组织管理与变革提升组织执行能力讲义.docx
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组织管理与变革提升组织执行能力讲义
第一讲新经济新文化新环境
（一）
认识环境
（一）“管理解剖”的含义
一位职业的管理顾问就是一位管理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和管理咨询过程中，我们就应该像医生一样：
不仅要感受问题、发现问题，更重要的是还可以为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。
所以我们始终希望在组织管理与变革的过程中，能够提供给大家一个解决的方案。
图1-1培训和顾问服务类似外科医生
【案例】
很多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。
而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：
一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求继续去逛下一个商场，这让男士们感觉比较累；另外一个感受就是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。
总的来说和女朋友逛街的话，男士们首先是感觉累，然后是烦，甚至会发生这样的现象：
两个人转着转着就可能不欢而散了，让女朋友一个人转，男士转身回家了。
那么，为什么会产生这样的现象呢？
原因是什么？
原因可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去思考她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。
我们分析一下更深层的原因，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的控制。
那么在这个过程中我们发现，女人解释这个“逛”字很有意思，女人在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这就是逛街。
只要能够找到系统的方案和工作的方法，管理当中的问题都会迎刃而解。
所以我们的工作实际上就像医生一样，从事解剖的工作，就是要把管理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。
下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。
首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人之间好像是没有逻辑关联的。
但是仔细进行分析，就会发现一个现象：
如果晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就可以提供光亮给别人，而当别人看到光亮的时候，就会给盲人提供更多的行走安全，这样，我们就找到了问题的答案。
（二）新经济因素
要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，因为脱离了环境去谈组织管理和组织变革往往是无效的。
下面，我们就来分析一下现在所面临的这个新环境，分析它有怎样的特征，这种特征是通过什么样的现象来得以体现的。
1.“速度”概念
我们现在每天都能感觉到太多的变化，“速度”已经成了这个时代的特点。
在“速度”的背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。
【案例】
一家国际知名IT企业的CEO某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封E-mail，让其就中国市场未来三个月的市场走势做一个报告。
3天之后，他接到了这个总监的E-mail，告诉他完成了报告。
几天后，CEO从国外飞到中国来，把这个总监叫到办公室，将其解雇了。
什么原因呢，因为他从报告中看出，这个总监没有“速度”的概念。
