企业现金流PDCA循环管理有助于防范财务危机最新资料.docx
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企业现金流PDCA循环管理有助于防范财务危机最新资料
企业现金流PDCA循环管理有助于防范财务危机
全球金融危机和欧美债务危机的爆发，使人们对现金为王有了更深刻的领悟，企业破产倒闭的直接原因在很多时候不是权责发生制下利润的盈亏，而是收付实现制下现金流的枯竭。
美国安然公司的破产和雷曼兄弟的倒闭，其重要原因之一就是因现金流的恶化而导致了财务危机。
美国统计学家戴明博士提出了全面质量管理的基本程序和方法，即计划（Plan）——实施（Do）——检查（Check）——处理（Action）简称PDCA循环[1]。
将此程序和方法运用于企业现金流管理之中，就是对现金流流入和流出从事前计划与预测、事中控制与监督、事后分析与评价到最后总结与优化的全过程来进行动态管理，从而有效防范财务危机的发生。
一、计划（Plan）阶段
（一）完善现金流管理机构设置
只有从企业发展的战略高度重视并完善现金流管理机构的设置，才能为现金流管理提供组织保障；只有建立科学的以现金流为核心的财务管理模式，才能实施全面和有效的现金流管理。
1.现金流管理机构应本着科学、精简、高效、透明、制衡的原则和不相容职务相互分离的要求进行设置，并与企业规模等级、发展战略、文化理念和管理要求等相适应[2]。
目前，大多数企业采用“直线制”形式设置会计机构即单位负责人、财务总监（或总会计师）、会计机构负责人、会计主管、会计人员，这种设置优点是政令统一、管理集中、权责分明、控制严密，缺点是难以横向沟通和协调。
建议采用“直线——职能制”[1]形式进行设置，这种设置一方面可吸取“直线制”职责分明、控制严密与“职能制”充分发挥从业人员作用二者的优点，另一方面可将按职能划分的部门（如会计核算、成本控制、资金管理等）与按服务划分的部门（如直接销售收款、代理销售收款、网络销售收款等）相结合，既便于加强纵向的管理控制，又便于加强职能部门横向的沟通协调。
2.随着我国企业市场化程度不断深入，按照不相容职务相互分离的原则，同时借鉴国外企业先进经验，建议将会计核算职能与财务管理职能相互分离且与会计核算机构并行来设置现金流管理机构，即在中小型企业设置“资金结算中心”，在大型企业设置“内部财务公司”。
对现金流实行统一计划、统一调度、统一归口管理，以提高资金使用效率，防范财务危机；同时按照现金流入、流出方向分别设置管理与控制岗位，如结算岗、控制岗、管理岗等，做到分工合理、责权明确、稽核到位、监管及时，现金流到哪里，监管跟到哪里。
3.“资金结算中心”或“内部财务公司”在财务总监（或总会计师）领导下负责资金结算、信用管理、投融资管理、外汇调剂等工作。
“资金结算中心”或“内部财务公司”在现金流管理中具有管理与服务双重职能，与下属单位或部门是管理与被管理、监督与被监督的关系，在现金流结算业务中是服务与被服务的客户关系。
（二）提高现金流从业人员素质
现金流从业人员执业水平高低、职业道德好坏、法制观念强弱是企业内部控制体系有效运行和提高现金流管理水平的决定因素。
1.目前，部分企业财会人员综合素质不高、专业知识有限、原则性不强、无从业资格证上岗，且财会岗位不太稳定，财会人员流动较频繁，这不利于现金流管理工作的开展。
2.知识经济时代，高素质的现金流管理人员必须具备良好的道德素养、丰富的专业知识、精湛的理财技能、广阔的国际视野、流利的外语水平以及很强的内外交际能力和持续创新能力，能够灵活运用现代财务管理与投资理财知识进行财务风险预警分析，及时、准确地发现潜在的财务危机。
3.建议一方面要加大人力、物力、财力的投入，培养和聘用高层次的财会专业技术人才，并实行各种专业技术资格证持证上岗制度；另一方面要强化从业人员职业道德教育、法律制度教育、专业后续教育以及岗位技能培训，以提高其综合素质，使之成为企业理财的行家理手。
（三）建立现金流信息管理系统
1.为应对全球经济一体化进程和尽量减少人为操纵，企业必须建立起以现金流管理为核心的财务业务一体化信息共享管理平台，实现流程标准化、监管动态化。
通过企业资源规划（ERP）系统，将资金流、物资流、信息流以及工作流集成于一体，使管理者迅速获得各种财务管理信息，全面把握现金流入、流出与净流量状况；将企业从记帐、算帐、报帐为主的传统财务管理过渡到以计划预测、分析评价、资金营运、决策支持、价值创造为主的现代财务管理上来，从而提高企业的核心竞争力。
