部门负责人绩效考核管理办法B版新2.docx
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部门负责人绩效考核管理办法B版新2
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部门负责人绩效考核管理办法
为不断提高公司的管理水平，降低生产经营成本，营造一个激励先进，鞭策后进的工作氛围，公司决定对各部门负责人实施定量与定性相结合的考核办法。
一、被考核部门及人员
1、注塑部组长及以上人员
2、喷涂部组长及以上人员
3、装配部拉长及以上人员
4、物控部物料组长及以上人员
5、品管部组长及以上人员
6、项目工程部试模组长及以上人员
7、工模部维修组长及以上人员
8、人事行政部专员等以上人员
9、营销部跟单员及以上人员
二、考核办法：
考核结果依据考核得分确定，考核绩效分由下面方法得出：
考核绩效分=工作业绩（定量考核）分×70%+工作表现（定性考核）分×30%
注：
1、定量考核分等于百分制加减KPI各指标得分再减去KPI关联责任分；
2、定性考核分等于五大项目的累计得分；
3、KPI指标的目标值可根据实际情况作调整。
三、定量（关键绩效指标）考核标准
序号
部门
KPI指标
计算方法
目标值
数据来源
考核标准
备注
1
注塑部
生产计划达成率
按量按时交货批次
生产计划总批次
95%
物控部
每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%减1分,实际营运值以四舍五入计算
按量按时交货批次：
按生产计划数量次日9：
00前交货入库的批次；
生产计划总批次：
生产计划批次之和。
产品合格率
合格品量
生产总量
96%
品质部
每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
合格品量：
入库数量减去喷涂退货数量（试产不算）。
试产：
小于2000pcs的批次，下同。
生产总量：
机台归零后的总码数（试产不算）
胶料损耗率
实际耗用量—计划用量
计划用量
2.0%
物控部
每高目标值0.1%扣1分,每低目标值0.1%加1分,实际营运值保留百分位,以四舍五入计算
实际耗用量：
实际领用的胶料数量（含注塑补计划及喷涂退注塑数量）；
计划用量：
BOM表单耗与计划数量得出。
生产效率
合格品量（PCS）
有效工时总数（H）
80PCS/H
物控部（提供合格品量）
人事行政部（提供有效工时总数）
每高目标值1PCS加2分,每低目标值1PCS扣2分，实际应运值以四舍五入计算
合格品量：
当月入库数量减去喷涂退货数量（含小件及试产）；
有效工时总量=当月出勤总小时数（当加班申请单与实际打卡时间不一致时，取其小；因待料、待单的工时不计）
模具损坏次数
工模部统计人为损坏
1次/230万PCS
工模部
每高目标值一次扣3分,每低目标值一次加2分
实际生产按230万PCS倍数四舍五入计算。
人为损坏：
注塑过程时，操作不当或不规范，导致模具损坏（自然损坏不做考核，模具损坏争议项由项目工程部裁定）。
2
喷涂部
生产计划达成率
按量按时交货批次
生产计划总批次
95%
物控部
每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%减1分,实际营运值以四舍五入计算。
按量按时交货批次：
按生产计划数量次日9：
00前交货入库的批次；
生产计划总批次：
生产计划批次之和。
产品合格率
合格品量
生产总量
85%
物控部
品质部
每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%减1分,实际营运值以四舍五入计算。
合格品量：
入库产品数量减去装配退货数量；
生产总量：
仓库领用的总量减去退注塑的数量。
油漆损耗率
实际领用量-计划用量
计划用量
4%
物控部
每高目标值0.5%扣1分,每低目标值0.5%加1分,负数以0计算。
实际领用量：
生产时实际从货仓领用油漆的数量（含喷涂补计划及装配退喷涂数量）；
计划用量：
BOM表单耗与计划数量得出。
BOM表单耗不能超出公司标准。
打样：
手喷油漆耗用量是一般标准的3倍，自动线生产按标准计算。
生产效率
合格品量（PCS）
有效工时总数（H）