环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及
比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这就是最有效的一个例证。
手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑
爱因斯坦有这样一句话，他说“想像力比知识更加重要”，所以当我们看到环境的特点是全新的，就是因为这个“速度”的因素。
2.“变化”概念
这是一个充满变化的时代，大家可以看一些指标：
十年弹指一挥间，65种语言消失了，地球上新出生了3亿人口，互联网的用户增加了270倍等等，这些要素都告诉我们变化从未停止。
图1-2“变化”的现象
3.时间的压力
当然，我们面临更多的是时间的压力。
比如，一年有365天，但是在网上，一个网年是多少天呢？
2000年的时候，一个网年的定义是35天，这说明：
速度的压力带给我们的是非常现实的一种现象。
【案例】
麦肯锡公司的一项调查得到了这样一个结论：
同样的一个产品，如果它比原有的计划推迟6个月上市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少33%；而如果它能够如期上市的话，即使它的成本比原来的高50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了4%。
4%和33%之间的一个差距，就告诉我们环境带给我们的是时间的压力，是一个速度的概念。
4.变化的速度
杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等很多管理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的新环境。
例如，比尔·盖茨曾总结说：
在这个时代当中，我们所感受到的是一个数字信息速度的增加，企业在未来10年的变化，将超过过去50年变化的总和。
适应环境
（一）企业要改变自身
1.新环境带来的挑战
我们看到，在变化当中有很多企业面临挑战、面临发展的困惑，他们中的一些企业甚至已经消亡了，安然、世界电信、GlobalCrossing、安达信等著名公司纷纷陨落，当然中国这样的企业就更多了。
《财富杂志》甚至有这样的感叹：
如果世界照这样的模式变化下去的话，500强的排名就会变得越来越困难了。
那么，为什么我们的企业在不断的学习，在接受着新的管理思想和管理理念的过程中，却有很多人失败了呢？
首先是因为很多企业失控了，即管理失控、执行乏力
其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢
2.研究成功企业
我们同样看到，面对同样变化的这样一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。
【案例】
百年奔驰
1926年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。
在成立之后，奔驰公司首先打出来的是“安全”牌——奔驰很安全；接下来打的是“环保”牌，还是基于对环境的适应。
后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发现奔驰汽车故障的人，其实这时它打的是“质量”牌。
这一系列的发展轨迹告诉我们：
企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应性。
3.美国企业的发展
第一代
第一代是所谓的强盗资本家，他们是洛克菲勒、安德鲁·卡内基和J·P·摩根等一批人，他们从19世纪末中后期出发，在一片荒原上建造了现代意义上的商业帝国，创造了大众市场，他们使美国的生产力超过英国。
第二代
第二代的代表是创造了现代汽车业的亨利·福特、IBM创始人托马斯·沃森、通用汽车的管理者阿尔弗雷德·斯隆、时代出版公司创办人亨利·鲁斯等等。
这一代商业领袖在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美国最伟大的机构。