2.财务业务一体化信息管理系统主要包括预算管理、费用支出、采购与存货、生产经营、销售与收账、合同付款控制、资金筹集、资本支出和票据管理等模块。
二、实施（Do）阶段
（一）建立企业内部控制体系
建立健全企业内部控制体系，既是现代企业管理创新的要求，又是实现企业价值最大化的保障和做好现金流管理工作的前提条件。
2008年5月和2010年4月，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会分别颁发了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，并率先在上市公司实施，这标志了我国企业内部控制规范体系的建成。
1.建立企业内部控制制度
企业内部控制制度包括内部管理控制制度和内部财务会计控制制度。
（1）内部管理控制制度主要包括行政人事管理、生产经营管理、质量技术管理、营销管理、安全管理、信息管理和风险管理等制度。
（2）内部财务控制制度主要包括总控性财务会计制度、基础性财务会计管理制度、财务会计机构及人员管理制度、资金管理制度、进销存管理制度、成本费用管理制度、内部审计监督管理制度、内部审计机构及人员管理制度等。
2.健全企业内部控制体系
首先必须完善企业法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会和经理层各自的职责权限，并将行使职权的过程纳入内部控制范围之内，防止越级越权管理和违规滥用职权等行为；同时必须建立健全问责的责任追究机制。
内部控制措施包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等[3]。
（1）不相容职务分离控制是合理设置不相容岗位并建立相应的岗位责任制，确保各不相容职务之间分工明确、责任清晰、相互制约、相互监督。
（2）授权审批控制要求对所有资金活动和各类经济业务按既定职责和程序并依据其重要程度进行授权管控，明确各级各岗位人员办理业务事项的权限范围、授权金额、审批程序和相应责任。
（3）会计系统控制是指在机构设置、人员配备、执行准则制度、规范核算程序以及收入成本费用管理、资金管理、财务信息管理、财务风险管理等方面实行严密的集中统一控制，确保现金流安全、资产完整和效益最大化。
（4）财产保护控制是建立财产物资管理制度和定期清查盘点制度，明确企业、部门、班组相关人员的管理责任，确保财产物资的安全完整。
（5）预算控制是在预算编制、执行和考核三方面，从事前、事中、事后三个环节进行动态管理，增强预算的约束力和可行性，确保目标实现。
（6）运营分析控制是定期分析运营情况并及时改正存在的问题，确保企业高效有序运转，防范经营风险。
（7）绩效考评控制是指采用科学的考评方法与合理的考核指标，定期对所有部门（或责任中心）以及所有员工的工作业绩进行考评，使全体员工时刻都关注企业经营绩效，同时将企业绩效考评体系从以“利润导向型”为主过渡到以“价值创造导向型”为主上来。
（二）实施现金流全面管理
现金流全面管理包括全员现金流管理、全过程现金流管理、全企业现金流管理[1]，其核心是充分调动各级各类人员的积极性来共同参与现金流管理，并对现金流管理进行持续性的改进与创新，实现现金流增量最大化和现金流存量最优化。
1.全员现金流管理
强化现金流管理意识，建立相应的奖惩机制来调动各级人员的积极性，从企业一把手开始且自上而下地全员参与，将现金流控制与管理工作落实到每一个部门和每一名员工，让全体员工都重视并参与现金流管理；并以此来有效弥补由于判断失误、粗心大意、合谋串通作弊等人为因素而导致现金流管理机制不能正常发挥作用的缺陷。
2.全过程现金流管理
对企业经营活动、投资活动、筹资活动现金流入和流出全过程的每一个环节进行控制与管理，而且必须由独立于经办现金流入与流出的部门（如内部审计机构）对现金流入与流出的全过程进行监督和检查。
3.全企业现金流管理
建立一套科学、严密、高效的现金流管理体系，包括机构与人员保障系统、信息管理系统、内控制度与流程系统、预算管理系统、分析评价系统、风险管理系统等；从而使所属单位、所有部门都参与现金流管理，共同对现金流进行把关。
（三）现金流事前计划与预测
目前，部分企业现金流管理只停留在经营管理层面，没有将现金流管理与企业整体发展战略有机地结合起来；现金流量管理的手段也只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制、特别是事前的预测和安排[4]。
