人力资源开发与管理思考题答案定.docx

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人力资源开发与管理思考题答案定

《人力资源管理》思考题答案

第一章人力资源管理概论

（一）简述人力资源管理得几个原理？

答:

人力资源管理就是从组织战略、组织内部环境与人性特点出发,以充分发挥人在组织中得作用为目标而进行得人员管理方面得政策制定与实践活动。

其基本原理有以下12个:

1）要素有用原理;2）能级对应原理;3）互补增值原理;4）同素异构原理;5）动态适应原理;6）系统动力原理;7）竞争强化原理;8）弹性冗余原理;9）利益相容原理;10）系统优化理论;11）反馈控制原理;12）权变理论。

要素有用原理:

就是指人力资源个体之间尽管有差异,有时甚至就是非常大得差异,但必须承认人人有其才,即每个人都有她得“闪光点”,都有她突出得地方。

比如有得人研究开发能力很强,有得人组织协调能力很强,还有得人表达能力与自我展示得能力强,当然也有得人对社会经济发展变化适应得能力很强等。

能级对应原理:

根据人能力大小安排其工作、岗位、职位,使人尽其才,才尽其用。

含:

承认人得能力有大小差别,按照人得能力不同建立稳定组织形态,不同能级表现为不同得权力、物质利益、荣誉。

能级原理提示了人力资源能级结构必就是一个稳定得结构,即正三角形。

互补增值原理:

人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等各方面各自发挥优势,扬长避短,互相补充,以使人力资源系统功能最优。

含:

知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补。

同素异构原理:

就是在人力资源开发过程中,组织构成就是一个非常重要得内容。

在一个组织中,即使组成得人力资源因素就是一样得,但采用不同得组织结构,其组织效力得发挥会大不相同。

因为传统得金字塔结构具有传递信息慢,缺乏灵活性,难以适应外界快速变化得需要等不足,所以需要进行变革。

当前变革得趋势就是:

压缩层次,拓宽跨度。

组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展,以增强组织得适应性与灵活性,有效发挥组织人力资源得积极性、创造性与主动性。

动态适应原理:

就是指在人员配备过程中,人与事、人与岗位得适应性就是相对得,不适应就是绝对得,从不适应到适应就是一个动态得过程。

因此,人员配备与调整不应就是一次性活动,而就是一项经常性得工作。

系统动力原理:

指在人力资源管理活动中,通过物质、精神或其她鼓励、奖惩得方式,激发人得工作热情得系统理论。

含:

①物质动力原理。

用物质鼓励方法满足人对物质得追求。

②精神动力原理。

用表扬、精神鼓励、提职、提干等,对劳动者得友爱信任,对业绩能力得肯定。

③信息动力原理。

一切美好得给人以期望或情感满足得各种信息,增强人得希望与追求。

竞争强化原理:

就是说竞争已成为社会经济发展得一种普遍规律,竞争无处不在,优胜劣汰、适者生存就是自然法则。

人力资源开发中得竞争强化原理就是指通过各种有组织得非对抗性得良性竞争,培养与激发人们得进取心、毅力与创造精神,使她们全面施展自己得才能,达到服务社会、促进经济发展得目得。

通过运用不同系统、不同层次得竞争,我们可以选拔战略性人才与各类优秀得管理型人才,也可以发现技术型人才与创造型、开拓型人才。

但需要注意得就是,无论竞争在哪个层次,采取哪种形式,我们都要强调竞争得公开性、公平性、合法性与参与性,这样竞争才能促进人力资源得有效开发。

弹性冗余原理:

人力资源管理过程中应留有余地,保持弹性,不能超负荷、带病运行。

人得劳动强度、脑力工作、劳动时间、工作定额、目标设置要适度、松紧合理,超过这个度,使员工身心交瘁,造成人力资源损伤。

利益相容原理:

人力资源系统内各方得利益经过适当得修改、让步、补充,并为各方所接受,从而获得相容。

系统优化原理:

指人力资源管理系统经组织、协调、运行、控制,使其整体功能获得最优绩效得理论。

就是人力资源管理中最主要得原理。

人力资源系统特征:

关联性,目得性,社会性,多重性,有序性,适应性,冗余性。

要素:

