华为全面预算管理暂行制度.docx

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华为全面预算管理暂行制度

华为技术有限公司

全面预算管理暂行制度

第一部分总则

第一条目的

为了加大全面预算管理的力度，规范各级预算管理机构的行

为，落实各级主管的财经管理责任，推动管理进步，提高公司的核

心竞争力，根据公司《基本法》的有关精神，并结合公司实际情况，

特制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司总部、事业部、办事处和其他驻外机构,本

制度对关联公司的预算管理工作具备参考和指导意义。

第三条预算管理目标

1﹑统筹协调各部门的目标和活动，牵引公司整体经营目标的实

现；

1﹑将资源的消耗与流程目标联系起来，优化资源配置，真正实

现“事前算帐”；

2﹑为控制未来经营活动提供标准，为评价责任部门业绩提供依

据；

规避经营风险，推动管理改进，提高公司核心竞争力。

4.

第四条预算年度

预算年度自公历一月一日起，至十二月三十一日止。

第二部分预算管理的组织机构及其职责

第五条组织机构

全面预算管理的组织机构由全面预算与成本控制委员会、秘

书处、全面预算与成本控制委员会二级分会、责任中心组成。

根据

公司组织结构，全面预算与成本控制委员会二级分会按系统或事业

部设置，根据需要可合并设置，由全面预算与成本控制委员会确认。

全面预算管理在公司全面预算与成本控制委员会的直接领导

下开展工作；财经管理部所属财务部是全面预算与成本控制委员会

的秘书处；全面预算与成本控制委员会二级分会负责隶属部门的预

算管理工作；各责任中心是预算管理的基层组织单位。

责任中心按部门线和产品线建立。

各部门必须根据预算管理

的需要建立多级责任中心。

产品线责任中心的建立必须贯穿产品开

发、生产、营销、售后服务的整个过程。

第六条委员会的职责

1﹑确定公司预算管理目标；

2.审批公司预算管理方面的规章制度；

3.审议公司年度预算方案和年度预算调整方案；

4.定期听取公司预算执行汇报，审议公司预算执行分析报告；

5.对公司预算管理目标的执行进行监控。

第七条秘书处的职责

1﹑组织编制公司年度预算方案和公司年度预算调整方案；

2.拟定公司预算管理方面的规章制度；

3.监控公司预算的执行，定期编报公司预算执行分析报告；

4.指导、协调、监督全面预算与成本控制委员会各二级分会日

常工作。

第八条二级分会的职责

1﹑负责本系统、事业部的预算管理工作；

制定本系统、事业部预算管理方面的规章制度；2.

组织编制本系统、事业部的预算方案、预算调整方案和预算3.

执行分析报告；4.对本系统、事业部的预算负责并对其执行

进行监控。

第九条责任中心的职责

1﹑按时拟定本责任中心预算年度内的工作目标、工作规划及资

源需求规划；

2.组织编制本责任中心的预算方案、预算调整方案和预算执行

分析报告；

3.对本责任中心的预算负责并对其执行进行监控。

第十条预算责任人及授权

各系统、事业部、责任中心的主管为该系统、事业部、责任中

心的预算总责任人，对该系统、事业部、责任中心的预算管理负全

部责任。

为确保预算管理责任的切实履行，预算总责任人必须指定

一位副职为预算业务责任人。

预算业务责任人主要负责预算管理日

常业务的处理。

预算总责任人、预算业务责任人的变动情况必须及

时报上级预算管理部门备案.

在预算总责任人、预算业务责任人同时出差时，预算总责任人、

预算业务责任人必须指定授权人临时负责预算管理业务并报上级预

算管理部门备案。

第十一条队伍建设

各部门必须建立相应的预算管理队伍并保持相对稳定。

部门预

算管理人员的预算工作业绩纳入个人业绩评价。

预算管理人员更换时必须做好详细的工作交接并报上级预算管

理部门备案。

第十二条保密

预算信息是公司内部重要信息，各级预算管理机构必须及时将

有关预算资料整理归档并妥善保管，相关人员必须严格保守机密，

防止信息扩散。

预算信息的保管、查询必须严格按照公司的保密规

定和有关的预算管理规定执行。

第三部分预算的编制与调整

第十三条全面预算的内容

全面预算的主要内容包括：

销售预算（订货、发货、回款）、

生产成本预算（直接材料成本预算、直接人工成本预算、制造费用

预算）、库存预算、产品销售成本预算、销售费用预算、研发费用

预算、用服支出预算、管理费用预算、财务费用预算、基建支出预

算、新增固定资产预算、对外投资预算、部门用款预算、还款及融

资预算、现金流量预算、损益预算、资产负债预算、人力资源预算

等。

第十四条预算编制原则

1.以公司年度经营目标和经营计划为前提；

2.以业务为主导，预算要体现对业务的牵引；

3.坚持实事求是；

4、确保预算的及时、完整、全面；

5﹑扩张性部门的预算要从下往上做，对合理的要放开，但

要杜绝浪费；服务性部门的预算则要从上往下做，要从总量上严

格控制。

第十五条预算编制方法

年度预算的编制应灵活采用零基预算法、增量预算法、弹性预

算法等多种预算方法。

第十六条预算编制程序

1﹑公司高层确定年度经营目标；

2﹑全面预算与成本控制委员会、计划委员会确定年度经营计划；

各部门制定本部门的业务规划和业务计划；1.

