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PMP网上的学习总结
第1章 绪论
§1.1 目的
本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。
普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致
为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通用字典
为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考
本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材
§1.2 什么是项目
项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。
所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；
所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同
具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。
§1.2.1 时限性
时限性指每个项目都有明确的开端和结束。
当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了；
或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。
时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。
但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的
由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的
§1.2.2 产品或服务的唯一性
项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。
每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的；当作出正确的界定以后，项目的范围--需要做的工作--既使当产品的特征是逐步形成的，范围也应该保持不变。
§1.3 什么是项目管理
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
项目管理通常需要在以下几方面寻求平衡：
范围、时间、成本和质量
有不同需求和期望的项目涉及人员
明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
§1.3.1 项目管理的框架
图1-1项目管理知识体系主体和项目管理过程图
§1.4 与其他管理方式的联系
目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。
然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图1-2表示。
全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。
全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。
"应用领域"是一系列拥有共同要素的项目的统称。
这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。
§1.5 相关的工作
方案：
方案是一系列以相互协调方式管理并获得利润的项目的集合，将集合内的项目进行分别管理是得不到我们所说“方案”的。
许多方案还包括正在运行的要素。
方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作
子项目：
项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成。
从实施者的角度来看，子项目常常被视做一种服务而非产品，而且这种服务是独一无二的。
因此子项目也被认为是项目，并作为项目来进行管理。
第2章 项目管理环境
项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目管理人员必须明白这个大的环境--项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必要而不充分的。
§2.1 项目的阶段和项目的生命周期
总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
§2.1.1 项目阶段的特征
每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。
一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：
1）决定该项目是否进入下一个阶段；2）尽可能以较小的代价查明和纠正错误。
这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。
每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。
大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：
识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。
§2.1.2 项目生命周期的特征
项目生命周期确定了项目的开端和结束。
项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。
通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。
阶段的重叠在实践中常常被叫"快速跟进"。
项目生命周期通常可以确定：
每个阶段所需做的技术性工作；
每个阶段所涉及的人
大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：
对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。
我们可以从图2-1中看到这一变化
对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。
我们可以从图2-1中看到这一变化。
在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。
这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
§2.1.3 项目生命周期划分的典型方法
应用中所采用的方法是有所不同的。
§2.2 项目涉及人员
项目涉及人员是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。
项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
每个项目的主要涉及人员有：
项目经理--负责管理项目的个人。
顾客--使用项目产品的个人或组织。
对一个项目而言，可能会有多个层次顾客户。
比如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商。
执行组织--指雇员直接从事该项目工作的企业。
发起者--在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。
想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突。
总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。
但是，这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。
对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。
§2.3 组织对项目产生的影响
组织通常比项目本身更为庞大，项目通常只是组织的一部分。
