
1.在管理制度上
沃尔玛在中国采取中央集权式的管理，财权、采购权统一交给位于深圳的地区总部，相应的，沃尔玛各分店的国税也一律由沃尔玛总部交给深圳国税局；所以很多地方政府官员抱怨，“辛苦引来的沃尔玛是一只不会下金蛋的金鸡”。
与之相反，家乐福在中国区总部下设４个大区分别管理，权力、义务（如税收）都下放到地方，在组织管理上实现了彻底的本土化。
本土零售企业试图说服政府制定有利于本土零售企业的法律法规，阻挠沃尔玛的进一步扩张。
例如湖南步步高连锁超市董事长王填，自掏腰包请法律专家拟定“商业大店法”，包含了限制外资零售企业开店的条文，并递交前商务部部长薄熙来。
2.在业态选择方面
家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态——大卖场。
这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。
可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。
这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。
这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。
以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。
3.在物流系统方面
家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制。
沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。
沃尔玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力--依靠商业卫星支持的强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。
随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资7亿多美元打造的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头--美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部。
利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。
但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，进一步限制了规模效应的发挥。
刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。
沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：
没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。
顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。
从中国连锁企业前期成功的验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。
相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。
据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。
在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
这种能够具体问题具体分析的做法，使得家乐福能过扬长避短，反而事半功倍。
从这一点来说，家乐福各门店“分散作战”的模式虽然在全球市场落败于沃尔玛，却凭借着其“灵活”的特点更好的适应了中国的国情
关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣，顾国建教授认为，“零售企业的发展竞争是店铺数的竞争，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机，从这个意义上讲，家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度，而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。
”
4.在商品和服务方面
随着产品品种的日益丰富，越来越多的商品涌入零售市场。
对此，沃尔玛的对策是：
根据目标顾客的需求，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念。
例如，沃尔玛在深圳的山姆会员店采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略。
再如深圳的沃尔玛山姆会员店只有两个品种的空调，一是江门的三菱，二是日本的三菱。
这种精心选择的商品组合的策略既满足了顾客对各种商品的需求，又保证了企业利润的获得，使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。
家乐福在创办之初就一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化均改为多样化，所销售的商品琳琅满目，几乎无所不包。
家乐福中国分店内，大到国际名牌，小到国内地方性品牌，全都应有尽有。
样样俱全的商品品种，保证了顾客可以在家乐福的卖场中进行“一站式购物”，刺激顾客更多的购买。
与此同时，沃尔玛和家乐福采取了不同的服务策略。
走进大连的沃尔玛的卖场，看到的更多的是穿着红色上衣，蓝色牛仔裤的员工在整理货架或者是在录入数据，虽然也有一些促销员，但是只是在你需要的时候，才会热情的上来帮你讲解；但是进入大连的家乐福，当你走到一个货架前，就会有店员热情的上来给你介绍产品，让你感到很亲切，而且不会强力向你推销产品，只是像一个专家一样根据顾客需要向他们推荐产品。
所以沃尔玛更倾向于顾客的自主选择，而家乐福则倾向于专业导购。
5.在店址和店面设计方面
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为：
“良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。
”为此，沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。
沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳偏僻的洪湖二路，北京石景山的山姆会员店相比家乐福的店铺偏远很多，即使沃尔玛在西部的南宁、贵阳开设的店铺，其在市中心的地价也比东部低。
相比之下，将超市设在“十字路口”已成为家乐福区别于其他竞争对手的最大特点。
家乐福的决策者认为，闹市区是开店的最理想的位置，而闹市的重中之重则是交通便利的”十字路口”。
家乐福进入中国市场以来，一直选择落脚于繁华商业旺地。
例如，家乐福在北京开设的四家店铺：
国展创益佳店、动物园方圆店、马连道店、方庄店，都位于“十字路口”。
沃尔玛坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，沃尔玛都有统一的规定。
此外，为了便于顾客了解商品的价格，沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。
在这种标准化要求下设计的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色，但是这种设计便于沃尔玛统一管理，便于顾客很快找到自己需要的产品，因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。
例如，在大连的沃尔玛超市，超市没有专门的仓库，堆满商品的堆头随处可见到，货架上层与层之间的间隔很小，但是整个卖场简单而明亮，感觉很舒服。
家乐福则更注重卖场的氛围设计，特别是店头的布置和店内装饰常常别出心裁。
各店的店头都展示着一些经过专门设计的、能够烘托卖场氛围的热销产品，以此来渲染顾客的购物情绪。
同时店内的装饰也常常让人耳目一新，比如家乐福北京方庄店入口大厅上是两条飞舞的龙，中关村点则是各式各样的花伞，这些装饰各具特色，但都能带给顾客愉快的心情，营造出愉快的购物体验。
（二）小结
综合以上5个方面，家乐福在管理制度，业态选择，物流系统方面比沃尔玛更具优势，而在商品和服务，店址和店面设计上，虽然2方各有优点，然而考虑到中国目前尚不发达的交通条件，家乐福的选择更倾向于贴近消费者，方便消费者，而沃尔玛则是更加中规中矩，给人的事稳扎稳打的感觉，正如一些学者经常说的那样家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。
六.理论解析及对策
根据国际市场营销理论对于国际市场营销环境的阐述，沃尔玛在登陆中国后，面对的是中国尚未与国际完全接轨的各种环境，包括经济，政治，文化，金融等等。
而沃尔玛并没有引起足够的重视，而是继续照搬其在世界其他地方获得成功的模式，未能和中国时机很好的结合。
这是沃尔玛在中国不能很好的按照预期发展的重要原因。
1.在管理制度上，沃尔玛在中国仍然采取中央集权式的管理，财权、采购权统一交给位于深圳的地区总部，相应的，沃尔玛各分店的国税也一律由沃尔玛总部交给深圳国税局；虽然类似做法在世界其他地方取得很好的效果，但是到了中国则不然，很多地方政府官员抱怨，“辛苦引来的沃尔玛是一只不会下金蛋的金鸡”。
这就不能和中国的政治环境，相关税法相适应，导致地方政府对于引进沃尔玛的投资兴趣不大，这直接使得沃尔玛门店扩张的难度加大。
由此看来，沃尔玛只有很好的和中国的政治环境相适应，才能取得更好的发展。
2.在业态选择上，沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。
这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市。
然而在中国的其他相对较落后地区，情况正好相反，于是沃尔玛不能很强势的和百货商店争夺顾客。
这就是由于没能很全面的了解到中国的地区发展的差异性。
导致了过于片面的选择单一的业态。
3.在物流系统上，沃尔玛采取公司自己的物流系统，在深圳和天津设立2大配送中心，负责全国的货物配送的做法产生的经济效益不好，沃尔玛在美国开设门店近4000家，平均一个配送中心支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。
而在中国市场，沃尔玛在深圳、天津设有两个物流配送中心，但因为开店数目始终有限，成本较高，且速度缓慢。
以2008年中全国168家门店的数量计算，参照其在美国平均一个配送中心支持120家门店的标准，在中国的2大配送中心还有30%处于闲置状态，这无疑大大提高了沃尔玛的物流成本，从而在终端由消费者承担这些成本。
削弱了沃尔玛天天平价的策略。
与
升级会员 