他们的事业在1920－1960年中达到顶峰，而这一段时间正是美国变成世界第一强国的过程，是他们缔造了“美国世纪”。
第三代
第三代则是英特尔的创造者罗伯特·诺伊斯、IBM第二代继承人小托马斯·沃森、花旗银行的新领导沃尔特·瑞斯顿、《纽约时报》的发行人阿森苏·兹萡格等，他们继续着美国的商业传奇，并开始在信息革命领域内进行创新，他们试图将美国拉入一个新时代。
第四代
第四代商业精英是比尔·盖茨、麦克·戴尔、拉里·埃里森、杰夫·贝索斯。
《华盛顿邮报》的记者称他们是“新帝国主义者”，他们创造了一个数字化的新世界，力图将新帝国的疆域拓展到世界每一个角落，他们将历史拖入一个新的入口。
【案例】
英国大学的看门人
在英国一所世界知名大学的商学院里有一个看门的老人，他工作了二十多年，非常认真，兢兢业业。
有一天，学校新调来一位校长，校长在上任的当天晚上到学校里四处巡视。
他转到校门口的时候，就走进门来看这位老先生，老先生正在房间里看电视，校长就问他说：
“老先生，你为什么不看看书啊？
”老人回答说：
“哎哟，我不识字啊。
”然后这位校长就走了。
第二天，校长召开校委会，他与其他的管理者讲：
“我们是一所世界知名的商学院，而我们的看门人竟然是一个白丁，字都不认识，多么羞耻啊。
”于是校长把看门人解雇了。
老人就这样被解雇了，他被解雇之后感到非常郁闷，就在学校门外的一条大街上溜达。
在溜达的过程中，他突然想抽支烟，于是他就到商店里去买烟，却发现商店都没有烟卖，这个时候他突然有了灵感——要开个烟铺。
他把所有的积蓄都拿出来，在学校门外的大街上开了一个烟铺。
没有想到的是，生意非常红火，很短的时间老人就发财了，他去银行存钱，银行都把他视为VIP用户，对他热情服务。
在给老人办完了手续之后，银行要求他在存单上签字，这时老人说了一句非常耐人寻味的话：
“我不识字，如果我识字的话，我今天还是一个看门的。
”
这个故事告诉我们：
在面临一个新的世界经济环境时，企业家和专家之间不应互相瞧不起、互相讽刺，而是要互相结合，对环境和企业的自身文化重新思考，改变自己，从而拯救自己。
洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：
“我如果更有知识的话，就会在我的商业经历当中抓住更多的机会、获得更大的成功。
”学业未成令他感到非常遗憾，于是他捐助了芝加哥大学，这就是尊重知识、尊重专家的作法。
图1-3企业要改变自身
上面我们讲到要认识环境、适应环境，那么，下面我们就要分析企业发展的历程和管理的变化。
第二讲新经济新文化新环境
（二）
（二）管理行动的变化
1.战略重点的变化
60年代
在20世纪60年代，多数企业谋求的是“效率”，组织管理的核心是要有效率。
70年代
在70年代，企业战略重点增加了一个要素，就是“质量”，要争做优质企业。
80年代
在80年代，企业强调“柔性”，要做灵活的、柔性的企业，这个时候企业强调更多的是生产线的管理。
90年代
在90年代，企业面临的是“创新”，重点在于产品和服务的“独特性”。
2000年
2000年的企业，强调更多的是“应变”。
在这个过程当中，企业开始关注速度，所以当探讨组织的管理与变革的时候，各企业必须认识到自身是否具有环境适应性。
2010年
我们预测到2010年，甚至在更短的时间内，企业需要关注的是“信誉”，竞争的焦点将是品牌。
以上就是企业发展的历程，它告诉我们：
要紧紧地依托环境，企业和环境之间有着密不可分的关系。
【案例】
研发人员经常讲：
“如果我们的客户愿意多给我一点钱、愿意多给我一点时间，我可以为他设计出全世界最好的产品。
”
实际上，我们总是认为自己设计的产品是最好的。
我们的组织都在思考客户需要什么，为客户设计一个很好的产品，然后想办法把这个产品卖给客户。
可是，在这个过程中经常会发生问题：
就是我们认为最好的产品，客户却不买单。
什么原因呢？
就是我们没有根据环境的变化，调整自己的管理行为。
过去我们是“为客户设计”，而今天我们要调整为“同客户设计”，强调与客户之间的沟通，即在交流的基础上去设计满足顾客需求的产品。
还有的人提出了更好的观点，“由客户设计”：
客户比我们更是专家，因为他们面临太多的选择，信息时代使他们的知识、专长不断地得以提升，他们有更强的判断力。
