格兰仕战略分析.docx
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格兰仕战略分析
一了解战略管理的相关定义和要素
1、战略管理包括以下几点含义：
战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
2、战略管理的六大原则
（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（三）整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
3、企业战略失败的原因
缺乏长远发展规划，战略变化频繁;
盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;
战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;
对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;
企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标;
企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。
4、战略管理的四要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择——战略制定、评价和选择；
战略实施——采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
二格兰仕案例分析整体答案资料
一、 格兰仕的背景分析
格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？
因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、 兰仕的战略远景
一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：
努力，让顾客感动.
1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：
1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
我认为这种差距主要是技术和管理两方面的，所以格兰仕要花大力气抓新技术、新产品的研发，掌握新技术，不断推出新产品；另一方面在管理上要倡导革新，动态调整，使管理保持灵活性和可行性，发挥最大效益。
三、格兰仕面临的问题分析
四、市场竞争中，企业所拥有的资源及面临的外部因素将影响企业的战略选择及实施效果。
为此，我通过“SWOT”战略分析模型来对此进行分析。
（外部）在国内有较高的知名度，在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在２００１年取得了微波炉国内市场占有率７０％、国际市场占有率３５％的业绩。
（内部）有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展微波炉的“核心技术”，成功地实现了产业的转型，从生产企业一跃成为微波炉生产行业的矫矫者。
W：
弱项，劣势
（外部）行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降，公司走的是中高端产品路线，
（内部）公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%；公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面；从股权结构上看，夏新电子有限公司持有56.38%非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机；公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。
公司进军并无任何优势的IT业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司的稳定发展不利。
O：
机会，机遇
（外部）展望未来，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。
消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。
同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更新。
在这些有利因素的带动下。
据预计，今后5年，中国手机市场将以7.7%的复合增长率继续保持稳定的增长，2008年市场销售额将达到1200亿元。
（内部）公司曾是我国最知名的激光影碟机制造商，微波炉品牌具有较高的市场知名度，公司转型生产空调后，确定了以3C（通讯、IT、家电）融合为核心、相关多元化发展的战略方向。
T：
威胁，竞争对手
（外部）目前微波炉市场的竟争越来越激烈，不断的价格战使得行业利润步入微利时代，国内竞争对手主要来自美的等生产企业。
随着通信行业的进一步放开，国际品牌对行业的冲击更加严重，
（内部）公司产品较单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后，未来形式更加严竣。
实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。
五、战略选择
成本优势策略
为了使纯粹的正面进攻能够成功，格兰仕公司必须要有超过竞争者的实力优势。
格兰仕公司必须大量投资在降低生产成本的研究上，保证在成本上与竞争者拉开差距。
具体应该：
１．降低制造成本：
通过有效的材料采购，制造分工，较低的人工成本和通过改进制造流程来取得制造优势成本。
２．利用经营范围来降低成本：
不宜在中短期内进一步扩张到其他领域。
（除非是可以最大化利用公司共同的资源的新产品领域，可以分摊空调的成本，关键就是管理者要能够发现哪些产品之间是可以共享成本的）
３．利用经验节约成本：
快速移植在微波炉领域制造及营销经验，了解如何能够有效地组织生产空调。
４．通过削减不当开支降低成本：
管理、销售、研发的成本必须得到控制，一切的资源分配都必须围绕营销策略核心进行。
质量与服务策略
格兰仕公司应在产品成本与产品质量及服务之间仔细权衡：
１．需要仔细分析不同细分市场消费者的购买影响因素的比重，推出不同质量标准的产品。
当然，仍需要最低质量保证，其应介于成本与质量的平衡点。
２．将不同档次的空调与服务拆开出售，但是需保证初次服务的品质。
空调行业的初次服务对消费者而言异常重要。
广告策略
格兰仕公司在微波炉时代未进行品牌战略，在进入空调市场后，导致认知度不理想。
现在特别需要塑造出本企业产品与众不同的形象，并把这种形象有效传递给消费者，从而确定本企业产品在市场上的位置。
建议为：
１．品牌定位为“高质量、低价格”（注意与本文开头部分的区别），每分钱都能得到“最好的价值”。
现格兰仕公司理念为“努力，让顾客成功”，其过于模糊，不如改为“努力，让顾客富裕”。
从而表达最大化让渡顾客价值的营销思想，建立超值概念品牌。
２．购买者在决定购买何种产品时，了解的信息越多，对价格越敏感。
格兰仕公司广告策略中要强调空调为成熟产品及差异度小，以增强其价格敏感度。
３．在保持认知价值方面，应强调企业与国际家电巨头的合作，国际市场的拓展，以及质量、服务的高水平。
产品差异化策略
格兰仕公司在进入空调市场的前期不应过多投资于产品的差异性策略，不应研发新型产品。
１．应首先切入普通中低档空调细分市场。
目前我国城市空调普及率不到２０％，其中７０％集中于中低档市场。
２．应加强对竞争对手的信息情报的收集与分析，提升迅速模仿能力。
３．即使后期推出差异化产品，也应该采用渗透定价策略而不宜采用撇脂定价策略。
从这点看格兰仕公司最近的不锈钢系列空调先升后降其实并非最佳策略。
区域市场拓展策略
区域市场拓展上，格兰仕公司应该：
利用已有国际营销网将中抵挡的格兰仕空调输送到非发达国家，同时将国内的销售重心放在中小城市上则更有利于规模的提升。
六、战略控制及实施
微波炉业务仍是我们的核心业务。
格兰仕应固守着它的领地，专注于微波沪的生产制造，不断扩大规模、降低成本，从而在微波沪行业形成垄断优势。
为确保企业的核心能力，我们将通过与制造商和零售商的联系来补充我们的内部资源。
来更好的满足消费者的需要。
我们将通过我们的努力以达到预定目标。
优先目标是：
1、提供高质量的产品和服务来满足顾客的需要，并且做到物超所值。
2、发扬“以人为本”的企业文化。
达到目标的唯一办法。
就是团队工作、互相尊重和沟通。
3、制定和实施、优化最有效的成本运营和经营过程。
4、加强与分销商和供应商的伙伴关系。
在保证顾客满意度，实现个人和集体的成功上，我们就是伙伴。
5、我们坚信把精力投入到这些优先考虑的问题上，注重核心价值，把努力投入到管理的基础工作中，保持前进动力——格兰仕会在未来表现的更加出色。
6、在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业
企业战略
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、主要内容及变化进行较为全面的解析。
就竞争战略层面而言，企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成。
专家曾对格兰仕的战略进行过分析和评论，并指出其未来发展方向是：
利用技术和市场的范围经济发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的发展路线正是如此）。
据我们的研究，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。
领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？