45PCS/H
物控部
（提供合格品量）
人事行政部（提供有效工时总数）
每高目标值1PCS加2分,每低目标值1PCS扣2分。
合格品量=当月入库数量减去装配退货数量（含试产）；
有效工时总量=当月出勤总小时数（当加班申请单与实际打卡时间不一致时，取其小；因待料、订单不饱和耗损的工时不计）。
3
装配部
生产计划达成率
按量按时交货批次
生产计划总批次
95%
物控部
每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%减1分,实际营运值以四舍五入计算
按量按时交货批次：
按计划生产时间次日9：
30前按量入库的批次；外协件采购件客供件延误几小时，入库相应延后几小时能入库计达成。
物料损耗率
实际耗用量—计划用量
计划用量
3．5%
物控部
每高目标值0.1%减1分,每低目标值0.1%加1分,实际营运值保留百分位,以四舍五入计算
实际耗用量：
生产生产计划数量时，实际耗用的物料数量（含客退外观件，暂计大件）；
计划用量：
BOM表单耗与计划数量得出。
生产效率
合格品量（PCS）
有效工时总数（H）
30PCS/H
物控部货仓（提供入库合格品）
人事行政部（提供有效工时总数）
每高目标值0.1PCS加2分,每低目标值0.1PCS扣2分
合格品量:
当月入库数量减去客户退货数量（滑盖、翻盖机计5PCS，直板机计3PCS，特殊情况除外）;
有效工时总量=当月出勤总小时数（当加班申请单与实际打卡时间不一致时，取其小；）
制程返工率
返工批次数
送检总批数
8%
品质部
每高目标值0.5%扣1分,每低目标值0.5%加1分,实际营运值以四舍五入计算。
返工批次数：
不良率≤6%的返工批次数（同性质不良返工不良率≥7%批次不算）；
送检总批数：
当月装配送检的批次数之和。
4
物控部
合同交货达成率
按期交货批次数
合同计划交货总批次
86%
营销部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%减1分,实际营运值以四舍五入计算。
按期交货批次数：
按合同/订单评审记录的排程交货次数，争议项由总经理裁决。
合同计划交货总批次：
合同/订单评审记录交货的批次之和。
按期：
3-4天交期的货物于次日10点前入库；7天交期的货物（含有镜片、五金）于当日24：
00前入库。
采购及时率
采购及时次数
采购总次数
95%
物控部生管
工模部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%减1分,实际营运值以四舍五入计算。
采购及时次数：
以采购回复时间延后2H内能到货的批次数量；
采购总次数：
采购物料次数之和。
采购合格率
采购合格品批次数
采购总批次
95%
品质部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%减1分,实际营运值以四舍五入计算。
采购合格品批次数：
采购物料IQC抽检不良比例不超过品质部标准的批次数量；
采购总批次：
采购物料批次之和。
退货处理及时率
退货处理及时批次
退货总批次
90%
稽核办
每高目标值1%加1分,每低目标值0.5%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
退货处理及时批次:
货仓每月11日前提供退货明细,采购于20日前处理完成退货的批次;退货总批次:
当月需退货批次之和
物料不及时率
不及时批次
生产计划总批次
装配部5%
喷涂部3%
装配部、喷涂部
每高目标值0．5%扣1分,每低目标值0.5%加1分,实际营运值以四舍五入计算
不及时批次：
指加工件（螺母、电镀件等）于前日18：
00后到，其它为当日计划生产时间前4小时后到的批次数；
生产总批次：
生产计划批次之和。
5
品管部
制程批次质量事故次数
注塑、喷涂以次数统计
注塑为1次\装配出货30万套喷涂0次；
注塑部、喷涂部
1注塑：
每高目标值一次扣4分，每低目标值一次加1分，实际营运值以30万套四舍五入计算
② 喷涂：
达到目标值加3分，每高目标值1次扣3分。
批次质量事故：
注塑是指生产1.5H后，抽检不良率≥10%的批次
喷涂是指签错首件（含特采）和批次不良≥4000PCS以上批次
转序质量事故次数
生产部门统计
