领导力模型分析与领导力指标比较.docx

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领导力模型分析与领导力指标比较

领导力模型分析与领导力指标比较

领导力模型概述

领导力模型具体包括以下六种能力

学习力，构成的是领导人超速的成长能力

决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现

组织力，即领导人选贤任能的能力的表现

教导力，是领导人带队育人的能力

执行力，表现为领导人的超常的绩效

感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力

领导力素质模型的演变发展

对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。

CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。

例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。

尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。

这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。

在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。

在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。

因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。

由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。

最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。

很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。

但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。

360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

为何需要建立领导力素质模型

企业领导层的思想理念不能得到高度统一；

企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施；

企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，公司理念难以得到认可；

企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位；

企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人。

领导力素质模型建立的目的

1.能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；

不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；

为建立优秀的企业文化奠定基础。

领导力素质模型建立的作用

2.为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据；

通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。

领导力素质模型的特色

3.有效传导企业文化；

能够明确企业经营层及各级员工的日常行为方向；

把领导力隐形的特质外显化，利于企业发现和培养所需的人才。

领导力素质模型的优势

素质模型至少有三个关键获益：

明确性、一致性和互通性。

明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。

对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。

既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。

一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。

例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。

而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。

绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。

量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。

第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。

素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。

素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。

领导力的素质

（一）领导力素质的含义

领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。

在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。

领导素质的特性

4.时代性

层次性

动态性

实践性

综合性

同异性

领导者应具备的素质

5.身体素质.是指身体的健康水平和大脑机能状况。

主要包括体力因素，心理因素，年龄因素。

需要有领导效率。

科学文化素质与劳动机能。

这里科学包括自然科学和社会科学，劳动包括脑力劳动和体力劳动。

思想道德素质

是指人的思想意识形态和品质，包括世界观，人生观，思想品德，道德观念和对社会规范的遵守等。

心理素质

领导者在领导活动中展示出来的心理现象的总和，就是领导者的心理素质。

领导者具有稳定，正常的心理素质，就会对组织产生重要的影响。

一个有效的领导者应该具备以下的心理素质：

动力，强烈的领导动机，前瞻性，积极乐观的个性，充分自信与顽强的信念，丰富的想象力和创造性的思维。

领导力考核指标6P

6.领导远见（Purpose）

领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。

在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。

优秀的领导者应该是一个方向的制定者。

热情（Passion）

领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。

领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。

自我定位（Place）

领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。

优先顺序（Priority）

优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。

领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。

有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。

人才经营（People）

领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。

人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。

领导权力（Power）

自古以来，领导和权力是密切相关的。

领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。

所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。

宝洁

（二）宝洁公司核心价值观：

7.产品完善

不断自我提高

诚实与公平

尊重与关心个人（以上为“基业长青”观点）

每个人都是领导者，要有主人翁精神

诚信

对争取胜利充满激情

崇尚信任（以上为“基于价值观的领导力”观点）

宝洁公司核心使命：

提高全球消费者的生活质量

1891年，宝洁在纽约证券交易所上市。

担任新公司资深管理职务的是第二代家族领导人。

1907年，第三代领导人库柏担任宝洁总裁，1930年退休，他选定的继任者是一位职业经理人。

至此，宝洁的创始家族再没有担任过宝洁的总裁。

在1930年至今的78年里，共有9位职业经理人掌舵宝洁，其中在任时间最长的长达18年，最短的则只有一年半。

虽然他们风格迥异，但有着许多共同之处：

他们工作都很勤奋，不回避竞争，愿意为企业作贡献，风格保守。

他们中好几位有从军的经历。

比如，约翰·白波及现任总裁雷富礼在进入宝洁之前都曾在美国军队中服役；哈尼斯则是在宝洁工作了一段时间后，从军参加二战，四年后重返宝洁；而麦克洛伊则在担任宝洁总裁时辞职为美国国防部服务。

自从确立品牌管理制度以来，宝洁历任总裁都曾经担任过品牌经理，并且都是因为在担任品牌经理期间的卓越表现而步步高升。

宝洁公司领导力要素

可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。

8.Envision更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情；

Engage则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景达成支持梯队；

Energize则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态；

Enable是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔；

Execute则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。

在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。

这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。

综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。

所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。

宝洁官网资料

LeadershipDevelopment

P&GpeoplearetheCompany’smostimportantassetandsourceofcompetitiveadvantage.Oursuccessdependsentirelyonthestrengthofourtalentpipeline,whichwebuildfromwithinandmanagewithadisciplinedprocessledbytheCEOandtheseniorleadershipteam.

OurapproachtodevelopingleadersatP&Giselegantlysimple.WetakethesamerigorousanddisciplinedapproachtodevelopingleadersatP&Garoundtheworldineverybusiness,ineveryregionandateverylevel.

WeShareP&G’sPurposeandValues.

OurPurpose,ValuesandPrinciplesarethefoundationonwhichwedevelopleadersatP&G.OursharedPurpose—improvingthelivesoftheworld’sconsumers—inadditiontoourValues—trust,integrity,ownership,leadershipandpassionforwinning—unifyusaswecollaborateasateaminternallyandcompetetowinexternally.

WeHiretheBest.

Nearlyahalf-millionpeopleapplyforP&Gjobseveryyear.Wehirelessthan1%.WeattracttoptalentbecauseofP&G’sreputationasagreatcompanyforleaders,andweidentifythebestapplicantsbyusingaprovenrecruitingprocessthatmeasuresintelligence,assessescharacterandleadership,andpredictssuccessatP&G.