§2.3.1 组织系统
项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。
以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以分为两个大类：
通过为其它组织承担项目来获取收入的组织、通过项目实施管理的组织。
不以项目为基础的组织。
§2.3.2 组织的文化与风格
多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。
这种文化在许多方面有所反映。
比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。
§2.3.3 组织结构
执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制。
在图2-6解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征。
图2-7所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。
员工高度地依各人专长进行组合。
与职能型相对应的另一极端是项目型组织。
如图2-8所示。
在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。
项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。
图2-9到2-11表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。
弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。
同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图2-12所示。
比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：
有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。
§2.4 全局管理的关键方法
全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：
•财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。
•战略性计划、战术性计划、操作性计划。
•组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。
•通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。
•通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。
全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。
§2.4.1 指导
指导和管理的区别：
管理从根本上而言关注的是"稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果"
指导涉及的则是：
确定方向--规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想；明确表达--实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想；激发和鼓励--激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上的种种障碍。
项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。
§2.4.2 交流
交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加以理解。
交流是多元化的：
•书面的和口头的，听和说。
•内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。
•正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等）
•纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事）。
全局管理的交流方法与项目交流管理（见第10章）有一定联系，但并不完全相同，交流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如：
•发出者-接收者模式--反馈回路、沟通障碍等。
•媒介选择--何时采用书面形式、有时采用口头形式、有时采用非正式的书面备忘形式，何时采用正式的书面报告形式等。
•书写风格--主动语态、被动语态、名子结构、用词选择等。
•表达方法--形体语言、辅助的形象化设计等。
•达标管理技巧--日程安排、冲突处理等。
项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去，比如，决定在何时以何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。
§2.4.3 协商
协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。
项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商：
•范围、成本和进度目标
•范围、成本或进度的变动
•合同条款
•任务分配
•资源
§2.4.4 解决问题
解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。
它所关注的是那些已经出现的问题。
（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）。
明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。
问题可能出在技术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部内员（个性或办事风格有冲突）。
制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。
解决方案是具有时间性的。
§2.4.5 向组织施加影响
向组织施加影响是一种"成事"的能力，这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构--执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。
向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧。
在这里指的是要从积极的角度运用势力和政治策略。
势力：
一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情
政治：
让一群可能有完全不同的利益的人产共同参与的行动，政治就是创造性的利用冲突和无序
§2.5 社会经济学的影响
项目管理工作组必须了解社会经济的现状和发展趋势，可能会对他们的项目产生重要的影响：
社会经济中一个很小的变化在经过一段时滞以后都有可能会造成项目的重大变化，我们在许多潜在的社会经济影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。
§2.5.1 标准和规定
标准和规定的区别：
•一项标准是"一份经认证组织认证过的文本，它为产品、（生产）过程或服务预定了规则、指导或特征，这些标准具有通用性，可以反复使用。
是否采纳标准是不具强制性的，从有压液体的热稳定性到计算机磁盘的尺寸，各种东西都有大量在用的标准。
"
•一项规定是"一份对产品，过程或服务特征的计划文件，包括了适当的行政条例，要按规定行事，这是具有强制性的。
建筑尺码就是一种规定的例子。
由于标准和规定有很多相互交迭之处，因此我们在讨论这两者时必须加以注意，比如：
•标准作为一种指导，说明了优先的方法和后继的方法，当它被广泛采纳时就成为了一种事实上的规定（如，对大多建筑项目进度安排使用了关键线路法）。
•标准和规定不同层次都具有强制性（如：
