美世中国建设银行岗位体系管理制度0810.docx
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美世中国建设银行岗位体系管理制度0810
2006.8
中国网通集团岗位体系管理制度
内容
1
总述
1．建立岗位体系的目的和意义
构建网通岗位体系，是以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括：
–科学合理地规范和设置岗位；
–建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，促使集团和各级分公司实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式；
–在全集团建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。
建立全集团建立统一的岗位体系，其意义在于以下几个方面：
1）网通集团以岗位管理为基础的岗位体系，为集团各项人力资源管理政策的统一奠定基础
2）健全的岗位管理体系，有利于改变单一的行政管理职务晋升方式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间
3）在全集团范围内建立能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统一、公平、与市场接轨的薪资体系奠定基础
4）统一、规范、明晰的岗位管理体系，将解决人才横向流动时岗位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配
5）明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求，有利于构建集团以“KPI”或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案
6）岗位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各级机构的信息统计具有规范性和可比性，促进集团人力资源信息化建设
2．本制度的结构
本制度将从以下三个方面说明岗位体系的管理流程、方法：
7）本制度将首先澄清岗位管理体系中涉及到的若干概念，包括：
岗位的定义和岗位设置的原则，岗位级别的含义，基准岗位、基准岗位职级、和基准岗位列表，网通集团的岗位等级体系，以及岗位序列。
8）省、市分公司对自身岗位的管理流程和操作步骤，其中包括了对新增设立的岗位和岗位职级的确定、当前岗位的变更管理和岗位级别的调整、以及现有岗位的取消等情景下的管理办法与流程；
9）集团对基准岗位体系—集团统一管理岗位的模版，的维护，涵盖了定期对基准岗位体系进行的审视、修整、和维护，以及伴随公司业务发展变化等情况的发生而导致的对基准岗位体系进行的择机性的调整与维护。
本制度适用于中国网通集团公司及其下属各级机构。
2
岗位体系中相关概念的澄清
1.岗位
岗位是一组功能相近，复杂程度相近的具有明确目标产出的职责的组合，是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满度。
伴随着工作流程的改变，职能的重组而变化。
岗位是进行工作分工、考核激励、选拔晋升的基础。
岗位设置和界定的目标是有效的平衡三个主要要素：
专业集中、专业层次一致、工作量饱满。
并同时遵循以下五个主要原则：
–因事设岗原则：
按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
–规范化原则：
岗位的设置在反映运营模式的基础上，保持岗位名称及职责界定的规范性和在机构内部的统一性。
–整分合原则：
在企业组织整体规划下实现职位的明确分工，又在分工的基础上保证有效流程衔接性。
–最少职位数原则：
既考虑到最大限度地节约人力成本，又尽可能缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。