那么如果我们的管理行为能够从“为客户设计”，变成“同客户设计”和“由客户设计”，那么我们应该会得到一个更大的提升，这是一个方面。
另一方面，我们过去一直认为是在为他人工作，给老板干活。
给某个组织干活，就是很简单的雇佣关系。
我干活拿报酬，其他的对我来讲都不重要。
现在我们发现了一个问题，我们是在“同他人工作”而不是“为”。
我们不再是通过别人的劳动获得自己的成功，而是通过别人的成功，实现自己的成功。
在团队当中每一个角色的合理安排，都是基于组织管理这一根本思想。
2.管理模式的变化
企业的管理模式也在发生着变化：
从应变到创新
要实现我们的创新，必须依托于我们的人力资本
如何去拥有能够创新和应变的人力资本呢？
我们需要建立的是一种机制，这也是组织管理的核心
3.组织方式的变化
同样我们发现，企业的组织方式也发生着巨大的变化。
过去是分散的，继而强调团队的作用，而现在在工作当中，更多的是协作。
【案例】
我曾经在一家企业与员工做过这样一个小小的练习：
我给大家3分钟的时间，请大家思考一下，在你的工作单位，或者在你的工作部门，有哪些工作是可以完全自己独立完成的。
3分钟之后，我得到的答案是：
好像没有。
这说明团队协作在我们的组织管理过程当中变得越来越重要。
4.处理问题的方式的变化
过去，企业在面临发展问题的时候，总是希望不要被别人知道，认为这样会人心涣散；后来我们发现，其实这样做是不对的，我们应该把我们的现状公开；再后来，我们希望能够让大家同舟共济，群策群力。
那么这一系列的变化都意味着什么？
意味着我们对环境的适应性，我们对新环境的认识是根本。
图1-4管理行动的变化
（三）组织建设的变化
在管理变化的基础之上，企业的组织建设也进行了有效的调整。
1.从“层次状”到“网络状”
过去，组织结构图都是层次分明的，我们称之为“管理的层次”与“管理的幅度”；现在，我们发现很多组织的管理结构是多元化的，是一种网络，是一种立体的交叉。
2.从“规章制度”到“自由创造”
很多企业一直强调制度的建设，他们认为，如果要有效实现组织的管理，就要建立一套完整的制度体系，因此很多企业把自己的制度体系制定了几十万条，非常多，非常丰富。
但在另外一些企业，却产生了不同的现象。
【案例】
有的企业在非常大的办公室里，设置了一个开放式的角，就好像咖啡厅的一个房间。
如果员工在工作的时候，突然不想工作或者觉得很累，就可以到这个空间里来放松自己，他可以在这里喝茶、喝咖啡，可以在这里休息，一直到自己认为可以进入状态的时候，再返回到工作岗位上来。
也就是说，企业已经不再仅仅依靠员工在工作岗位的时间，而是更多地面向员工的工作效率和结果。
3.从“权威”到“机制”
过去，在组织建设当中，我们一直在树立“权威”
在这种职能式的组织结构当中，我们树立的都是权威，谁是这个领域的专长，我们就要听从于谁。
今天，机制在变化
现在，有很多企业都建立了一个灵活的机制。
比如大家在总结工作时，一个部门可能有10个人，今天甲是主讲，明天乙是主讲，由于每个人的角度不一样，因此就会形成一个有效的、灵活的机制。
4.从“大稳”到“小灵活”
过去，我们经营企业总是希望企业发展得越大越好
过去，很多企业会非常骄傲地说自己的厂房多大，占地面积多大，员工数量多少，生产线只要一按按钮，出来的就是多少万个产品等。
现在，客户的需求发生了更大的变化，只靠“大”已经不能适应需求了
【案例】
比如生产笔的企业，可能是一按电钮，就会生产出60万枝笔。
可是现在企业面临三个客户。
第一个客户说，“我要6万枝，笔的这个地方不要黑颜色，而要红颜色的”；另一个客户说，“我要十万枝，我要求这个地方不是红颜色的，而是蓝颜色的”：
第三个客户甚至说，“我不要这个笔帽”。
当我们面临环境的压力，不得不与客户签订单的时候，我们就要考虑，企业的内部组织能不能适应？
我们既要像航空母舰一样大，我们还要像小帆船一样的灵活，这都是组织建设的一个变化。
5.从“稳定发展”到“响应变化”
过去一直强调企业要有稳定的发展，要以不变应万变
现在我们开始发现，企业要去响应这种变化，甚至要去引领这种变化
6.从“个人的冲突与竞争”到“共同的组织目标”
过去，在一个团队或组织当中，个人之间的冲突与竞争是普遍存在的
现在，当企业变为开放的时候，我们的文化不再是麻将文化，而更多的是足球文化，团队的文化，我们要完成的是共同的目标