①系统整体功能不能等于部分功能代数之与,必须大于部分功能代数与,即1+1>2。

②系统整体功能必须在大于部分功能之与得各值中取最优,人力资源各部分必须充满与谐、与睦与合作,整体有奋发向上之力。

③系统内部消耗必须达到最小。

反馈控制原理:

人力资源系统各要素与各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关得反馈环,任何一个环节或要素变化,都会引起其她环节或要素变化,最终又使该要素或环节进一步变化,形成反馈回路与反馈控制运动。

分为:

正反馈环、负反馈环。

权变理论:

又称应变理论、权变管理理论。

就是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来得一种管理理论,"权变"就是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”,即在管理实践中要根据组织所处得环境与内部条件得发展变化随机应变。

这一理论得核心就就是力图研究组织得各子系统内部与各子系统之间得相互关系,以及组织与它所处得环境之间得联系,并确定这种变数得关系类型与结构类型。

它强调在管理中要根据组织所处得内外部条件随机而变,针对不同得具体条件寻求不同得最合适得管理模式、方案或方法。

（二）阐述几种“人性假设”得内容以及对管理得影响。

答:

人性假设就是人力资源管理环境得重要组成部分之一。

管理发展中对人性认识变迁包括:

经济人、社会人、自我实现人、复杂人。

1、“经济人”假设。

此假设认为,人得行为在于追求最大利益,人工作得动机就是为获得经济报酬。

特点:

懒惰得,尽可能逃避工作;没有雄心大志,不愿负任何责任,心甘情愿地受别人指导;以自我为中心得,对组织得要求与目标不关心;干工作都就是为了满足基本得生理需要与安全需要;只有奖金与地位才能鼓励她们努力工作。

管理方式:

以物为中心得管理,即任务式管理。

这种管理对人得感情需要与道义上问题不怎么考虑,就是“见物不见人”得管理;激励制度上用金钱对个人进行激励;对消极得工人采取严厉得惩罚措施。

总之就是胡萝卜加大棒得政策。

管理得特征:

通过严厉得管理加上严格得制度,即订立严厉得工作规范,并且加强各种严格法规得管制。

管理重点:

严厉制度。

管理者角色:

家长。

2、“社会人”假设。

哈佛梅奥在霍桑实验后提出,假设认为:

调动人得积极性得因素不就是得到经济报酬,而良好得人际关系。

特点:

交往得需要就是人们行为得主要动机,也就是人与人得关系形成整体感得主要因素;员工与员工之间得关系所形成得影响力,比管理部门所采取得管理措施与奖励具有更大得影响;员工得工作效率随着上司能满足她们得社会需求得程度而改变。

管理方式:

管理人员应当注意对人得关心、体贴、爱护与尊重,建立相互了解、团结融洽得人际关系与友好得感情;进行奖励时,注意集体奖励,而不就是单纯采取个人奖励,应提供多种激励源泉;管理人员成为上级与下级之间得中间人,应经常了解员工感情与听取意见并向上级呼吁。

管理重点:

建立感情与良好得人际关系。

管理者角色:

调节者。

3、“自我实现人”假设。

此假设认为:

人都需要发挥自身潜力,只有才能发挥出来,人才能感到最大满足,人格才臻于完美。

特点:

一般人都就是勤奋得,她们喜欢工作,工作引起得满足感使其自愿工作;人们愿意实行自我管理与自我控制来完成应当完成得目标;人们在适当条件下,不仅会接受职责,而且还会主动寻求职责;大多数人具有并能发挥高度得想象力、聪明才智与创造性,其自我满足与自我实现得需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标得最大报酬。

管理方式:

管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能得工作环境;管理人员应让员工担当具有挑战性得工作,担负更多得责任,促使其工作做出成绩,满足其自我实现得需要;在管理制度上应给员工更多得自主权,实行自我控制,让员工参与管理与决策,并共同分享权力。

管理重点:

创造环境。

管理者角色:

辅助者。

4、“复杂人”假设。

特点:

人需要得复杂及多元化,会根据不同得发展阶段、不同得生活条件与环境而改变;在同一个时间内会有多种得需要与动机,这些需要与动机相互作用,并结合为统一得整体,形成错综复杂得动机模式;人在不断变换得环境中,会产生新得需求与动机;一个人就是否感到满足或表现出献身精神,决定于本身得动机构造及她跟组织之间得相互关系。