我们未来要做什么？
”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？
”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营（此处还有程度的不同）地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化四种类型。
依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的矩阵图如下：
战略阶段
经营领域
经营地域
1978-1992
畜毛加工、服装及制品生产
广东顺德/产口出品
1993-1997
微波炉制造/轻纺产品生产
广东顺德/中国市场
1998开始
微波炉、电饭煲、电风扇制造
广东顺德/全球市场
*注：
经营地域包括两个方面：
企业主要产品的生产基地，以及企业产品的主要市场范围。
这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳：
（1）创业阶段。
格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。
这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
（2）转向阶段的集中一点战略。
这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：
前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。
从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说是无相关的），经营资源的转移量小且效率低。
因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。
这个阶段的起点--1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10％。
在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点--1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：
第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。
第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。
第四，格兰仕所在地--广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。
据说，1995年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。
格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。
建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。
主要包括：
第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。
1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。
尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：
首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。
第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
（3）新阶段的多元化与国际化战略。
1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。
多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。
如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同产品的同位数行业，因此，可称其为相关多元化经营。
这个阶段的多元化经营有如下特点：
第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导／技术主导型的战略模式。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：
第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌和OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的研发机构与中国的研发机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。
但是，到目前为止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。
我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
竞争战略
竞争战略的关键问题是在给定的产品／市场上怎样实现可持续的竞争优势。
美国哈佛大学商学院迈克尔·波特总结的两种通用的竞争战略是：
（1）成本领先；
（2）差别化。
很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别化。
格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：
在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模将达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成!
本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。
其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。
格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品／市场。
由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。
职能战略
职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。
职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。
职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集团的情况，我们选择其中最有特点的内容进行说明。
（1）营销战略。
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：
第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。
第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。
第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。
第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。
还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。
例如，格兰仕推出“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。
（2）研究与开发战略。
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。
在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。
1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
（3）财务战略。
为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司--Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。
这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。
以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
（4）人才战略。
引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。
早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。
1993年聘请日本人从事生产1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。
综上所述，我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略形成、内容、变化的图表（见表2）。
创业（1978-92）
转向（1993-97）
新阶段（1998开始）
总体
轻纺业一体化
集中一点
小家电业多元化与国际化
竞争
-------
规模经济基础上的成本领先
规模和范围经济基础上的成本领先
职能
合资经营
引进、消化、营销等
外部资源借用为中心
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