项目规模小于15亿元的，每5亿元为一档进行营销费用调增；项目规模大于20亿元的，每5亿元为一档进行营销费用调减。
整盘营销费率控制表
7.1营销费率调整
7.1.1根据项目低密度产品面积占比进行调整
若低密度产品（独栋、联排、叠拼别墅）面积占比达到80%的，需在基准营销费用的基础上进行调整。
面对高端客户，该类型项目在营销手法上有别于一般的住宅项目，因此该类型项目的营销费用原则上在不同货值对应的项目基准营销费用基础上再增加0.1%的费用。
例如：
货值为12亿元的纯别墅项目营销费率为：
2.20%+0.1%=2.3%。
7.1.2根据项目可售商业面积占比进行调整
若可售商业面积占比高于10%的项目，基准营销费用进行调整。
原则上该类型的商业项目，其中商业部分的营销费用单独按商业货值的3.5%计算执行。
例如：
货值为20亿的项目含6亿商业，该项目的营销费率为（14亿*2.0%）+（6亿*3.5%）
7.1.3根据整盘可售房源（不含车位）均价进行调整
（1）整盘可售房源均价≤6000元/平米的：
基准营销费率调增0.25%；
（2）整盘可售房源均价6000元/平米＜X≤8000元/平米：
基准营销费率调增0.15%。
（3）整盘可售房源均价＞15000元/平米：
基准营销费率调减0.15%。
7.2营销费用总额调整
项目营销费用采取“费率总控制”原则，即营销费率不变的前提下，营销费用可随动态货值的增减而增减。
项目营销费率以预备会审批的费率为最终费率。
8.营销费用预算编制
8.1项目全盘营销费用发生计划编制
项目获取后，项目营销应参照《项目销售计划编订管理制度》销售进度要求，结合项目整体营销方案及各阶段策略，编制《项目全盘营销费用实际发生计划表》初稿，经区域公司市场营销部确认后，
报区域集团审核，并在《项目投后目标合约书审批表》审批完成后，将全盘营销费用预算导入营销费用管控系统，并发起审批，经控股集团营销客服中心审核后，最终生效。
8.1.1项目营销费用二级科目占比编制建议
备注：
以上建议为费用二级科目编制建议，其中营销推广费、营销设施费及客户关系管理费占比基本不变，薪酬福利费及销售管理费可根据项目实际情况调整，原则上偏差不超过5%，具体如下：
①若项目为自销，建议薪酬福利费20%，销售管理费15%；
②若项目为联合代理，建议薪酬费用15%，销售管理费20%；
③若项目纯代理情况，建议薪酬福利10%，销售管理费25%；
特别说明：
（一）商业专项费用
1、项目可售商业面积占比高于10%的，其商业部分的营销费用单独按商业货值的3.5%计算执行，此部分营销费用必须且只能用于商业的包装及推广使用。
2、此部分按商业货值的3.5%计算的营销费用在营销费用编制时，单列编进二级科目“商业专项费用”（无商业专项费用的项目，该科目内编制金额填写0）,初始状态为不可使用锁定状态。
3、启用该部分商业营销费用需发起《商业专项费用使用申请审批表》，流程中附上商业销售计划书，报区域集团审批通过后方可解锁。
（二）客户关系管理费用
为规范客服管理工作，提高客户满意度和忠诚度，提升集团品牌影响力，更好促进项目销售，各区域公司需在营销费用中预留客服费用。
（1）客户关系预算计提比例说明
客服管理部/职能相关费用独立预算，从营销费用中列支。
计提比例为可售项目总货值的0.1%-0.2%，其中项目可售总货值大于等于8亿元的，客服费用按项目可售总货值的0.1%计提；项目可售总货值小于8亿元的，客服费用按项目可售总货值的0.1%-0.2%计提，且不得超过80万。
具体计提
比例以客服负责人按需编制，区域公司审批确认金额为准；各年度预算需根据项目销售进度及交付节点做好费用平衡，原则上交付年之前预算占比30%，交付年预留占比不低于50%，交付年之后预留比例20%。
（2）客户关系费用使用范围
客户关系费用主要用于400热线及工程进度展示等客服宣传、400热线运营、客户关怀/访谈费等礼品、神秘顾客调查、工地开放/客户工地体验日活动、集中交付活动、客户社群培育支持、老社区改造、客户服务创新等费用。
各项费用的编制标准建议如下：
1）客服专项宣传费用：
各项目控制在2万元以内/年；
2）客户关怀/访谈费用：
各项目需控制在6万元以内/年；
3）工地开放活动费：
按活动规模、档次将单项目总体费用控制在100元-200元以内/户，工地布置相关费用由事业部承担；
4）交付组织活动费：
按项目规模、档次控制在300元-600元/户；
5）客户社团支持费：