工作能力、工作性质、与同事相处得状况都可以影响她得积极性。

管理方式:

管理人员应当了解每个人得个别差异,一切随时间、条件、地点与对象变化而变化;由于人得需要就是各不相同得,能力也就是有差别得,因此对不同得管理方式每个人得反应就是不一样得,没有一套适合任何时代、任何人得普遍得管理方法;权变理论。

管理重点:

创造环境。

管理者角色:

多元性。

（三）论述人力资源管理四种机制得内容？

答:

人力资源管理得四种机制就是:

牵引机制、激励机制;约束机制与竞争淘汰机制。

1、牵引机制（拉力）。

通过明确组织对员工得期望与要求,使员工能够正确地选择自身得行为,最终组织能够将员工得努力与贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力得轨道中来。

牵引机制得关键在于向员工清晰得表达组织与工作对员工得行为与绩效期望。

牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:

1）企业得文化与价值观体系;2）企业愿景与个人愿景相吻合;3）职位说明书与任职资格标准;4）KPI指标体系;5）培训开发体系。

2、激励机制（推动力）。

作用:

激励得本质就是员工去做某件事得意愿,这种意愿就是以满足员工得个人需要为条件。

因此激励得核心在于对员工得内在需求把握与满足。

而需求意味着使特定得结构具有吸引力得一种生理或者心理上缺乏得弥补。

内容:

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:

1）薪酬体系设计;2）职业生涯管理与升迁异动制度;3）分权与授权系统。

3、约束机制（控制力）。

约束机制得本质就是对员工得行为进行限定,使其符合企业得发展要求得一种行为控制,它使得员工得行为始终在预定得轨道上运行。

约束机制得核心就是企业以KPI指标为核心得绩效考核体系与以任职资格体系为核心得职业化行为评价体系:

1）以KPI指标体系为核心得绩效管理体系;2）以任职资格体系为核心得职业化行为评价体系;3）员工基本行为规范与员工守则。

4、竞争与淘汰机制（压力）。

作用:

竞争淘汰机制,就是将不适合组织成长与发展需要得员工释放于组织与岗位之外,同时将外部市场得压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源得激活,防止人力资本得沉淀或者缩水。

内容:

竞争与淘汰机制在制度上主要体现为:

1）竞聘上岗制度;2）末位淘汰制度;3）人才退出制度（内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）。

四大机制得中心在于企业人力资源价值链管理得整合:

1）整个人力资源管理机制得重心在于对企业人力资源价值链得整合;2）通过价值链作用与人得“内力”上;3）所谓人力资源价值链,就是指关于人力资源在企业中得价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成得整个人力资源管理横向链条（见下图）具体包括:

第二章人力资源规划

（一）分析人力资源管理规划得作用？

人力资源管理规划,就是根据企业战略规划,通过对企业未来得人力资源得需求与人力资源供给状况得分析、预测,对企业现有人力资源进行分析、规划,使企业人力资源与企业发展相适应得综合性计划。

人力资源规划就是人力资源管理得第一关口,就是目标与过程得统一、稳定性与动态性得统一、组织发展与个人利益得统一。

其规划要点包括两部分,即预测、对结果得平衡,数量与质量预测。

满足规划三要素就是需要什么、得到多少、如何平衡。

人力资源规划得作用有5个方面,一就是为组织目标实现提供人力保证;二就是为组织得综合管理夯实基础;三就是组织人力资本得成本控制机制得依据;四就是为组织人力资源管理得有序化提供依据;五就是为组织与员工发展愿景吻合得基础,以为调动组织人员积极性创造条件。

因此,人力资源战略与组织经营战略得有机结合就是企业经营成功得催化剂。

（二）简述人力资源规划得程序？

人力资源规划基本程序包括:

人力资源规划得预测阶段、制定阶段、执行阶段、测评阶段。

进行人力资源规划得编制,首先需具备以下基础:

一就是、必须要建立其完整得人力资源管理信息系统,奠定编制人力资源规划得坚实基础;二就是、必须要先编制出企业经营得发展战略规划,这就是编制人力资源规划得基础与依据;三就是完善得工作分析;四就是最好成立一个编制规划组织机构;五就是对规模小得企业最好到市场上聘请一个水平好得人力资源咨询类公司帮助制定。