–风险可控原则：
在职责界定和任务划分时，遵循中国网通内控和风险管理的要求，确保相关准则的有效执行。
2.岗位级别
岗位级别是一个岗位在公司岗位价值等级体系中的等级，岗位级别并不代表一个岗位的绝对价值，而是反映了岗位和组织中其他岗位的相对价值关系。
岗位级别的高低取决于岗位对员工知识、技能的胜任要求，岗位所承担的职责大小，解决问题的复杂难易程度，以及岗位对组织的贡献大小。
大多数情况下，一个岗位级别对应一个薪酬范围，即通常所说的岗位级别等同于相应的薪酬级别。
但是有时会出现岗位级别与任职者的薪酬级别有一定错位，这通常出现在岗位体系管理不够成熟的过渡时期。
岗位管理体系的发展目标是岗位级别与薪酬级别的一致。
3.基准岗位列表
基准岗位是指网通内部长期稳定并广泛存在，具有代表性，职责分工具有普遍性的典型岗位。
经过了省、市、县分公司的试点调研，提取了基准岗位的初稿，经过网通集团公司业务管理部门的审阅，根据业务管理部门的专业意见进行了修改，之后又经过了各省市分公司的验证，最终形成网通集团的基准岗位列表。
基准岗位的提炼遵循了以下主要原则：
–全面性与代表性：
基准职位的设置确定经历了自上而下的功能分解过程。
从职能分解至子职能到职位，保证了基准职位的覆盖性；同时，基准职位是现实职位的自下而上的提炼和规范化，突出核心职责，突出代表性。
保证基准职位之间的职责界定明确清晰，少重叠
–前瞻性与规范性：
基于业务的流程，选择反映优化运营模式、不远的将来趋势的岗位设置进入基准列表；基准岗位的提炼中有意识保持专业职责集中、层次集中，减少职责组合的随意性；基准职位的核心职责描述尽可能过滤掉因人设岗的影响
–现实性与可行性：
基准职位从现实职位中提炼，并经过验证，保证绝大多数的基准职位和现实职位的核心职责有较好的匹配；基准职位列表考虑规模不同的公司，其职位分工精细程度的差异，既包含“典型岗位”以涵盖精细分工的情况，也包含“职责类别”以兼顾宽泛的设岗情况；在基准岗位套入办法中，考虑一对一，一对多等不同的匹配情况，并给出对照方法和规范化建议
–灵活性与适应性：
职位设置兼顾不同运作模式，并指出方案应用条件。
方便各机构参照；在提供基准职位的同时，提供一般规范设岗原则，促进机构自行规范设岗
–科学性：
符合科学的设岗原则来选择设立基准岗位，依据因事设岗、专业集中、专业层次集中、工作量、业务流程/功能导向等设岗
每个基准岗位都配有相应的级别。
基准岗位级别的确定是在对试点标杆岗位评估的基础上，综合平衡了不同发展阶段的各分公司的企业规模、组织层次等因素，根据企业内部岗位分布情况、岗位管理需要等因素，形成适合网通企业运作需要的内部职级体系，反映了网通企业内部各机构、各层级岗位的相对应关系
网通的基准岗位列表分为南方、北方两套，体现了南方省公司、北方省公司不同的组织特点，涵盖了市场线、技术线、综合线各个专业类别、各个岗位层级的典型岗位。
基准岗位列表中同时显示了各个基准岗位的岗位等级范围。
目前中国网通集团的基准岗位包括522个，基本能够涵盖集团目前90%的现实岗位。
基准岗位是中国网通集团进行岗位管理的基础工具。
是各省分公司岗位设置的参照标杆。
基准岗位列表涵盖了行政管理类岗位和专业类岗位。
本管理办法中着重于非行政类岗位。
基准岗位列表详见附件。
4.中国网通集团的岗位等级体系
中国网通集团的岗位等级体系包括22个岗位等级，适用于中国网通集团总部和省、市、县分公司各级机构所有岗位。
每个岗位的岗位等级通过岗位所需要的业务专长、专业知识、解决问题的复杂程度、领导能力、沟通能力等一系列重要的岗位价值评价因素决定。
行政管理层级别在网通是统一定义的，基于评估的基础，经由评估工具的计算，充分考虑了与现实的对接性，经由集团党组批准。
将直接应用到各省市分公司相关岗位。
–集团总公司的部门总经理岗位分成两类级别
–省市公司负责人岗位级别的确定，考虑了组织规模、KPI考核指标、营业收入等综合因素