单个社团投入控制在2万元以内/年，且人均费用控制在200元以内/年，超出部分引导客户自理；
6）老社区改造费：
区域公司年度费用不得超过区域当年销售金额的万分之二。
具体执行时：
1）交付两年内的项目，不得使用该费用，相关改造费用纳入本项目的工程建造成本；2）交付两年以上5年以下，可小额投入，尽量纳入工程成本；3）交付5年以上，小额投入，带动大修基金投入，达到共赢的目的；
7）客户服务创新费：
区域公司年度总体控制在10万以内，费用由各相关项目按比例分摊；
8）400运营费、神秘顾客调查费：
区域公司统筹，各项目分摊；
9）客户关系管理费范围内的各科目费用在不突破以上标准的前提下可相互调剂；
（3）客户关系预算编制及审批说明
独立成立客服管理部的客服相关费用预算由客服管理部负责人提报，经市场营销负责人确认后，报区域董事长审批后实施。
在市场营销部下设客户服务模块的客服相关费用预算由客户服务模块负责人提报，由营销负责人审核，区域董事长审批后实施。
（4）客户关系预算使用及特别说明
客服预算经区域公司审批通过后，作为客服专项预算，由客服职能负责日常管理，客服经办人员按业务实际发生申请使用。
营销职能不得随意挪用或挤占客服预算费用额度。
营销如因特殊情况需使用该部分费用的，需与客服负责人协商一致后报区域董事长审批后方可使用。
（三）品牌宣传专项费用
新进区域公司开拓市场，为了尽快实现集团品牌落地，建议新进区域公司在项目营销费用中，第一年一次性预留单项品牌费用（品牌单项费用仍包含在营销费用中）。
品牌费用建议放在区域公司层面进行统筹规划，便于区域公司整合多项目资源，利于集团品牌知名度在区域层面的提高。
新进区域：
仅指未有项目开发的新进入城市；所辖镇已有项目开发的县级市，再进入其他镇开发项目的，不在此列。
（1）品牌费用的分级：
（2）品牌费用仅限第一年使用，在编制整盘营销费用时须计入相应科目。
（3）品牌费用建议使用范围：
包括但不限于摘地新闻发布会、摘地软文推送、主流媒体品牌行、品牌发布会、城市标志性地段户外广告（机场/高铁站/高速公路入口/市区内标志性地段）等，详细操作规范参见集团后续相关品牌管理规范。
8.2项目年度营销费用发生计划编制
项目营销根据项目全盘营销费用使用计划，并结合当年签约指标、年度营销方案及各阶段策略，按新开盘项目和在售项目两种情况编制《项目年度营销费用实际发生计划表》，经区域公司市场营销部终审确认后，报区域集团审核，并在《项目投后目标合约书审批表》审批完成后，将年度营销费用预算导入营销费用管控系统，并发起审批，经控股集团营销客服中心审批后，最终生效。
全年营销费用=全年预估签约额*费率
8.2.1新开盘项目年度营销费用发生计划编制
新开盘项目营销费用上限=（当年签约目标*全盘费率）+全盘营销费用*15%
新开盘项目由于首次入市，需要高举高打助力品牌落地，因此在年度费用申报时，费用上限可以有15%的上幅空间，以确保首开成功。
在售项目年度费用申请，需要扣除新开盘阶段营销费用超出使用部分，以确保全盘费率均衡。
原则上，当年新开盘项目的开盘前营销推广费用按开盘策略进行阶段预算划分，建议参考品牌立势期20%，造势蓄客30%，开盘冲刺期50%比例进行预算使用。
避免因开盘货量减少、开盘节点延后等原因造成后期费用不足或费率超高的现象。
8.2.2在售项目年度营销费用发生计划编制
在售项目营销费用上限=当年签约目标*全盘费率—上一年开盘营销费用超出部分
举例：
某项目总货值为20亿，全盘费率上限为2.0%，分2年销售。
2018年签约目标为15亿，2019年为5亿。
该项目整盘可用营销费用为20亿*2.0%=4000万。
2018年营销费用上限=15亿*2.0%+4000万*15%=3000万+600万=3600万
2019年营销费用上限=5亿*2.0%-4000万*15%=400万
8.2.3项目营销费用使用上限
按项目销售节点，重点监控项目首开及去化达70%、90%的费用使用情况。
（1）新开盘项目费用上限=（当年签约目标*全盘费率）+全盘营销费用*15%
（2）项目全盘货值去化达70%，全盘营销费用使用上限为85%；
（3）项目全盘货值去化达90%，全盘营销费用使用上限为95%；
项目各节点费用使用占比示意图：
9营销费用调整
9.1营销费用总额调整