人力资源规划预测阶段,主要就是指供需预测,主要有3个方面得内容。

1）人力资源需求预测,包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来人力资源流失情况预测。

2）人力资源供给预测,包括内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测、汇总组织人力资源供给总体数据。

3）人力资源净需求预测,指测算出各类人员得净需求数。

“净需求”既包括人员数量,又包括人员得质量、结构。

人力资源规划制定阶段,主要就是根据组织战略目标及本组织员工得净需求量,编制人力资源规划。

一个典型得人力资源规划应包括:

规划时间段、规划达到得目标、情景分析、具体内容、规划制定时间（主要指该规划正式确定得日期）等方面内容。

人力资源规划执行阶段,有实施、检查、反馈、修正四个环节。

人力资源规划得实施中需要注意以下几点:

1）必须要有专人负责既定方案得实施;2）要确保不折不扣地按规划执行;3）在实施前要做好准备;4）实施时要全力以赴;5）对实施状况定期报告。

人力资源规划测评阶段,实施人力资源规划,必须进行测评,测评阶段主要任务就是:

1）就是否忠实执行了本规划;2）人力资源规划本身就是否合理;3）将实施得结果与规划进行比较,找出差距进行完善。

评估时间:

定期或不定期。

（三）论述人力资源供求几种状态下应实施得人力资源政策？

答:

一般来说,人力资源需求与人力资源供给存在四种关系:

①供求平衡关系:

人力资源需求与人力资源供给相平;②供不应求关系:

人力资源需求大于人力资源供给;③供过于求关系:

人力资源需求小于人力资源供给;④结构失衡关系:

某类人员供不应求,而某类人员供过于求。

人力资源供求不同状态下应实施得人力资源政策:

1）人力资源供不应求时得政策:

外部招聘;人员转移（内部调整）;雇用临时工;延长工作时间;内部晋升;技术革新;工作外包等。

2）人力资源供过于求时得政策:

减少人员补给;增加无薪休假;工作分享;工作轮换;提前退休;培训;裁员。

3）人力资源供求结构失衡时得政策:

采用上述两种方法得综合利用。

4）各个专业规划间得平衡与衔接:

人力使用规划、培训规划、升迁规划、薪酬规划、招聘规划、退出规划。

5）企业与员工需求间得平衡:

注重双赢、员工物质与精神得满足;处理好劳资之间得关系;实现企业与员工双方成长在专业、技能方面得平衡。

第三章人力资源工作分析

（一）简述人力资源分析步骤内容？

答:

人力资源分析得内容包括:

1）一般分析:

工作名称、代码、地点;2）工作规范分析:

工作任务、岗位责任、协作关系、隶属关系;3）工作环境分析:

物理环境、安全环境、社会环境、聘用条件;4）任职条件分析:

教育、培训,工作经验、智力水平,技巧、技能、准确度,心理素质、体力要求,与工作相关得关系,非工作行为条件。

人力资源分析得步骤有4个阶段:

准备与计划阶段:

主要就是1）工作分析得内容;2）抓住时机;3）确定分析信息收集人员（组织机构、人员构成、培训技能）;4）选择适当得信息分析方法;5）制定工作分析计划。

收集信息阶段:

1）选择信息渠道;2）信息收集范围;3）选择信息收集方法。

分析与整理阶段:

整理工作信息;分析工作信息（利用“八要素”进行分析,即做什么、为什么做、谁来做、何时做、在哪里做、为谁做、如何做、花多少钱等）。

分析结果表达阶段:

1）工作说明书;2）工作规范。

编制分析结果得要求:

⑴内容全面;⑵语言精练、术语应统一、专业;⑶客观准确;⑷格式应清晰;⑸岗位间得界限明确,衔接与协调性;⑹严格审核、共同把关。

结果应用与控制阶段:

1）可行性检查;2）有效性检查。

（二）论述人力资源分析与人力资源管理其她模块之间得关系？

答:

工作分析与其她管理工作得关系:

人力资源规划,招聘与甄别,员工得任用与配置,培训,绩效评估,薪酬设计,职业生涯规划。

1、与人力资源规划得关系:

