案例分析海尔的组织结构演变范本模板.docx
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案例分析：
海尔的组织结构演变
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团.产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年,实现全球营业额602亿元,实现出口创汇4。
2亿美元,同比增长50％，是中国家电行业的第一名牌.其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台,纵论“海尔圣经”.
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整,大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构,一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业就是稳定的结构，是没有活力的,但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡.
海尔最早的组织结构是直线职能式结构,后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构,其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底"，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散,员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制.其组织结构如图1所示.
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上,海尔集团采取“联合舰队”的运作机制.集团总部作为“旗舰”,以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营,发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说,各公司可以“各自为战”,不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行,有问题我来负责,我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
这正如前所述,实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。
随着海尔的壮大,张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心,班组是质量中心。
结果，所有的人只面对上级,都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑.经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：
把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程.这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。
他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
图1海尔的组织结构变迁示意图
集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组织结构调整小组。
项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单,而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。
这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理.
虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约.职能部门的人员要听命于他的头,如果有几个项目这个部门的头儿不愿意做，就会影响到项目的进展。
这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。
问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一,总部的统一管理职能及其乏力,于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结构被废除了。
1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。
第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来,成立独立经营的服务公司.整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链"连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构,垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图2所示:
当然，在各流程内部要建立自己的子流程,例如：
物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。
采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理;储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用;配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。
降低了成本，提高了产品的竞争力。
讨论题：
1．从理论上来说不同组织结构形式都有哪些优势和不足，你认为这种优劣势在海尔公司的组织结构的变革过程中都有哪些体现？
2．通过阅读案例材料你有何感受？
（从组织结构变革与创新的角度）
案例5：
埃贡．施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作-—开发电子游戏机。
但他还是决定辞职成立自己的VGI公司.他想尽方法,四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。
最后,在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后,他取得了成功。
但成功之后接着又是失败,失败之后又取得了新的成功。
雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松,这种轻松的气氛有助于新想法的发展。
可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了.尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是,扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金.施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为”一团糟”.施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司,由约翰？
纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。
纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权,制定了许多新程序，规定了明显的目标,设置了严格的财务控制.由松散管理到严格管理这一改变,触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司,有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。
回答下列问题:
1 施内尔先生初期成功的主要原因在于：
（2分）（）
A 初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构
B 初期的VGI公司规模较小，易于管理
C 将决策权下放至组织机构最底层
D 信技术工程师可以做好销售经理
2 施内尔先生最终失败的主要原因在于：
（2分）（）
A 权力过于分散
B 不能均衡授权
C 企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变
D 权力不分明
3 约翰？
纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：
（2分）（）
A 围绕人员进行组织工作的风险性
B 不同的人会希望干不同的事
C 所有必要的任务都有人愿意承担
D 充分发挥雇员的长处
4 领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为:
（2分）（）
A 权以能授,爵以功授
B 分权原理
C 不可越权授权
D 因事设人，视能授权
5 施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较:
（2分）（）
A 前者低，后者高
B 前者高，后者低
C 两者都高
D 两者都低
6 结合案例,按照权受理论,你认为领导是否有效取决于：
（1分）（）
A 领导者是滞适应所处的具体环境
B 固定不变的领导行为
C 领导者个人的品质和修养
D 民主型领导还是放任型领导
7 根据以上分析,你以为良好的组织工作应该是：
（2分）（）
A 对外部环境和组织目标的调查
B 组织的长期随机变动
C 对组织内外环境和适应性调整
D 组织的重大变革
案例5答案：
1。
D；2。
C；3。
A；4。
B；5。
C；6.A；7。
C
案例4：
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠.它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。
波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。
到1991年，波音公司的销售额达到29314亿元,利润额为1567亿美元，雇员16余万,在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位.
然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业关非总是一帆风顺的。
最让波音人刻骨铭心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。
当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。
很快惩罚来了,公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已不存在。
与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲"空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳?
道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机,其势直逼波音,波音公司面临强劲的挑战。
威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。
30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。
他一到任便使出被人称为”威尔森5招”的措施，使皮音公司迅速摆脱了困境,再次走向辉煌。
1.精兵简政。
”新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议,精兵简政.
他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线,并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩.紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区,就从10？
5万雇员中裁掉3？
8万人,这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。
但这一做法立竿见影,公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。
2。
研究与开发.为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费,70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的”波音757"、"波音767"两种新型客机.波音公司的R@D经费逐年提高,1988年为7？
51亿美元，1989年为7？
54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及8?