原则上项目营销费率在预备会审批完成后，可根据项目动态货值变化进行营销费用总额的调整，如若项目需突破项目营销费率管理办法的要求，申请增加项目营销费用总额，则需做专项汇报，经控股集团营销客服中心、财务管理中心、大运营中心以及机制算账中心四部门联合审核，并报控股集团总裁审批。
审核通过后在费控系统中发起项目全盘营销费用预算追加审批。
调整节点：
首开后一个月内，全盘销售进度达70%，全盘销售进度达90%三大节点。
9.2营销费用科目间的调整
允许项目在整体营销费用总额不变的情况下申请营销费用科目间的调整。
（1）允许项目在全盘及年度营销费用总额不变的情况下，进行二级科目间的调整，项目需明确调整的原因及方案。
并在营销费控系统中发起二级科目间的调整审批。
审批路径为：
项目营销承办人→项目营销负责人→区域营销负责人→区域公司负责人→区域集团营销负责人→区域集团营销分管副总裁→区域集团总裁。
（2）原则上在费用预算总额及二级科目总额不突破的情况下，不对项目营销费用的三级科目进行管控。
9.3营销费用过程管控
9.3.1首开阶段费用管控
新项目首开阶段营销费用上限=（首开签约目标*全盘费率）+全盘营销费用*15%
项目首开阶段营销费用使用不可突破阶段费用使用上限，费用使用超出阶段规定上限需上报进行异常上报。
区域公司董事长签订首开阶段营销费用使用情况说明，明确费用使用情况及预估的风险；
同时，按预备会目标，在首开前一个月费控系统暂停，且项目进行营销费用停止点检查，整体排查费用使用风险并重启费控系统。
9.3.2营销费用强制借支
控股集团将以区域公司为经营主体对区域内部营销费用进行管控。
（老项目最初营销费用以总额进行管控的，一事一议）。
1、适用范围以费率考核销售进度
针对在售项目的营销费用管控，若营销费用发生进度超过85%或95%，但全盘销售进度未达到70%，90%考核节点，则关闭费控系统，控股集团将对其营销费用进行强制借支。
2、管控要求
（1）区域公司内项目间营销费用调剂
区域公司内部项目之间进行项目营销费用调剂。
但需满足：
调出项目签约进度需完成首开考核节点，且费用发生进度正常。
在费用调剂后，调出项目费用发生偏差值不能突破该节点使用上限。
范例：
A项目营销费用不足，申请从B项目调剂费用，此阶段B项目全盘营销费用1000万，项目已首开，且全盘签约进度65%，费用发生55%，偏差值-10%，按制度费用使用上限为80%（考核节点签约率上幅15%），因此A项目可申请从B项目调入费用为：
（全盘签约进度-全盘费用发生进度）+考核节点费用使用上限=（65%-55%）+15%=25%，则A最高可从B调入营销费用：
1000*25%=250万
（2）强制借支
若区域公司内不满足调剂条件，控股集团将针对项目营销费用偏离部分对项目进行成就共享足额借支，区域公司董事长可申请将借支部分用于营销费用支出，待项目售罄后，若营销费用有结余将返还项目成就共享。
重启费控系统后，费用考核全周期不变，若后续费用核算节点再次出现超过费用使用上限，则通过对比前一节点，重新补足额度，若项目全盘售罄后，营销费用使用恢复正常，则免处罚（可退回原强制借支金额，退还部分不得高于预借支金额）；具体流程如下所示：
如项目无成就共享可借支的，则从本项目所属区域公司成就共享借支；如本项目所属区域公司无成就共享可借，则从该项目所属区域集团成就共享借支。
范例：
A项目总货值10亿，全盘营销费用2200万，目前营销费用发生率85%，签约率60%，则其后续调整方式为：
①控股关闭费控系统，通过营销费用发生率85%，倒推其签约率需完成70%，同时依据全盘签约90%前，营销费率偏差额度不高于15%标准要求其补足，补足部分计算方式为：
70%-项目当前签约率=70%-60%=10%，2200万*10%=220万，故需补足220万；
②优先区域内项目进行调剂，调剂同一区域营销费用100万，则剩余220万-100万=120万，需由项目成就共享中足额预借支；
③借支后，由区域董事长申请，可将120万成就共享借支款项列入于此项目营销费用金额；
④若项目售罄后，营销费用结余100万，则结余的100万将归为此项目的成就共享。
9.4营销费用管理
区域在项目结算时，根据营销费用的结算情况，节省部分的30%纳入成就共享奖金包可进行奖励分配，超支部分按100%从成就共享包中进行扣除。
10可售永久营销设施出售费用管理
10.1可售永久营销设施定价与调价
可售永久营销设施在项目预备会阶段，则需计入项目总货值，并纳入开盘或调价房源一起进行价格审批。
10.2可售永久营销设施的出售费用管理