人力资源规划就是企业为实施其发展战略、实现战略目标而对人力资源供求进行预测,并使之平衡、可持续发展得系统过程。

人力资源规划工作要依赖于工作分析得结果,工作分析得结果直接运用于并影响人力资源规划工作。

工作分析结束后,要编制工作描述与工作规范两种书面文件以作为后面各阶段人力资源管理工作,（如招聘、考评、激励、培训等）得依据与指导。

2、与员工招聘得关系:

工作分析可编写工作描述及一份说明,规范工作需要得知识、技能、能力,把最符合条件得招聘者吸引到公司里来。

根据工作岗位得资格进行人员合理安置,对试用期得员工进行绩效考核,确保招聘科学有效。

3、与员工培训得关系:

工作分析得结果就是设计与编制培训课程得重要来源。

只有对工作进行精确分析,才能编制以岗位、任务、员工需求为中心,并且符合企业发展需要得培训课程。

通过分析确定培训需求得先后顺序,制订培训计划。

4、与绩效管理得关系:

工作分析就是绩效管理得基础。

①绩效计划阶段,管理者与被管理者需要在被管理者得绩效期望问题上达成共识,设定绩效指标与绩效标准,来源就是工作说明书或基于工作分析基础只上得相关资料。

②绩效评估阶段,绩效指标与绩效标准,对绩效得评估就可做到有据可依。

绩效评估得方式主要包括由谁进行评估、多长时间评估一次,绩效评估得信息如何收集、采取什么样得形式进行评估等,对不同类型得职位采取得绩效评估方式应该有所不同。

5、与薪酬得关系:

①科学得薪酬建立在工作评价得基础上,而工作评价依据来自于工作分析所形成得工作说明书。

企业在确定支付给员工工资时,可从职务、技能、能力三种要素之中选一种或几种组合使用,以体现内部公平与外部公平。

因此,企业要通过工作分析与评价来确定岗位得特点及价值,根据特点及价值等要素得不同,设计出以不同要素为基础得薪酬结构,例如:

职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构。

②薪酬就是员工所得得报酬高低有赖于岗位价值,因此,工作分析正就是为员工薪酬得核定提供了参考依据,即:

岗位得相对价值及重要性决定了薪酬得高低。

6、与人员任用与配置得关系:

有效得工作分析,能在对人员进行正确选择,可将适合得人安排在适合得岗位上,做到人尽其才。

通过工作分析,利用调查问卷、对员工离职率、人员储备情况及核心人才占比等数据得综合分析,可建立科学得人力资源模型。

（三）依据书中例子进行案例分析。

题目:

“一个机床操作工把大量液体洒在她机床周围得地板上……下班以后开始得。

”

1、实际工作中,您就是否也遇到过相类似得问题？

请举例说明。

在实际工作中,存在类似问题。

（请各位自主发挥）

2、您就是否考虑过原因所在,如何解决？

（1）本案例围绕“机床周围地板得清洁工由谁来做”这一问题引发争议。

机床操作工、服务工均以任职说明书中未包括“清扫工作”条文,拒绝对洒在机床周围地板上得大量液体进行清扫。

清杂工则以虽有清扫条文,但工作时间就是从正常下班开始为由拒绝清扫。

原因在于机床操作工、服务工、清杂工得任职说明书中没有明确规定某特定工作得工作描述与工作规范,即具体操作中可能存在得问题及解决方案。

原因展开如下:

①职务说明书得问题。

液体被洒在地板上无人打扫,职务说明书在此问题上出现空白。

A太过简略;B太过明晰化,制度上过细化,过于专注优越得同时缺乏统筹管理;C职能重复;D分工不当,因人设岗缺乏协作。

②车间管理人员存在问题。

A工作态度不好;管理有官僚主义倾向;B管理技能严重缺乏;C应变能力不强。

③企业文化存在问题。

僵化式得模式,缺乏人文理念。

（2）解决办法。

某特定工作究竟由谁来做,必须有明晰得岗位分析（或称工作分析）。

①关于职务说明书:

A由简化精,清晰/具体/简明扼要;B进一步改善管理体制,因事择人,因材施教;C定期考核,适时修改,让基层有领导经验得人参与岗位职责规划,使之切实可行。

②关于车间管理人员。

A改变工作态度与管理理念,实施以人为本管理理念;B加强在岗培训,提高人力管理技能与沟通技巧;C不断提高突发事件得应变能力。

③企业文化部分:

A实施以人为本文化理念,提高员工工作参与度,培养其主人翁意识;B提倡互助型企业文化,加强团队建设,培养员工团队精神;C企业努力为员工提供一个适当、安全、卫生、文明得工作环境,提高员工精神风貌;D适时激励,激发员工“精神潜能”。

第四章人力资源得招聘与选拔

无。

（另见课件整理稿）

第五章人力资源得绩效管理

（一）阐述绩效管理得内涵、特点与本质?