1.正确编制好现金流量表
现金流量表反映一定期间内现金及现金等价物流入、流出的来龙去脉及该期间净利润与现金净流量差异的原因；既有助于预测企业未来现金流量，又有助于加强经营活动、投资活动、筹资活动现金流管理及评价企业当前与未来的获现能力、偿债能力和收益质量。
建议企业每月编制现金流量表，将现金流量表作为资金日常管理、余缺调剂和有效使用的工具。
2.做好现金流预算及预测
（1）企业现金流预算既涉及到所有现金收支业务，又涉及到所有部门和相关人员，首先必须建立金字塔式的现金流预算管理层级，即企业总部——职能部门（或下属单位）——基层班组。
（2）现金流预算包括现金总预算和现金日常预算，现金流总预算侧重于宏观控制经营活动、投资活动和筹资活动现金流，以实现企业的战略目标；现金流日常预算侧重于微观控制日常经营活动现金流，以保证企业的正常运转。
建议企业既要编制年度现金流量预测表，又要编制月度现金流量预测表，切实了解每月、每季、每年现金流状况和余缺情况，既可盘活存量、利用增量，使现金收益最大化；又可对现金流及时作出调整，防止资金链断裂。
（3）利用企业资源规划（ERP）系统，将现金流预算体系与考评体系紧密融合在一起，层层分解、层层落实、层层考核，及时纠正偏差。
（四）现金流事中控制与监管
企业应根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等管理制度，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行[5]。
1.经营活动现金流控制与监管
良好的经营活动现金流入既是企业持续发展的源泉，也是维持企业良好财务状况的保障。
现金流的管理目标是实现企业的价值创造，是为价值创造所进行的现金流的流向、流量、流程、结构、流速的安全、效率、效益等的管理，具体又分为现金流的战略性管理和现金流的战术性管理两个方面，分别涉及到企业的决策层、管理层和作业层等[6]。
（1）流向管理主要是从流入与流出两方面的趋势来确定最佳现金流入与流出结构。
（2）流量管理主要是确定最佳现金流余额，并通过筹资活动既满足经营活动、投资活动的现金需求，又不出现过多的库存现金。
（3）流程管理是设计好现金流转程序和内部控制关键点，具体包括：
第一，现金支付必须遵循先经业务线后报财务线、先定性审批后集中标准、先下级后上级的审批程序；第二，办理任何一项现金付款必须履行申请、审批、记录、支付、检查等手续，明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附相关原始凭据或证明，绝不能由某个人包办或某个部门单独完成，以减少现金流转过程中差错和舞弊的发生；第三，对大额资金支付必须依照规定的权限和审批程序实行集体决策审批或联签制度。
（4）流速管理是在确保现金流安全运转的前提下加快现金流周转速度，主要通过缩短存货周转期和应收账款周转期、延长应付账款周转期来缩短从投入现金到回收现金的整个现金转换周期，以减少营运资金占用；现金转换周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数[4]。
建议存货周转天数和应收帐款周转天数一般不能高于本地同行业平均天数；应付账款周转天数一般不能低于本地同行业平均天数，即在信用折扣等其它条件相同情况下，应付账款周转天数越长越好，比较理想的状态是保持应收账款和应付账款在时间上基本接近、在金额上大致相抵。
2.投资活动现金流控制与监管
指运用贴现现金流量法、净现值法等现金流投资评估方法，评估投资项目在可预见的风险下预期未来投资总收益是否大于当前投资总支出，并邀请专家对可行性报告进行评审，以确定该投资项目是否可行。
还要预测投资项目现金流入能否达到预期的目标以及风险程度大小，并采取相应的风险防范措施，减少投资项目决策失误，以降低投资风险。
3.筹资活动现金流控制与监管
针对企业长期、中期和短期发展规划以及具体的投资项目，预测现金需求量；制定合理的长期、中期和短期筹资计划包括筹资方式、筹资结构、筹资期限和筹资费用，调剂现金盈余或短缺，并依据企业自身的偿债能力提前制定还款计划，以降低筹资风险。
（五）现金流事后分析与评价
以现金流为基础的可量化的财务危机预警指标包括获现能力、偿债能力、发展能力、盈利能力和财务弹性等[7]，建议采用的主要指标如下：