27亿美元的科研开发费。
1991年R@D经费增到14？
17亿美元。
在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。
3。
质量就是生命。
对于飞机制造业来说,产品质量不仅关系到企业的"生命"和前途,而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全.因此波音公司对产品质量格外重视。
他们认为从长远看，无论在哪个市场上,唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。
公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂.威尔森逢会必讲：
质量是飞机的生命,质量不合格就意味着杀死人的生命。
此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。
波音公司对可能的飞机事故高度重视,他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。
在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。
波音747-400S型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验.这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎”无衣无缝”.公司副总裁菲力普？
康迪特先生说：
"完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的,但我们需要制定清楚的操作管理程序,发现错误马上改正，这是波音的传统。
”
4。
重视推销。
美国航空公司高级副总经理唐纳德?
劳埃德曾说过：
”从技术上说,波音公司是非常能干的,但各克希德公司、麦克唐纳?
道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。
杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要。
从而形成了强烈的信心,信为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁.”
多年来,为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。
例如：
为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允行西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21波音747—400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。
如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。
5。
售后服务.为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。
公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要,波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。
不少买主赞叹：
我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。
在波音没有”一锤子买卖”，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。
由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果,波音的事业持续繁荣.波音公司的历史启示我们：
一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行和管理过程，而且取决于它永不松懈的进取精神。
根据上述情况，回答下列问题：
1 波音公司在60年代的营销观念是:
（2分）（）
A 产品观念
B 推销观念
C 市场营销观念
D 社会营销观念
2 可以肯定的，波音公司在威尔森上任后：
（2分）（）
A 管理层次减少
B 管理层次增加
C 管理幅度加大
D 难以确定
3 威尔森上任后，波音公司的营销观念变为：
（1分）（）
A 产品观念
B 推销观念
C 市场营销观念
D 社会营销观念
4 售后服务属于整体概念中的：
（2分）（）
A 投入产品
B 形式产品
C 延伸产品
D B和C
5 波音公司的组织机构形式是:
（2分）（）
A 直线制
B 直线职能制
C 事业部制
D 矩阵制
6 下列职权中，不属于董事会的有：
（1分）（）
A 聘任或解聘公司总经理
B 决定公司内部管理机构的设置
C 制定公司的基本管理制度
D 组织实施公司年度经营计划和投资方案
案例4答案：
1.A；2。
D；3.B;4.C；5。
C
案例3：
D公司面向市场优化企业组织机构
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构,发挥企业各种资源效率的内在要求.D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
1.逐步推行事业部制.为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效
率已势在必行。
D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制,而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室,压缩或分流102名处室人员.这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高,而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策.
2。
生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。
早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式,但常常出现如下问题：
（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时,有时难以协调;
（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。
D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后,发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50％.
3.改革科研体制。
1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场,缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。
针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。
这一措施取得了很好的效果,表现在：
（1）技术开发以市场为导向,消除了科研与生产、销售脱节的弊端；
（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
4。
引进多种经营机制，实行”一厂多制"。
在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索.例如,D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营,一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业—爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
选择题（每题2分,共10分）
1.D公司推行事业部制的主要目的是：
A.减少决策层次
B。
精简人员
C。
经营自主权下放
D。
提高决策效率
2。
把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：
A.企业科技人员地位下降
B.企业科技人员收入下降
C。
企业科技人员任务不饱满
D。
企业长远科研项目停顿
3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：
A。
带来了经济活力
B。
无显著经济效益
C。
带来了人事变更
D。
获得了新的管理方式
4。
D公司的事业部建成后,可能遇到的主要问题是:
A。
决策混乱
B。
企业文化不一致
C.总厂资金回收困难
D。
企业核心竞争能力下降
5。
”一厂多制”最合理的理论概括是：
A。
多种经营体制的互补
B.合资合作是大势所趋
C。
经营资源的合理化配置
D.宏观经济体制改革的微观化
案例3答案:
1。
D；2。
D;3。
B;4.D;5.A
案例：
BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6800万元。
公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等.
BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。
1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。
1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。
1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。
直接附属于该企业的BT风扇厂。
在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
为开拓国内庞大的家电市场,这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司.1992年3月，经省人民政府批准,以该企业为核心组建了BT电器企业集团。
同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为”BT集团股份有限公司”（以下简称BT公司）
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会,以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。
公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。
BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。
BT公司还拥有控股和持股的企业,如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等.
BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。
BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。
尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。
空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1％左右.至于广大农村地区,随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。
因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。
BT公司同时看到,与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势,1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。
国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台～50万台。
BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号.公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。
1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。
次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。
最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。
空调器出口也取得了显著成绩。
BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17。
1万台。
1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来,成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。
后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。
据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台,稳坐国内行业头把交椅。
另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元.
随着各项经营业务
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