–省市公司职能部门负责人和主要专业中心负责人的级别分成两类，主要考虑部门和中心所承担的职责以及在企业价值链中所处的位置等因素进行划分，这里所指的职能部门和专业中心是网通的组织建设指导意见中所涵盖的主要部门和中心
–对于各分公司的自设部门和中心负责人的岗位级别的确定，比照本公司其他职能部门和中心负责人岗位级别进行插入，原则上不超过职能部门负责人岗位级别的最高限
–行政层级的岗位级别的示意图如下：
非行政类岗位的级别确定是通过基准岗位的级别给与统一的指导线。
各机构遵循本文第4章所述的管理办法，在将现实岗位与基准岗位对应后，原则上采用基准岗位的职级。
网通非行政岗位级别的分布特点包括：
–整体而言，非行政类岗位的分布趋势与市场上岗位级别的分布趋势基本一致
–非行政类岗位在网通包含两类：
专业性岗位和操作性岗位。
专业性岗位和操作性岗位的职级与其组织规模相关性较小或没有关联，其岗位价值更多的取决于岗位工作内容本身
–基于以上原因，不同组织规模、不同层级机构的专业性岗位和操作性岗位的职级分布范围差距不大，在2级至13级之间
–以基准岗位为基础的岗位定级结果，各级机构需要保证其符合集团统一的职数比例控制
–非行政管理类的基准岗位级别分布图见附件
5.岗位序列
岗位序列是一系列从事类似工作，需要类似的知识、技能和素质要求（尽管要求的等级不同）的岗位组合。
岗位序列是对岗位进行的宏观的、提纲挈领的管理方式，并且是连接岗位和能力管理的桥梁。
岗位序列的划分精度取决于公司业务特性、管理应用需求。
中国网通的岗位被划分为行政管理序列和销售序列、市场序列、技术序列、支撑序列四个专业序列，专业序列进而被划分为：
客户经理、销售服务、业务管理、营销策划、工程建设、技术管理、运行维护、信息技术、监视值守、财务审计、人力资源、法律事务、采购物流、综合行政、党群政工共15个专业子序列。
网通岗位序列的划分如下图所示：
销售序列
⏹客户经理
⏹客户服务
市场序列
技术序列
支撑序列
行政职务序列
⏹业务管理
⏹营销策划
⏹工程建设
⏹技术管理
⏹运行维护
⏹信息技术
⏹区域维护
⏹财务审计
⏹人力资源
⏹法律事务
⏹采购物流
⏹综合行政
⏹党群政工
序列
子序列
网通集团序列划分
网通的专业岗位序列在纵向上分为7个层级，每个层级涵盖了3个岗位职级。
专业层级的名称分别标示为W1-W3，T1-T5，其中W1-W3为基础专业层级，T1-T5为专业层级。
行政管理岗位序列划分为6个层级，分别标示为M1-M6。
同时，专业序列在不同的层级上都设定了相应的职衔，每个职衔内依据所对应的职级配以一定的称谓作为任职者的头衔。
岗位序列的层级设置具体呈现如下图：
管理层级
专业层级
W3
W2
W1
T1
T2
T3
T4
T5
M1
M2
M3
M4
M5
M6
职级
1
3
6
9
12
15
18
21
注释：
M：
管理层级
T：
专业层级
W：
基础专业层级
网通专业岗位序列的定义、分级等具体描述请见“员工职业生涯管理办法”等相关文件。
3
中国网通集团的岗位体系
中国网通集团的岗位体系由基准岗位、岗位等级、岗位序列三个主要元素构成。
这三个元素之间的关系如下图所示：
职衔
基准岗位是体系的基础元素，每个基准岗位都配有相应的岗位等级，全部基准岗位都纳入了集团统一的22级等级体系中；每个基准岗位都归属于一定的专业序列、子序列、和专业序列层级。
基准岗位的内容和工作职责的范围、重要程度等因素，决定了该岗位在组织中的相对价值，因此相应确定了基准岗位的等级，岗位级别确定后，岗位内容不发生变化的情况下，岗位级别不会发生变化。
基准岗位设置体现了职责分工，工作性质的分类决定了岗位序列的划分。
依据基准岗位的级别，确定基准岗位所处的序列层级，并因此而对应了一个任职者职衔。
在历史上，网通对岗位级别的定义通常与岗位任职者的级别结合，在本制度中岗位级别反映的是岗位的相对价值，任职者的级别是以其职衔反映的，由所在岗位的级别和对个人能力评价结果的综合判断。
因此，岗位级别是决定任职者级别与薪酬级别的基础。
这一点与网通历史上由任职者级别为管理基础是主要区别。
中国网通集团的岗位体系解决了岗位、级别、人岗匹配三者之间的关系。