1.获现能力主要指标
（1）销售净现金比率=经营活动现金净流量/主营业务收入，反映企业收入质量高低及每元销售收入获得的净现金流；比值越大表明销售收现能力越强，收入质量越高，资金利用效果越好。
（2）总资产净现金比率=经营活动现金净流量/资产总额，反映企业全部资产获现能力；比率越大说明全部资产获现能力越强，资产运营效率越高。
（3）每股经营净现金流=经营活动现金净流量/股本总额，反映企业维持经营现金支出后每股所获净现金流及派发现金红利能力；一般比值为正数且越大说明派发现金红利期望越大，经营状况好，财务风险越低；正常情况下若比值为负数表明派发现金红利压力越大，经营状况较差，财务风险较大。
2.偿债能力主要指标
（1）即付现金比率=[现金+现金等价物]/流动负债，直接反映企业剔除存货和应收项目后现金对流动负债的保障程度；比率越大说明流动性越好，短期偿债能力越强，该比率一般在20%-50%之间，若比率过高则表明现金资产未得到充分而合理的利用。
（2）现金负债总额比率=经营活动现金净流量/负债总额，反映企业偿还全部债务的能力；比值越大说明总偿债保障度越高，再融资能力越强，当比率低于20%时一般应发出预警信号。
（3）现金利息保障倍数=经营活动现金净流量/利息费用，反映企业利息费用保障程度；该指标比以收益为基础的利息保障倍数更可靠，该比率一般大于或等于1时说明利息费用有保障。
3.发展能力主要指标
（1）现金再投资比率=[经营活动现金净流量-现金股利]/[非流动资产+（流动资产-流动负债）]，反映企业再投资能力；比值越大说明扩大再生产和创造未来现金流能力越强，支付现金股利或利润现金分红后该比值一般在7%-11%为理想水平。
（2）资本购置比率=经营活动现金净流量/资本性支出，反映企业扩大经营规模的能力；比值越大表明资本支出能力越强，资金自给率越高，当比值达到1时说明完全依靠自身经营来满足扩充所需资金；若比值小于1时则说明需要依靠外部融资来弥补扩充资金的不足。
（3）自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出，衡量企业维持日常经营及满足资本支出所需现金后可分派给股东和债权人的现金总量，是未来发展的保障；指标越大说明企业价值越大，把握未来投资机会和重新获取自由现金流能力越强，财务风险越小，但必须控制在合理范围才不造成现金闲置和浪费；若该指标为负数且持续下降时表明资金运转不太顺畅，可能面临财务危机。
4.盈利能力主要指标
（1）净利润现金比率=经营活动现金净流量/净利润，反映企业经营活动现金净流量与净利润的比率关系和差异程度，说明现金盈利质量以及是否存在操纵利润的行为；比率越大表明净利润中收现能力越强，盈利质量越高；若比率小于1说明净利润中存在有尚未收回现金的应收项目，即使盈利也可能会发生现金短缺，严重时将导致企业破产。
（2）现金盈利比率=[经营活动现金净流量+分得股利或利润收现+债券利息收现+处置长期资产收现-利息及筹资费用付现]/经营活动现金净流量，反映企业现金盈利能力；该比值一般大于1，若比值小于1表示可能存在经营风险。
（3）净现金营运指数=经营活动现金净流量/[经营利润+非付现费用]，反映企业现金回收质量及风险程度；该指标理想比值为1，比值越小说明停留在实物或债权形态的收益占总收益的比重越大，收益质量越差。
5.财务弹性主要指标
（1）现金流充足率=经营活动现金净流量/[偿还到期债务本息现金支出+投资现金支出+支付股利现金支出+增加存货现金支出]，衡量企业持续经营、偿付债务本息、投资支出和支付股利所需现金的总体保障程度；比值大于1但非显著大于1说明现金保障能力强，现金充足性好，不需对外融资；比值小于1说明需对外筹资来弥补扩大再生产的现金不足。
（2）经营活动现金净流量增长率=[本期经营活动现金净流量-上期经营活动现金净流量]/上期经营活动现金净流量，反映企业经营活动现金净流量增长趋势；比率越大说明经营状况越好，发展后劲越足。
（3）现金股利支付率=经营活动现金净流量/全部股利现金支出，反映企业支付股利或利润分配的现金来源及保障程度。
比率越大说明支付现金股利或分配现金利润的保障程度越高。
三、检查（Check）阶段
（一）企业财务危机及其主要征兆
财务危机是企业因经营管理不善或受外部不确定因素的影响，而导致长期亏损且不能扭亏为盈，现金流入不敷出而无力偿还到期债务本息，出现资不抵债或资金链断裂，造成企业无法持续经营甚至破产。