带装修的可售永久营销设施若在预备会审批阶段按毛坯的房价款计入项目总货值的，其售出后，超卖的房价款（房屋成交价款超出其底总价的部分）可冲抵当年的营销费用且不计入项目总体及当年营销费用预算。
若带装修的可售永久营销设施是按装修后的房价款计入项目总货值的，售出的费用不可进行营销费用的冲抵。
带装修的可售永久营销设施的成交价受客户的主观因素影响较大，因此其成交价应以客户谈价结果为主，同时参考其底价与区域项管部成本条线估算的装修残值数据的合计值；两者有差异的，须说明差异原因。
带装修的可售永久营销设施成交前，须填写《带装修的可售永久营销设施出售审批表》，最终经区域董事长同意后方能进行销售。
11.营销费用发生预警与考核
各区域应本着合理节约的原则，控制营销费用的发生节奏及比例。
各项目应参照以上标准，控制项目全盘营销费用的发生进度
11.1营销费用实际发生预警：
按月进行费用预警。
1、当项目营销费用发生进度小于项目总可售货值签约进度5%时，项目处于绿灯状态，即处于正常状态；
2、当项目营销费用发生进度与项目总可售货值签约进度的差值在5%-15%时，项目处于黄灯状态，即处于提醒状态；
3、当项目营销费用发生进度与项目总可售货值签约进度的差值大于15%时，项目处于红灯状态，即处于警告状态；
当项目营销费用处于红灯，即警告状态时，项目需制定每月营销费用发生计划，并报区域集团市场营销中心审批通过后方可实施，待项目签约进度达到相对应的要求时，方可解除预警。
11.2全盘营销费用发生考核
1、考核原则：
月度预警，重点关注项目首开、全盘销售70%、90%考核节点营销费用使用情况。
2、考核机制：
月度及首开、全盘销售70%、90%考核节点费用使用情况将作为营销负责人综合考评的一项评分要素，超过费用使用比例上限，将进行相应得分扣罚，同时在集团公告中公示。
12.无效成本的界定与处罚
12.1无效成本的界定
1、因出街广告物料违反国家相关法律法规或当地政府有关规定引起的工商、城管执法行政处罚；
2、由于区域公司内部沟通交圈不充分、不及时导致的营销物料返工，如售楼处或样板房软装设计、沙盘模型等销售道具物料的制作与安装、人居体验馆的设计与建造等产生的额外费用；
3、因不实销售承诺引发的客户赔偿；
4、其他原因引发的营销费用额外无效支出（具体以实际情况再评定，评定标由控股集团营销客服中心负责）。
5、若开展过明星演唱会活动的项目首开失败，则明星演唱会活动费用总额的50%将视为无效成本进行相应扣罚，并上报审计部门（本要求适用于2018年10月12日后首开失败的项目）。
12.2无效成本金额的核算
区域公司市场营销部根据本管理办法要求，对无效成本进行核算。
无效成本预估金额为本月已发生属于无效成本的预估金额。
无效成本结算金额为对无效成本预估金额的确认。
无效成本的核算原则
参照集团《CM-JZ-01目标成本包干及无效成本奖罚机制》的相关规定。
12.3无效成本的上报
在无效成本系统上线前，每月5号前，各区域集团汇总上报上个月下属区域公司各项目的无效成本给控股营销客服中心。
12.4无效成本的处罚
区域公司项目产生的营销无效成本将由项目成就共享中全额扣除，不足部分由区域公司成就共享中兜底。
若区域公司未如实主动上报本区域所产生的无效成本，
经控股营销客服中心抽查发现，将给予该无效成本额双倍处罚，从项目成就共享中扣除，并在月度营销负责人考评中予以扣分。
除对产生无效成本的所在组织进行处罚外，对相关责任人将进行追责，责任划分及处罚标准由区域公司拟定，报区域集团审核，抄送至控股集团营销客服中心。
13.流程提交路径
13.1全盘营销费用审批
（1）投后版：
项目投后目标合约书审批通过后，项目需根据投后目标合约书审批的营销费用预算总额编制项目全盘营销费用预算，并在营销费控系统中发起审批。
审批路径为：
项目营销承办人→项目营销负责人→区域营销负责人→区域公司负责人→区域集团营销负责人→区域集团营销分管副总裁→区域集团总裁→控股集团客服管理负责人、营销管理负责人→控股集团营销分管副总裁→轮值总裁。
（2）预备会后：
项目预备会目标合约书审批通过后，项目需根据预备会目标合约书审批的营销费用预算总额更新系统中的项目全盘营销费用预算，并在营销费控系统中发起审批。
审批路径为：
项目营销承办人→项目营销负责人→区域营销负责人→区域公司负责人→区域集团营销负责人→区
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