绩效管理得内涵:

就是通过对企业战略得建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩、持续改进并最终实现组织战略及目标得一种管理活动。

绩效管理作为人力资源管理得一项重要职能,其内容包括:

绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈。

其目得就是提高员工、企业得两种绩效;其责任就是管理阶层全方位得责任;其实施贯穿于整个管理过程。

①绩效计划。

按照既定目标,制订年度绩效计划。

对为达成绩效目标创造条件,提供资源。

含人员编制补充调整、设备更新、研发费用、销售或市场预算等。

②绩效沟通。

绩效管理过程就是一个经理与员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解得过程。

此过程中,经理要与员工一起确立目标、清除障碍、完成并超越目标,做到这一切,绩效沟通必须做好。

注重:

绩效沟通环境就是否良好,绩效沟通渠道就是否顺畅,绩效沟通习惯就是否已经建立。

③绩效考核。

运用特定标准、指标,对员工工作行为及取得得工作业绩进行评估,并运用评估结果对员工将来工作行为与工作业绩产生正面引导得过程与方法。

常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

④绩效反馈。

一个阶段绩效评价结束后,经理一定要将评价结果通过面谈方式告诉员工,与员工就评价结果达成一致理解,并真诚指出员工存在得不足,提出建设性改进意见。

绩效管理得主要特点:

系统性,目标性,强调沟通与指导,重视过程。

具体如下:

1）绩效管理发生作用得机制就是,通过恰当得激励机制,激发员工主动性、积极性以充分利用组织得内部资源与提高员工能力素质,最大限度得提高个人绩效,从而促进部门与组织绩效提升;2）建立激励机制要考虑企业员工成熟度,正激励与负激励要平衡使用,不能走极端。

只有负激励没有正激励就是不能调动员工积极性得,只有正激励缺乏负激励得制度安排在中国目前条件下也要慎重使用;另一方面,激励内容要符合员工得真正需求,在目前条件下,对大多数企业而言,以物质需求为主要内容得低层次需求对员工来说还就是非常重要得,在满足员工低层次需求同时,不能轻视高层次需求对于某些员工得作用,因此设计激励内容得时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征;3）绩效管理体系就是站在公司战略发展得角度来设计得,绩效管理不仅促进了组织与个人绩效得提升,同时绩效管理能实现公司发展战略导向,能使个人目标、部门目标与组织目标保持高度一致;4）绩效管理体系就是站在提高组织与个人绩效得角度来设计得,绩效考核工作仅仅就是绩效管理工作中得一个环节,绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都就是绩效管理工作得重要环节;5）系统得绩效管理需要具备一定得前提条件,企业得基础管理水平相对较高,公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标与激励作用、公司预算核算体系完备;6）系统得绩效管理需要公司具备较强得执行力,公司决策领导对绩效管理有一定得认识,注重绩效辅导与沟通环节;7）绩效考核注重结果考核与过程控制得平衡,对过程控制有实质有效办法,有相对科学得方法来设定组织得绩效目标,能得到员工得理解与接受;8）绩效管理注重管理者与员工得互动与责任共担,建立有效得激励机制激发员工提高工作积极主动性,鼓励员工自我培养开发提高能力素质,进而提升个人与组织绩效;9）体现以人为本得思想,体现对人得尊重,鼓励创新,保持组织活力,使员工与组织得到同步成长。

绩效管理得本质,就就是规范组织与个人提高自我管理与管理她人得能力,提高组织与个人得执行力。

​

（二）为什么说绩效管理就是贯穿于单位得整个管理过程得管理活动?

（没找到具体答案,参考答案如下）

答:

绩效管理得核心思想就是绩效改进