4.财务部制定预算编制具体方案，组织公司年度预算的编制；

1﹑各责任中心按业务需求编制本责任中心的预算方案，二级分

会审核、汇总、编制本系统、事业部的预算方案；

2﹑财务部审核、平衡、汇总各系统、事业部的预算方案，编制

公司年度预算方案

3﹑全面预算与成本控制委员会对公司年度预算方案进行评审，

如未通过，则由财务部组织公司年度预算方案的调整，并将调整后

的预算方案报委员会评审；

8﹑财务部将全面预算与成本控制委员会审议通过的公司年度预

算方案报公司总裁审批，并将批准后的预算下发各二级分会。

第十七条预算审批

各系统、事业部的预算方案经二级分会审批后报全面预算与成

本控制委员会审议，公司年度预算方案经公司总裁批准后生效。

第十八条预算调整

当公司的总体经营环境或业务需求出现了较大的变化时，年度

预算要做相应的调整。

各系统、事业部、责任中心的预算调整，应当编制预算调整方

案，严格按照审批权限进行审批。

责任中心的预算调整方案必须由

责任中心主管或预算业务责任人签字后提交给上级预算管理部门；

各系统、事业部的预算调整方案由各系统、事业部的主管或预算业

务责任人签字后提交给财务部。

财务部审核、平衡、汇总各系统、

事业部的预算调整方案，编制公司年度预算调整方案，经全面预算

与成本控制委员会审议后报公司总裁审批。

公司年度预算调整方案

经公司总裁批准后生效。

第十九条计划与预算

销售计划和生产计划是全面预算编制的上游环节，计划体系与

预算体系应建立通畅的接口，销售计划和生产计划的变动应及时反

馈给财务部。

第二十条人力资源预算

人力资源预算是全面预算的重要内容，人力资源管理部是公司

人力资源预算的责任部门，必须组织编制公司人力资源预算并定期

进行预算执行情况分析。

第四部分预算的执行、分析与评价

第二十一条预算执行

各系统、事业部、责任中心的预算由该系统、事业部、责任中

心的主管组织执行。

第二十二条预算分析数据库

各级预算管理机构要加强文档建设，积累预算分析的历史数据，

建立本部门的预算分析数据库，对本部门的业务量等关键数据进行

统计。

第二十三条月度预算执行分析

全面预算与成本控制委员会、各二级分会、各级责任中心必须

召开月度预算执行分析会，对预算执行情况进行分析，并及时将月

度预算执行分析报告提交给上级预算管理部门。

预算分析的重点是

发现业务开展中的问题，找出原因，制定对策予以改进并跟踪上月

问题的实际改进效果。

预算分析要结合部门业务规划和业务计划的完成情况进行。

第二十四条滚动预测

每月末，各二级分会、责任中心必须对次月至年末的所有预算

项目按业务变化进行滚动预测，滚动预测的结果由责任人签字后及

时提交给上级预算管理部门。

第二十五条预算跟踪与反馈

对预算执行中出现的重大问题，各级预算管理部门必须及时进

行调查、跟踪并向上级预算管理部门提交调查报告。

第二十六条预算评价原则

预算管理纳入例行管理的程度；1.

预算分析报告的质量；2.

预算分析所发现问题的改进效果；3.

数据、报告提交的及时性。

4.

预算与控条十第二七预算制超

公司实行柔性控制与刚性控制相结合的预算控制。

在公司不同的

发展阶段，对于不同的项目，预算控制的程度有所不同。

对扩张性部门，要跟踪项目管理，探索项目管理的合理性，费

用安排的合理性，紧紧以提高核心竞争力来使用预算，突破应有

报告；对服务性部门，要严格实行预算控制。

偏离预算的行动未必一定是错误的，围绕着公司核心竞争力

为目标，以业务为主导，在履行合适的审批程序下，可以超预算，

但事后要向财务部作出专门的书面报告，重大事项要向全面预算

与成本控制委员会报告，通过滚动预算，进行预算控制。

第五部分附则

第二十八条解释权

本制度由全面预算与成本控制委员会秘书处解释。

第二十九条生效日期

本制度自发布之日起实行。