通过政府机构要求强制执行，通过执行组织的管理强制执行，或者通过项目管理工作组强制执行）。
§2.5.2 国际化
由于越来越多的组织从事的工作跨越了国界，因此越来越多的项目也是跨越国界的。
除了对项目范围、成本、时间和质量的传统考虑外，项目工作组也必须考虑时区不同的影响、国家和民族的节日，为了面谈所需的旅行需要，电话会谈的服务工作及易变的政治分歧。
§2.5.3 文化影响
文化是"大众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其它人类工作和思想成果的总称"，每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的，文化影响的领域包括政治、经济、人口统计、教育、道德、种族、家教以及习题、信仰和态度，这一切影响着个人及组织相互作用的方式。
第3章 项目管理过程
§3.1 项目过程
项目由一个一个的过程组成，一个过程是"为实现某一个结果的一系列行动"，项目的过程是由人来完成的并且大致可以分为两类：
项目管理过程注重对项目工作进行描述和组织。
产品导向型过程注重对项目产品进行具体说明并进行制造。
§3.2 过程组
项目管理过程可以被分为五块，每块有一个或多个过程组成：
启动过程组--确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。
计划过程组--进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。
执行过程组--协调人力和其它资源，执行计划。
控制过程组--通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。
收尾过程组--取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。
过程组通过各过程组的结果进行连接：
一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。
过程块的相互作用也会跨越阶段
§3.3 过程内部的相互作用
在每一个过程组中，各个过程通过它们的输入、输出进行连接。
如果将注意力集中于这些连接上，我们可以这样描述过程：
输入--书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。
工具和技巧--运用各种输入得到输出。
输出--书面文件或书面表述的工作，它们是每个过程结束后得出的结果。
§3.3.1 启动过程组
启动（5.1）--指示组织开始项目下一个阶段的工作。
§3.3.2 计划过程组
计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作，因此在这一部分有相对较多的过程。
但是，过程的数量并不代表计划是项目管理中最主要的部分--计划的工作量应与项目的范围和还有信息的实用性相匹配。
图3-5表示了项目计划过程组中过程的相互关系（这是图3-1中椭圆形"计划过程组"的扩充）。
这些过程是在计划完成之前反复运作的过程标题。
核心过程：
一些计划过程间有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施，比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需要对活动本身进行界定。
这些核心计划过程可能会在一个项目的任何一个阶段，被反复实施好几次。
核心计划过程包括：
范围计划（5.2）--制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决定时的基础。
范围界定（5.2）--将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。
活动定义（6.1）--确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。
活动顺序安排（6.2）--明确并用书面形式表述活动内部的关联性。
活动持续时间估计--估计为完成各个活动所需的工作时间。
进度安排（6.4）--分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。
资源规划（7.1）--确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。
成本估计（7.2）--估计实施项目活动所需的资源成本。
成本预算（7.3）--将总体成本估计分配到各项工作上。
项目计划研究（4.1）--将其它计划过程的结果纳入到一份稳定、连贯的文件中。
辅助过程：
在其它的项目计划过程中的内部相互关系比核心过程更有赖于项目的性质。
比如，有一些项目几乎没有或没有可识别的风险，一直到大部分的计划已经被实施且工作组认识到成本和进度安排受到了严重的挑战时才出现很大的风险，尽管在项目计划期间，这些辅助过程断断续续地按需要被实施，但它们不是可以自由选择的。
辅助过程包括：
质量规划（8.1）--明确哪一些质量标准是与本项目相关的，决定怎样去满足这些标准。
管理规划（9.1）--确定、记录并分配项目职责和报告关系。
人员组织（9.2）--组织项目工作所需的人力资源。
沟通规划（10.1）--识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。
谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。
风险认别（11.1）--识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征。
风险量化（11.2）--进行风险评估，并且分析风险间的相互作用，确定一系列可能的项目结果。
风险对策研究（11.3）--确定进行机会选择和危险应对的步骤。
采购计划（12.1）--确定购买什么，何时购买。
征集申请书计划（12.2）--以书面形式表述产品需求和识别潜在的来源。
§3.3.3 执行过程组
执行过程程块也包括核心过程和辅助过程。
图3-6表示了下列过程是如何相互作用的：
项目计划的执行（4.2）--通过实施计划内的活动来执行计划。
范围核实（5.4）--项目范围的正式验收。
质量保证（8.2）--有规律的对所有项目工作进行评估，确保项目达到相关的质量标准。
团队建设（9.3）--开发个人及团队的工作技能，以便提高实施项目工作的水平。
信息传递（10.2）--定期向项目涉及人员传递他们所需的信息。
征集申请书（12.3）--求征适当的报价。
货源选择（12.4）--从潜在的卖方中进行选择。
合同管理（12.5）--处理与卖方的关系。
§3.3.4 控制过程组
必须有规律的评测项目工作，以便知道实施情况与计划间存在的差异。
各工作区域中存在的差异都被纳入控制过程组中，一旦发现出现了重大差异（如对项目目标构成威胁的差异）就需要重新正确实施计划过程，对计划加以调整。
控制过程组同样也包括核心过程和辅助过程，图3-7表示以下过程的相互作用：
全程变化控制（4.3）--协调整个项目中出现的变化。
范围变化控制（5.5）--控制对项目范围的改变。
进程控制（6.5）--控制对项目进程的改变。
成本控制（7.4）--控制对成本预算的改变。
质量控制（8.3）--监测具体项目结果，判断它们是否达到了相关的质量标准，确定消除导致不满意实施状况的成因的方法。
实施情况报告（10.3）--收集和发送实施情况的信息，包括情形报告、进程检测及预测。
风险对策实施控制（11.4）--在项目进行中对风险进行应变。
§3.3.5 收尾过程组
图3-8表示了以下过程的相互作用：
行政收尾（10.4）--产出、收集、发放阶段或项目正式结束的信息。
合同收尾（12.6）--合同完成，及对赊销的清偿。
§3.4 按顾客需求制定项目过程
本章确定的过程及图示的内部相互关系满足了总体可行性检测的需要--它们在大多数时候对大多数项目适用，但是并不是所有项目都需要有这些所有的过程，也并不是所有的内部相互关系都适用所有的项目。
第4章 项目综合管理
项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。
为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。
图表4-1对下列主要程序进行了总述：
4.1项目计划的
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