设定目标的七个步骤.docx

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设定目标的七个步骤

第17讲设定目标的七个步骤

【本讲重点】

正确理解公司的整体目标并向下属传达

制定符合SMART原则的目标

检查目标是否与上司的目标一致

设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。

但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。

正确理解公司的整体目标并向下属传达

【案例】

某医药企业制定的2002年公司发展目标是：

目标一：

公司植物药品的销售占公司销售的50%。

目标二：

开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。

目标三：

2002年六月前完成GMP认证。

目标四：

公司的营业收入增长60%，达到5亿元。

中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。

例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。

他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。

在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。

在制定部门目标时，要点之一是：

让你的下属了解公司的目标。

而这往往是中层经理们容易忽略的地方。

一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。

员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。

制定符合SMART原则的目标

符合SMART原则的目标才是好目标。

【案例】

根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：

目标一：

在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。

目标二：

在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。

目标三：

在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。

目标四：

在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。

在这一步骤,可能出现两类问题：

一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。

对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。

对于第二个问题：

符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。

检查目标是否与上司的目标一致

图17-1现代企业的目标制定程序

一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：

董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。

由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。

你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。

所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。

主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：

一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。

列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法

这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。

所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。

【案例】

任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：

目标：

在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。

问题一：

时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。

解决方法：

与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。

问题二：

没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。

解决方法：

参照其他公司人力资源规划进行。

问题三：

在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。

例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。

解决方法：

需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。

列出实现目标所需要的技能和知识

【案例】

任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：

人力规划技能；

招聘与面试技术（已具备）

目标管理考核技术

……

在同行业中寻找一份人力资源规划书；

聘用专业的人力资源公司；

参加专题培训，尽快学会应用；

……

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

【案例】

在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：

∙销售副总确认销售队伍招聘计划。

∙销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。

∙市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。

∙研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。

∙生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。

∙行政部经理确认培训时的软硬件支持。

∙总办主任起草有关的制度、通知、文件。

∙财务部经理确认以上计划的预算。

∙GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。

∙…………

任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：

∙有一定的预算保证；

∙专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）

∙同行业公司的支持；

∙……

确定目标完成的日期并对目标予以书面化

目标制定的关键之一就是确定其完成日期。

在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。

对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。

目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。

【自检】

对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？

你打算如何完善自己的目标制定程序？

管理的内涵可以分为几大模块？

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【本讲总结】

中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：

一是在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二是依SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三是在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；第五步列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需的外部资源；第七步确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。

【心得体会】

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第18讲如何为下属制定目标

【本讲重点】

来自下属的阻力

如何化解来自下属的阻力

来自下属的阻力

阻力一：

尽量压低工作目标，讨价还价

阻力二：

对工作目标无所谓

阻力三：

习惯于接受命令和指示

阻力四：

个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

尽量压低目标，讨价还价

【案例】

……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：

销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。

然后，他清了清嗓子说道：

“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。

”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。

好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：

“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。

”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。

云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。

“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。

随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。

显然，向下分解目标遇到了阻力……

上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。

在召开这种会议时，实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对自己的工作要求的真实信息隐瞒起来。

几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽量轻松的完成自己的工作，减轻工作压力。

这种情况尤其会出现在销售人员的身上，他们的业绩同可实际度量的销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小，获得的提成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况，因此，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利的工作目标。

当然，这是一种普遍的员工心理，其他部门的员工也会有同样的问题。

看不到对自己有利的前景，员工们不会有太多的热情。

对工作目标无所谓

有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓，原因可能有两种：

一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。

还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。

习惯于接受命令和指示

在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：

上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。

在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。

中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。

因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。

但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。

个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：

（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项，要做好这项工作需要付出很大的努力。

（2）对现在负责的工作早已厌倦。

【案例】

员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作，想尝试别的工作以提高业务水平，认为老是做原来的工作，会限制自己的发展。

但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作，小王工作的积极性很低。

【自检】

对下属设定工作目标时，你认为最大的困扰是什么？

你是如何解决的？

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