组织管理与变革的根本点和核心
当面临变革的时候，当认识到变革的时候，我们需要：
对环境的认识
对环境的解剖
探索在新的环境当中，组织如何通过有效的管理、有效的设计、有效的人力资源的胜任力，来适应这样一种变化的环境
达尔文在进化论里有这样一句话：
那些能够生存的物种，并不一定是最聪明的物种，也不一定是最健壮的物种，而是最具有适应力的物种。
所以，组织管理、组织变革的一个根本核心，就是要“适应”。
1.对环境的认识
全世界企业发展的历史，都证明了企业发展的主要动力来自于企业思想的进步，而不同时期，能够成功发现新的管理思想的企业，就成为了行业的引领者。
【案例】
这个故事是被新闻媒体刊发出来的真实事件。
故事发生在2002年，在安徽的一个地区，大概晚上9点多钟的时候，有一户人家，丈夫、妻子、儿子一家三口，划一个小帆船出去捕虾。
在捕虾的过程当中，天气突然发生了变化，狂风暴雨，电闪雷鸣，小船被打翻了，全家人都落水了。
落水之后，丈夫反应很快，他赶紧抓到一块小木板，右手搭到这个木板上把他三岁的儿子托着，左手抓着他的爱人逃生，可是游了两百米，他游不动了，这个时候，他面临一个问题，先救谁？
他回头看了看他的爱人，然后就松手了，带着儿子游上岸，而妻子顺着水漂走了。
妻子漂到下游之后，被别人救了过来。
后来她回到家里，一家三口团圆了。
当这个故事被媒体刊发之后，引起了社会广泛的关注，大家都开始热烈地讨论应该先救谁的问题。
有的人说应该先救老婆，因为“留得青山在，不怕没柴烧”，老婆还可以再生孩子；又有人说应该先救儿子，因为儿子是自己家的，老婆是别人家的；还有的人说要看当时的情况，看谁生还的可能性比较大。
那么我们现在来将这个故事进行解剖，救儿子，救老婆，是什么影响了我们先救谁这样的行为呢？
我们深层次地去想一想，根本影响我们选择的是什么？
是观念。
2.对环境的解剖
优秀的战略不一定能变成现实
我们发现，很多企业有非常优秀的战略，因为今天是信息时代，大家共享的信息基本上是相同的。
在这个过程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，这种非常符合潮流的战略，不一定能变成现实。
执行能力的根本是对环境的解剖
那些能够把符合潮流的战略变成现实的人，成为了企业的成功者，这些人通过一种有效的组织管理形式，使企业具备了极强的执行能力，而这种执行的根本，恰恰是对环境、对客户的解剖。
3.探索如何适应变化
“变”的根本是什么？
不是为了变而变，是为了去适应环境、适应客户、适应竞争。
下面，我们看看客户发生了什么变化，对我们有什么样的要求：
客户关心的第一个因素是价格
其次是质量
接下来是服务
接下来会要求“及时性”
当我们能够满足及时性的时候，客户又要求“个性化”，即客户要求某个产品是专门给自己做的，是跟其他产品不一样的
当这么多因素都满足的时候，客户又有新的要求，要信誉，要品牌
最后，客户要求我们成为伙伴
客户在新的环境当中，知识的提升、选择的增加，以及客户对我们的认识和对我们要求的提升，使我们不得不与客户产生一种紧密的关系，这种紧密的关系使我们不再是简单的产品和服务的供应商，而是要给客户提供解决方案，与客户建立伙伴关系。
【自检1-1】
请您思考一下：
在过去两年中，你认为什么是不可能的，而今天变成了现实？
第三讲组织管理与组织变革
（一）
管理的使命
前面对环境进行了解剖，现在来看一下管理者对自身管理使命的解剖。
前边讲到，企业用什么样的观念来指导自己的行为是非常重要的，其实，在组织管理的过程中，尤其是在组织的文化建设系统中，还有几个非常重要的要素。
1.文化要素
简单地说，文化就是“为什么人们的行为会如此”。
北方人和南方人有着文化上的差别。
比如，北方人去南方的时候会看到：
原来南方人是这样喝酒的，是这样请客的，南方人的婚礼是晚上举行的；南方人到北方也会看到北方人的种种行为，这种现象就被称之为文化异同。
同样，在不同的企业、组织当中，员工的做法也是不同的，他们的行为指导也不一样，这也是文化异同。
2.价值观
价值观就是对于一个人或企业来说最重要的东西。
人的价值观
【案例】
人的价值观不同
对一个人来讲，重要的东西很多，那么最重要的是什么？
在新加坡，面对这样一个问题，大多数的人会回答：