注塑1次/220万PCS
喷涂1次/15万PCS,外来料1次/36万套
喷涂部\装配部
每高目标值1次扣2～5分,每低目标值1次加2分,
实际生产按220万或15万PCS或36万套倍数四舍五入计算
转序质量事故：
注塑合格件转喷涂不良超8%批次数；喷涂转装配不良超5%的批次数;外来料转装配不良超6%（特采、电镀外观不良物料不计）。
转序物料不良率每增加5%扣分上加1分，最多扣5分；例注塑件转喷涂不良为8～13%扣2分，不良13以上～18%扣3分,依此类推。
客户投诉率
客户投诉单批次
出货总批次
3%
营销部
每高目标值1%扣2分,每低目标值1%加2分,实际营运值以四舍五入计算
客户投诉单批次：
客户投诉单批次数（包括邮件、电话、传真）未在48小时内复的（节假日顺延）一单算两单；
出货总批次：
出货批次之和（同一客户不同型号的货物为不同批次）。
客户退货率
退货数量
出货总单件数
1%
营销部
每高目标值0.1%扣2分,每低目标值0.1%加2分,实际营运值以四舍五入计算。
退货数：
客户判退产品单件总数；
出货总单件数：
出货单件数量之和。
注：
只计大件
重大质量事故次数
生产部门、营销部统计
内部造成损失500元/次；两次
外部造成损失2000元/次。
一次
内部损失生产部门提供，
外部损失营销部提供
损失次数每高目标值1次价值大于500元或2000元扣3分,高于500元或2000元2倍数以上扣4分，无任何损失加10分，有损失但未超过目标值不加不扣
内部损失：
因品质漏检或不良超标导致报废价值在500元上产品;
外部损失：
客户退货价值或外出一次处理不良费用或不良拆价允收扣款达2000元以上的。
特采不算。
6
项目工程部
项目准时达成率
准时完成的工序数
项目工序总数
95%
营销部
每高目标值1%加2分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
准时完成的工序数：
按开模通知单上的时间要求完成的T0和送样数；
项目工序总数：
T0与送样次数之和。
BOM准确率
准确BOM表数
BOM表总数
100%
物控部
达目标值加5分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
准确BOM：
BOM内容与实物相符,且
工艺参数在公差范围内;BOM表总数：
当月使用的新BOM表数之和。
量产后工艺不准确次数
设变次数（包括客户导致损失的设变）
不造成损失3次；损失0次
物控部
损失次数每高目标值1次扣2分,高于标准按倍数扣分不损失次数每高目标值1次扣1分，每低目标值1次加2分
损失：
造成物料（包括小配件拆换金额达400元）500PCS报废或呆滞（待处理）
不造成损失：
客户设变造成的试产报废500PCS以内属不造成损失。
量产前工艺不准确次数
内部变更次数
内部变更1次/客户设变120次
工模部
每高目标值1次扣3分,每低目标值1次加1分
实际设变以120次倍数四舍五入计算
量产前工艺不准确次数：
试产前工艺更改次数。
工程工艺资料发放及时率
及时发放工艺资料数
发放工艺资料总数
90%
品质部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
工艺资料:
指BOM表、SOP、样品承认书、产能表。
BOM表及时：
指下合同单前发放；SOP、样品承认书、产能表及时：
指下生产计划前（现场0.5H内签样,48H内修正BOM表算及时）
7
工模部
T0模具验收合格率
T0试模尺寸合格数
T0试模检测尺寸总数
88%
项目工程部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
T0试模尺寸合格数：
T0试模胶件检测尺寸在公差范围内的数量；T0试模检测尺寸总数：
T0试模检测尺寸的总数。
模具制作T0准时达成率
模具制作T0准时完成次数
模具T0总数
98%
项目工程部
达到目标值加2分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
模具制作T0准时完成次数：
以《（塑胶）开模通知单》上的标准时间当日18:
00前完成的T0次数；
模具T0总数：
模具T0次数之和。
注：
含夹具\五金模;特定某项模具制作时间,以标准制作时间计达成.