财务危机发生一般会经历潜伏期、发作期、恶化期、宣告期四个阶段，在此过程中必然会出现一些财务危机征兆，比如因资本结构、资产结构、负债结构、投资结构和筹资结构等比例严重失调而导致财务结构明显恶化；因经营效益持续下降而导致连续亏损甚至资不抵债；因偿债能力不断减弱而导致偿债困难；因经营现金流持续减少且低于安全边际率而导致现金流量入不敷出和资金链断裂等。
（二）判断企业是否存在财务危机
在实际研判时，一是要将以现金流为基础的可量化的财务危机预警指标同财务分析评价指标及非量化信息比如宏观环境、行业特征、经营方式、市场状况、治理水平等结合起来运用；二是要将以现金流为基础的可量化的财务危机预警指标的实际值与本企业不同历史时期以及本地同行业平均水平进行对比，从而准确判断企业是否存在财务危机及其危机程度。
四、处理（Action）阶段
（一）优化企业财务结构
1.优化资本结构是确定权益资本与债务资本最合适比例，如负债经营比率一般在25%-35%之间。
2.优化资产结构指既确定流动资产与非流动资产占总资产比例，又确定流动资产和非流动资产各项目构成比例；如营运资金一般占资产总额25%为安全界限。
3.优化负债结构是确定负债总额比例及短期负债与长期负债之间的比例，如资产负债率一般在30%-70%之间、安全边际率大于或等于20%。
4.优化投资结构指根据投资项目的盈利能力、获现能力、回收期限等选择长期、中期、短期最佳搭配比例和投资规模。
5.优化筹资结构指在满足最低资金需求量的同时，确定自筹资金与借入资金、股权融资或债权融资等最恰当的比例，既降低筹资费用，又分散长期、中期、短期偿债期限，规避偿债风险。
（二）优化现金流管理
1.在既保持最佳现金流向与现金流量，又保持最合理现金流程与现金流速，且保障现金安全性、流动性、增值性前提下，将实际指标值与本企业历史数据及本地同行业平均数据对比后通过标准化处理来最终确定指标值范围，并以此作为本企业现金流财务危机预警指标的评判标准。
2.现金流管理是一项庞大而复杂的系统工程，现金流因受多种因素影响而存在很大的不确定性；对尚未解决的现金流遗留问题及现金流管理过程中出现的新问题继续转入下一循环加以解决。
（三）建立应急处理机制
根据财务危机发生的四个阶段，按照组织管理、预警分析、信息反馈、危机处理四个步骤，建立一套长效的、动态的预警——报警——排警财务危机应急处理机制。
1.财务危机发生前，企业成立决策层、财务、内审等相关部门及现金流管理人员、内部审计人员共同参与的财务危机处理机构，并制定切实可行的财务风险防范与财务危机应急处置预案。
2.在潜伏期进行预警，通过财务危机预警指标和非财务信息指标及时识别财务危机，并将分析评价结果及时反馈给企业决策层。
3.在发作期进行报警，准确判断已发生的财务危机及原因，并采取相应对策。
4.在恶化期进行排警，财务危机发生时立即启动财务危机应急处理系统，迅速采取债务展期、债务和解、商业信用、资产变现、追加资本、压缩支出、裁减人员等措施控制和化解财务危机，最大限度地减少损失，并尽快恢复企业正常生产经营。
现金流是企业在一定会计期内的经营活动、投资活动、筹资活动过程中，按照收付实现制原则发生的现金及现金等价物的流入、流出以及流入与流出差额（现金净流量）的总称，包括现金流量和现金流转两方面；它贯穿于企业管理每个环节，决定企业的价值创造，反映企业的盈利质量，决定企业的生存能力，关系企业的兴衰存亡。
现金流管理是以企业价值最大化为目标，以财务管理和内部控制为手段，以当前或未来现金流入、流出和净流量为核心，以监控现金流出为重点，现金流到哪里，监管跟到哪里，直至经营活动、投资活动、筹资活动每一个环节；既保证现金流在数量与时间上的动态平衡，又保持现金流在安全性、流动性、增值性、高效性、赢余性、持续性上的动态平衡，并与企业初创期、成长期、成熟期、衰退期等不同发展阶段相匹配。
只有实施全员现金流管理、全过程现金流管理、全企业现金流管理，做到事事有人管、人人有专责、办事有程序、检查有标准，才能持续性改进现金流管理工作，不断提高企业现金流管理水平，实现现金流增量最大化和现金流存量最优化；只有灵活运用PDCA循环管理方法，将现金流管理同企业整体发展战略有机地结合，建立责权明晰、程序规范、措施有力、控制到位的现金流管理体系，才能有效地防范财务危机；从而提升企业核心竞争力，增加企业的价值创造，实现企业健康、稳定和可持续发展。
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