国家。
在泰国，同样的问题，同样背景的人，他们的回答是：
国王，王室。
日本的回答则是：
我的公司。
在中国得到的答案是多样的，比如健康的身体、稳定的家庭、知识、朋友之间的信任、一份比较成功的事业等。
企业价值观
在组织管理过程中，管理者有一项很重要的使命——引导并缔造组织的价值观，那对于组织什么是最重要的呢？
答案有两个：
企业的价值观和企业的品牌。
3.从“文化”和“价值观”角度剖析管理使命
当我们从管理者的角度去探讨在组织管理与变革当中的使命时，我们需要从这两个方面来进行剖析。
【案例】
三个和尚三个庙
过去我们经常说“一个和尚担水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。
现在，情况发生了很大的变化，有人去了三个寺庙进行实地考查，发现了以下的现象。
在第一个寺庙里，三个和尚坐到一起商量，说：
“我们要吃水，怎么办呢？
”有人说：
“这个简单，山上有一段路，我们三个人把这条路分成三段，一个人挑一段，轮流担水。
”按照这样的办法，他们的水缸是满的。
这是一种管理方法。
在第二个庙，住持说了算。
他把三个和尚叫到一起，对他们讲：
“要把缸里的水挑满，三个人谁挑得最多，晚上吃饭有菜、有馒头；谁挑得最少，晚上只能喝汤。
”于是三个人争先恐后，很快水缸就满了。
到了第三个庙，同样是三个和尚坐下来商量。
有一个和尚说：
“在山里面什么最丰富啊？
竹子，我们把竹子都砍下来连结起来，前面做一个很大的截口，一个人坐到河边，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到庙里的桶里后，另一个人拿桶，把水再倒到缸里，这样还有一个人没事，大家可以轮流睡大觉。
”
这些都是管理方法，他们都实现了自己的目标，都是面向结果的，而这些管理思想正是来自于他们想要创建的文化和他们的价值观。
管理的变革
（一）理论与实践相结合
1.不能过于相信自己的经验
很多人在组织管理的过程以及组织管理变革的过程中，过于相信自己的经验，即使环境变了也不肯改变。
比如某包工头认为给别人盖楼时，别人赚得比自己还多，于是就开始从事房产。
成为房地产的开发商后，他认为自己还可以再做物业管理。
从事了物业管理之后，又觉得还可以经营建筑材料。
也就是说，通常我们都是沿着一个思路去思考问题，绝对不从事自己没有经验的行业，或者自己感觉上没有经验的事情。
【案例】
某研究所有一个所长和一个副所长，还有一个新来的研究员。
所长在研究所工作得比较早，他是大专学历，副所长是本科学历，新分来的研究员是博士学位，是这个研究所里学位最高的。
星期六，他们三个人一起去钓鱼。
所长与副所长基本上每周都要去钓鱼，出于对博士的尊重，就带他一起去钓鱼。
大概过了一个小时，所长要上洗手间，只见这位所长就像金庸武侠小说里面的侠客一样，踏着水就到了对面的洗手间，上完洗手间，哒哒哒踩着水又回来了；过一会儿，轮到副所长了，也是一样哒哒哒跑过去，哒哒哒跑回来。
博士研究员坐不住了，他心里想“他俩一个是大本，一个是大专，都能轻功过去，那以我来讲更应该是没有问题了”，想到这里他就站起来，大步流星地就往湖面上奔，刚一起步，就一下掉进水里去了。
所长和副所长赶紧把他捞上来，这个研究员很困惑，他问这个所长：
“你们都能过去，为什么我过不去啊？
”
所长说：
“当初建这个湖的时候我们是参与了的，当时在这个湖底打了好多木桩，我们都知道木桩的位置在哪里，你新来的当然不知道了，不知道你干嘛不问呢？
”这个博士非常惭愧。
2.管理不是纯理论的东西
我们现在发现一个现象：
当企业认识了环境，具备了新的观念，想要发展的时候，却苦于没有知识。
那到底怎么办呢？
中国很多企业非常依赖专家
在中国具有这样一种现象：
很多企业家认为自己没有学问，因此要听大师或专家的。
专家的理论与实际的组织之间会有隔阂
如果企业只听取专家的意见，让专家来告诉自己怎么管理、怎么变革，这时我们会发现两者之间存在着一定的隔阂和距离，这也说明了要完成我们的组织管理，不能仅是纯理论的。
（二）正确理解管理
上面我们说：
要实现组织管理，不能仅仅凭借经验和
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