模具准时修改一次完好率
修改模具问题点合格数
问题点总数
95%
项目工程部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
修改模具问题点合格数：
修改后达到《模具修改通知单》上要求的次数；
问题点总数：
《模具修改通知单》上所有问题点之和。
模具修改准时次数
修改总次数
90%
项目工程部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
模具修改准时次数：
依《模具修改通知单》上项目工程要求完成时间内把模具送到试模组签收为准时；修改总次数：
修改模具数量之和；争议项由总经理裁决。
模具准时维修一次性完好率
准时维修模具一次性修好数
修模总数
90%
注塑部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算
准时维修模具一次性修好数：
按工模部回复时间一次维修好的次数；
修模总数：
维修模具数量之和。
量产模具合格率
不维修模具数
模具总数
5K以内95%；5K—10K60%；10K以上70%
注塑部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,加分扣分最多10分，实际营运值以四舍五入计算。
5K以内、5K—10K、10K以上：
当月连续生产数量累计，跨月不算。
模具总数：
当月使用不同型号的模具数之和。
生产效率
工模总产值
出勤总工时
65元/H
财务部
人事行政部
每高目标值1元加1分,每低目标值1元扣1分。
总产值：
新模收入，改模、修模及代加工收入（因工模部原因需再次修改不算；项目以4个为平衡）。
8
人事行政部
员工离职率
离职员工总数
员工总数
15%
系统部
每高目标值0.5%扣1分,每低目标值1%加1分。
离职员工总数：
当月自离和辞职人员之和（解雇不算）。
员工总数：
由当月1号到31号人员之和的平均数。
普工招聘达成率
按时到位总数
普工申请招聘总数
80%
系统部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分。
按时到位：
人事部承诺时间到岗且上班超过七个工作日的人数。
招聘总数：
经审批的招聘总数。
新员工培训率
新员工培训数
新入职员工总数
96%
系统部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分。
培训：
厂纪厂规、操作规范、品质要求（有签到表、培训教案、培训评估）。
人身财产安全
意外人身安全、财产损失
200元
系统部
每高目标值1倍,扣2分,无损失加2分。
实际营运值以200元倍数四舍五入计算。
月度累计给公司造成损失200元为目标值。
服务质量评价
公司领导评估
80分
经理
总经办
总部办
每高目标值1分加1分,每低目标值1分扣1分
保安以监督员检查违规为依据，宿舍、食堂、机电维修、前台（含接待、会议室）公司经理40%，高层60%评价为准。
9
营销部
营销计划达成率
实际销售额
计划销售额
90%
财务部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算。
实际销售额：
财务会计期间实际报出的销售总额，与总帐相符，期间截至25日。
计划销售额：
公司制定年度经营目标的月度计划数。
货款回收率
实际收回货款总额
合同规定期应收款总额
85%
财务部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算。
合同规定期：
凡月结30天或60天，实际收款期为到期日止顺延20天，批结或5K结，实际收款为到期日顺延10天，模具订金以合同签订日起顺延3天。
客户满意度
客户对公司满意评价
80分
品质部
每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算，加扣最多10分。
以当月销售额前三名客户满意度评价为准
订单平衡
PMC部生管统计
上中下旬订单20万套
物控部
每低目标值1万扣1分；每超目标值1万加2分，扣分、加分最多15分（精确到个位数）。
订单数量：
以上中下旬实际产能计算
四、定性（工作表现）考核标准
评价标准说明：
1、显著不足：
表现出严重背离该项评价指标的具体行为（0～2分）
2、有所不足：
表现出背离该项评价指标的具体行为（2以上～6分）
3、一般：
未出现背离该项评价指标的具体行为（6以上～10分）
4、良好：
有具体行为证明在该项评价指标中表现良好（10以上～15分）
5、优秀：
有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色（15以上～20分）
评价说明：
1、可以打.5结尾的分
2、打10分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。
评价
指标