岗位体系的建立也将应用于网通集团人力资源管理系统中，并将为人力资源管理其他模块的完善提供基础：
明确的岗位分工和岗位职责为绩效管理体系的建设提供KPI指标设置的依据；同时岗位职责和岗位的能力要求将会为培训工作提供清晰的培训需求分析方向和确定培训目标的依据。
清晰界定的岗位职级体系为建立具有内部公平性、外部市场竞争力的薪酬体系提供基础。
岗位体系中通过岗位序列进行的岗位分类管理和对人岗匹配的规范，为员工多渠道职业发展和企业内人才流动机制的搭建了体系结构。
网通集团岗位体系整体的规范和统一，将为人力资源信息系统提供准确清晰的信息输入。
7.岗位管理
与岗位体系的三个元素相对应，中国网通集团的岗位管理包括三个方面：
第一，岗位设置管理：
通过对岗位设置进行规范，体现对岗位工作内容的管理；
第二，岗位等级管理：
规范后的岗位内容决定了岗位在组织中的相对价值，并通过岗位评估形成整体职级结构，从而实现对岗位价值的管理；
第三，岗位序列管理：
通过对岗位类别进行划分，从而可以实现对岗位进行分类管理。
本制度中对岗位体系进行管理的方法和流程主要针对岗位的设置管理和岗位等级的管理。
关于岗位序列管理的具体方法另见集团相关制度文件。
4
省市分公司岗位管理流程
在集团公司各部门或各分支机构完成了岗位体系的初始化之后，进入了岗位体系稳定运行的阶段。
随着自身业务发展变化和人员能力发展的需要，省市分公司需要重新审视现有岗位设置，将会面临新增岗位、岗位职责变动、和原有岗位撤销的情况。
各级分公司需要分析岗位变动的具体情景，基于集团的基准岗位设置及其职级体系，进行调整或上报集团公司人力资源部，确定变动后岗位的设置和岗位职级，以及在岗位序列中所处的职业层级。
4．1省市分公司岗位管理流程:
4．2省市分公司岗位管理流程步骤说明
步骤一：
业务部门提出岗位设置或变动的需求
省市分公司自身岗位与职级的修正、变更由业务部门提出。
业务部门根据自身的业务发展和人员发展情况，审视目前的岗位设置，找出需要更新或者变动的岗位，这种更新或者变动主要包括三个方面：
1）伴随业务发展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，符合岗位设置的原则，需要新增岗位，业务部门需要确定新增岗位名称、工作职责定位、任职资格要求、所归属的专业岗位序列；
2）伴随业务发展出现工作职责和任务发生部分变化，但岗位内容变化的部分不足以独立设置新岗位，需要对原有岗位职责分配等内容作出调整，包括需要重新确定岗位名称、工作职责描述、任职资格要求、所归属的专业岗位序列；
3）如果某些岗位设置不再符合业务发展和人员发展的需要，业务部门需要提出取消现有岗位的要求。
步骤二：
人力资源部与业务部门共同确定变动的岗位是否可以纳入基准岗位的管理范畴
省市分公司人力资源部在接到业务部门的岗位变动要求后，需要组织业务部门的专家共同进行岗位变动的讨论，以验证岗位变更要求的必要性。
业务部门需要提出明确的例证、或清晰地说明岗位调整要求的具体情况。
业务部门专家和人力资源部分析岗位变动的具体情况，当岗位变动属于步骤一中第1）种或第2）种情况时，需要按照《中国网通岗位体系套入实施办法》，将调整后的岗位与基准岗位进行对照套入，验证是否能够纳入基准岗位的管理范畴。
当岗位变动属于步骤一中第3）种情况时，业务部门专家和人力资源部需要通过共同分析论证，确定是否取消岗位的决定，并报集团人力资源部批准备案。
当变动后的岗位可以按照基准岗位进行套入时，人力资源部和业务部门专家共同确认的岗位修订意见。
在决定新的岗位设置之后，必须对岗位的价值等级进行确定，由于此类岗位可以在基准岗位中找到对应的岗位，可以直接根据基准岗位的等级范围确定岗位等级，最后上报集团人力资源部批准备案
当变动后的岗位不能纳入基准岗位体系的管理范畴时，需要进入岗位管理的步骤三进行判断。
步骤三：
人力资源部与业务部门共同确定变动的岗位是否属于分层设岗
当变动的岗位经过基准岗位套入证明不能纳入基准体系进行管理时，人力资源部与业务部门需要共同确定该岗位是否属于分层设岗的情况。