典型行为或事件举例（参照标准）
自评
得分
自评说明
上级评分
上级说明
最终得分
严格
认真
1由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救
2工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任
3按本岗位要求做，未出现工作疏漏
4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救
5严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生
主动
高效
1被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作的问题视而不见
2反映工作中的困难和问题，但没有改进建议
3主动调动各方面资源以达成目标
4工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议
5独立提出切实可行的改进方案，执行能力强，取得良好的成效
工作
责任
1对工作敷衍了事，欺瞒上下级，常逃避责任。
2工作常需要督促方能完成，工作绩效低，有时逃避责任。
3工作不上进，得过且过，平庸无建树。
4工作努力，不偷懒，勤奋工作，份内工作能按时完成。
5任劳任怨，争时守规讲节约，竭尽所能超前达成目标。
团队
协作
1不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作
2告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出建议或要求，固执己见
3能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想
4发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议
5在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标
学习
总结
1多次出现相同的失误
2能够不出现相同的失误，但不能防患于未然
3在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然
4有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践
5除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高
五、部门负责人绩效考核评分表
部门负责人年月
类别
项目
关键绩效指标
目标值
实际
营运值
加扣分
KPI关联责任扣分
综合得分
定量考核
1
2
3
4
5
6
定性考核
考核项目
上级评分
1严格认真
2主动高效
3工作责任
4团队协作
5学习总结
最终考核分
绩效总结
考核小组评价：
签字：
六．绩效面谈
绩效面谈记录表
部门：
负责人：
项目
内容
杰出绩效
（按重要性排序）
1、
2、
3、
需改进的绩效
（按重要性排序）
1、
2、
3、
4、
绩效改进计划
完成时间
1、
1、
2、
2、
3、
3、
4、
4、
5、
5、
被考核者签名：
主管签名：
年月日
七、组织领导
为体现公平公正原则，公司成立以总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司部门负责人考核工作。
组长：
马总副组长：
稽核专员成员：
系统主管、文员
工作职责：
1、负责每月的目标考核总结会，对关键指标进行分析与评价，并制定改善目标落实改善措施；
2、负责召集各部门负责人进行绩效面谈；
3、负责考核制度的完善与修订并监督实施。
八、绩效与激励
2007年6月——8月
根据定量及定性考核的总分进行绩效排名。
考核结果
第
一
名
第
二
名
第
三
名
第四名
第
五
名
第
六
名
第七名
第八名
第九名
激励措施
奖5000元
奖4000元
奖3000元
不奖不罚
罚1500元
罚2500元
罚3000元
备注：
1.依部门设置的奖罚进行分配（附表）；
2．部门最终考核分数如果都在80分以上只奖不罚，如果都在60分以下只罚不奖，前三名中考核分未达到60分时奖金按五折发放。
3．增设进步奖一名，奖金500元（从2006年12月开始）；
评选方法：
各部门KPI项目与上月度比较上升分数之和减去下降分数之和后取第一名（前三名拿奖金部门除外）。
4.各部门负责人要高度重视目标管理的数据收集工作，稽核专员对各部门的数据不定期抽检，对数据经常出现不准确的部门，负责人最高可扣10分，对串通一气造假的部门，负责人最高可扣20分，日常工作按“KPI推行管理细则”执行。
5．本办法从2007年6月份自然切换原受控版本。
九．本考核管理办法可根据具体情况由总部办以联络单形式修订。
制定：
系统部审核：
核准：
2007年5月18日
升级会员 