在现实运作中一个基准岗位可能衍生出工作职责和活动相似，但是层次不同的岗位，表现为：
权限、工作产出要求、解决问题难易、任职资格的不同。
对此类岗位，省分公司可以分层设岗。
但分层设岗出了遵循岗位设置原则之外，还必须满足以下要求：
4）职数控制比例允许，分层设岗是自设岗位的范畴，属于基准岗位套入中D类岗位所限定的10%的比例内的岗位；5）设岗后的工作职责、工作产出可以与原有岗位有明确的区分，并且形成岗位说明书；6）设立的岗位不能空置；7）序列层级为W的岗位原则上不能分层；8）序列层级为T的岗位可以分层设岗，但是新设岗的最高级别不能超过该序列的最高级别；专业岗位的级别不能高于所在组织负责人的级别。
如果判定岗位设置属于分层设岗，且符合上述原则，那么流程可以进入步骤四进行下一步判断。
如果判定岗位设置不属于分层设岗的范畴，那么流程进入步骤五进行另一种判断和处理。
步骤四：
人力资源部判断变动的岗位是否属于T4/T5层级：
在业务部门提出的岗位设置属于分层设岗的情况下，人力资源部需要判断该岗位是否属于其所在专业序列中的高层级岗位，即T4或T5层级的岗位。
如果需变动的岗位属于T4/T5层级，则省公司人力资源部需要拟定岗位设置申请，并上报集团人力资源部审批，最终需要通过集团党组会的审批。
如果该岗位设置不属于T4/T5层级，则可以将该岗位纳入分公司自行设岗的范围，具体要求见步骤六。
步骤五：
人力资源部判断变动的岗位是否作为基准岗位上报集团：
当对变更的岗位设置判断不属于分层设岗的范畴时，人力资源部需要判断该岗位是否应作为基准岗位上报集团。
当判断该岗位需要作为基准岗位上报时，人力资源部拟定基准岗位设置的申请，上报集团人力资源部，遵循集团基准岗位体系维护流程进行管理，具体办法和步骤见本制度第五章。
当判断该岗位不需要作为基准岗位上报时，则可以将该岗位纳入分公司自行设岗的范围，具体要求见步骤六。
步骤六：
省市分公司自行设岗管理：
不属于T4/T5层级的分层设立的岗位、和不需要作为基准岗位上报集团的岗位变更，都可以纳入分公司自行设岗管理的范畴。
自行设岗管理需要保证岗位设置符合集团统一规定的职数比例限制—即自行设岗管理的岗位数量占岗位总体数量的10%以内。
自行设岗管理的岗位是不能在基准岗位体系中找到职级对应的，其岗位级别可以通过岗位评估而确定。
岗位评估是指通过在组织内部使用一致且科学的工具，对岗位的价值进行评估。
最典型的岗位评估的方法包括因素评估法和标杆插入法，因素评估法通过在组织内部使用一致且科学的价值评价因素来确定各岗位的相对价值关系。
标杆插入法以评出级别的岗位为标杆，其它岗位与标杆岗位进行对比从而确定其价值，采取标杆插入的前提是经过岗位评估已经确定了标杆岗位的级别（标杆岗位是指岗位职责稳定、具有代表性的岗位，利用标杆岗位就可以搭建职级体系）。
步骤七：
集团人力资源部审批与备案：
各分公司的任何岗位设置和岗位级别的调整，最终都需要上报集团人力资源部审批和备案。
各省分公司需要定期将本省公司岗位变更的情况向集团人力资源部报送，集团人力资源部需要定期将集团及省分公司的岗位设置情况进行备案。
5
基准岗位体系的管理与维护
基准岗位是中国网通集团公司进行岗位管理的主要工具，基准岗位的管理与维护，是中国网通集团岗位管理的核心工作。
在岗位体系稳定运行阶段，基准岗位体系的维护根据发起的时机不同，可以分为两种，第一种是以集团公司发起并组织对基准岗位列表进行常规维护，第二种是以集团公司各部门或各分支机构发起，集团公司组织对基准岗位列表进行择机维护。
两种情况下的基准岗位变动之后，都需要对新的基准岗位的职级进行重新确定。
随后，根据新的基准岗位的职责内容，对中国网通的岗位序列划分以及序列中职业阶梯的划分进行重新分析和评估。
5．1基准岗位体系定期管理与维护的流程
5．2基准岗位体系定期管理与维护的流程步骤说明
步骤一：
集团人力资源部进行基准岗位变更审核：
集团人力资源部根据集团业务战略、各级分支机构组织结构的转变情况，判断进行基准岗位重新设置的时机，一般集团公司需要每年对基准岗位的设置、基准岗位的职级进行重新审视。
步骤二：
集团人力资源部发起基准岗位调研：
一旦确定要进行基准岗位重新设置之后，由集团人力资源部发起进行基准岗位的调研工作，集团人力资源部首先详细的调研计划，选择在业务规模、业务模式、员工队伍、组织结构设置等各方面都具有代表性的省市分公司，作为基准岗位设置调研的对象。
步骤三：
省公司人力资源部组织本省公司进行基准岗位调研：
基于集团人力资源部的调研计划，试点省分公司人力资源部组织本省公司各部门，市分公司各部门的部门领导参与基准岗位设置调研。
调研方式可采取座谈、访谈、或者辅之以下发岗位分析问卷的方式进行。
步骤四：
省市分公司各业务部门参与基准岗位调研：
在人力资源部组织进行的基准岗位的调研过程中，各业务部门根据各业务条线的业务需要，提出针对基准岗位设置的修改意见，主要包括三个方面：
（1）伴随业务发展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，符合设置新岗位的原则，提出新基准岗位的设置建议，包括岗位名称、职责描述、任职资格要求、所归属的序列；
（2）伴随业务发展出现新的职责和任务，但工作量不饱满，不符合设置新岗位的原则，或者原有职责分配发生规律性调整，提出基准岗位的调整建议，包括调整前后的岗位名称、职责描述、任职资格要求、所归属的序列；（3）如果某些基准岗位设置不再符合业务发展和人员发展的需要，提出取消原有基准岗位的建议。
步骤五：
省分公司人力资源部整理本省公司基准岗位设置调研信息：
省公司人力资源部根据集团人力资源部的要求，将在本省分公司调研过程中，各部门提出的关于基准岗位设置的建议进行整理，提交给集团人力资源部。
步骤六：
集团人力资源部整理调研信息，并组织专家研讨会议：
集团人力资源部根据前期在试点省市分公司的调研信息，将基准岗位设置的调整意见进行整理；并且，将在试点省分公司的调研结果，以书面的方式向其他的省分公司征求意见，并进一步加以整理。
之后，邀请集团总部、省分公司各业务条线的业务专家参加基准岗位设置研讨会议。
步骤七：
各业务部门组织业务条线专家参加专家研讨会议：
集团总部各部门在全集团范围内，挑选相关业务条线的专家参与基准岗位设置研讨会议，在研讨会议上，确定哪些建议属于个性问题，不具有推广意义，不予调整基准岗位列表；哪些建议属于共性问题，需要调整基准岗位列表。
步骤八：
集团人力资源部决定是否调整基准岗位设置：
集团人力资源部采纳多方建议后形成基准岗位的调整意见，包括岗位名称、岗位职责、任职资格要求和所属序列，根据岗位设置的原则，确定是否对基准岗位设置进行调整。
如果经过多个角度分析，不需要进行调整，则基准岗位定期维护的过程到此结束。
步骤九：
集团人力资源部调整基准岗位并评估新岗位的级别：
在对基准岗位进行调整之后，集团人力资源部选择合适的岗位评估方式，对基准岗位的价值进行评估，确定新的基准岗位在中国网通职级结构中的级别。
并根据集团岗位序列及序列层级划分的方案，确定新的岗位对应的职业阶梯，及可能对应的岗位头衔。
如果新的基准岗位设置需求，需要对现有的岗位序列进行修改，集团人力资源部即对岗位序列进行重新划分，具体步骤参见《岗位序列管理办法》。
步骤十：
集团党组会审批基准岗位修订意见：
集团人力资源部就更新后的基准岗位设置、基准岗位的职级形成报告，递交集团党组会审批，集团党组会从全局的角度，对更新后的基准岗位体系进行审核，审定集团基准岗位体系。
步骤十一：
集团人力资源部发布集团基准岗位修订通知：
集团人力资源部根据集团党组会的审批结果，发布集团基准岗位修订的通知；并要求各省分公司按照新的基准岗位列表，对本省分公司的岗位设置，进行调整，具体调整步骤与方法，可参见《岗位体系套入实施办法》。
5．3基准岗位体系择机管理与维护的流程
5．4基准岗位体系择机管理与维护的流程步骤说明
步骤一：
集团总部、省分公司提出基准岗位设置的变更申请：
基准岗位体系择机维护是在非定期维护期间，由业务部门提出基准岗位设置需求，其提出的背景
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