WeChallengeP&GPeoplefromDayOne.

Webelievethere’snosubstituteforhands-onexperiencewhenitcomestoleadershipdevelopment.That’swhywecreateearly,meaningfulresponsibilitiesforeveryemployee.TypicalassignmentsdemandcollaborationinsideandoutsidetheCompany,disciplinedprojectmanagementandtheneedtobeintouchwithconsumers,retailcustomersandotherexternalstakeholders.

BusinessandFunctionalLeadersActivelyRecruit,TeachandCoach.

Linebusinessleadersareaccountableandinvolvedateverystepoftheprocess.Thisstartsatthetop.OurChiefExecutiveOfficer,ViceChairs,PresidentsandFunctionalOfficersrecruitoncollegecampusesandteachinourexecutiveeducationprograms.Theseseniorexecutivesalsoactasmentorsandcoachesforyoungermanagers,helpingthemdeveloptheskillsnecessarytoleadlargebusinessesandorganizations.

WePlanCareers.

WecreateopportunitiesforcareersatP&G,notjustjobs.OnewaywedothisisbymanagingP&Gtalentglobally—startingatmid-levelsofmanagementandhigher—toenablecareerdevelopmentandgrowthacrossbusinessesandgeographies.Weidentifytalentearlyandgroompeoplethroughaseriesofvariedandenrichingassignmentsthatwillpreparethemforfutureroles.TheCEOandViceChairsmeetmonthlytoplanseniormanagementassignments.Businesspresidentsmeetasatalent-developmentteamonceperquarter.AndtheBoardofDirectorsreviewsP&G’stalentpipelineonceayear.

WeNeverStopLearning.

Inadditiontoon-the-jobexperience,weprovideawealthoftechnical,functionalandleadershipskillstraining.Someprogramsareofferedatcareermilestones,suchaswhenanemployeefirsttakesonresponsibilityformanagingothersorleadinganorganization.Otherprogramstakemanagersoutoftheclassroomandintoretailstoresorevenintoconsumers’homes.ThisprocessnotonlyhelpsP&Gpeopledevelopbusinessskillsbutalsodeepenstheircommitmenttotouchingandimprovingconsumers’lives—P&G’senduringPurpose.

宝洁19世纪末的领导人——库伯

9.库伯的概述

19世纪80年代末期，创始人家族出现了一位引人注目的后起之秀，他就是创始人波克特的孙子、亚历桑德的儿子—库柏。

库柏生于1862年，曾在俄亥俄州国民兵团中服役，“库柏上校”的称呼由此而来。

库柏身材高大，一点也不幽默，难以接近，不会感情用事，有着坚定的信念。

这些人格特质在其日后的领导工作中留下了深深的烙印，比如库柏发起的利润分享制度即使在公司大萧条期也得以坚持。

这一点与库柏看问题的角度广泛和对理念的坚持不无关系。

库柏1883年加入公司，从基层一线工人开始做起，后来升至象牙谷经理，并于1887年成为公司合伙人。

1890年，库柏成为公司总经理，1907~1930年担任总裁，1930~1934年一直任董事长，也是宝洁的首位董事长。

库柏的贡献：

推动了宝洁的公司化、将公司的多元化经营触角伸向食品业、建立直销队伍并明确制定了许多经久不衰的价值观，尤以员工公平待遇方面的价值观为主。

库柏推动了宝洁公司化，他是宝洁上市的主要推动者。

成为合伙人之后，他极力主张公司化，而且在宝洁公司化时，他也是主角。

库柏也主导了宝洁早期的人力资源管理变革，尤其是让公司全体上下保持一种在当时罕见但极为重要的集体意识和对企业的认同感，这种文化被宝洁后来的CEO约翰·史莫尔和约翰·白波总结为宝洁的信念和价值观。

他看待劳资关系的角度与主流舆论不同。

1885年，库柏说服合伙人通过了让工人在周六下午不用上班而仍可支薪的福利措施，这在当时是首创；1887年，库柏计划了美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日，公司共支出9026.66美元。

库柏不断完善利润共享计划

1892年，他提出员工认股方案，鼓励员工用利润共享所获得的股利购买公司股票，成为公司所有人；

1896年，宝洁为购买公司股票达1000美元的基层员工提供保障，若有亏损由公司承担；

1903年，利润共享计划进一步把利润和购买公司股票相结合。

虽然没有理论知识的支持，但库柏坚持这项计划，希望增强员工对公司的忠诚度和归属感。

时至今日，宝洁的利润共享计划继续运作，并且公司的人力资源管理也一直是业界标杆，这是库柏为宝洁留下的一笔巨大财富。

库柏执掌宝洁的时期，正是宝洁完成从一个实力渐长的制造商到行业龙头企业的蜕变过程。

经过一系列的改革，库柏成为宝洁的灵魂人物，他对宝洁的影响是极为深远的。

他使得宝洁公司上下形成了一种集体意识和独特的归属感，即使后来宝洁的规模越来越大，将公司业务扩展到全美甚至全球，这种集体主义精神和归属感都被完整地继承与发展，这是难能可贵的。

库柏卸任后，留下了一个规模庞大、声誉日隆、以人为本、内部机制健全以及具有极强的抗风险能力的宝洁。

而即将登上宝洁舞台的职业经理人们，带领宝洁创造了一个又一个奇迹。

宝洁现任领导者——雷富礼

雷富礼，1969年毕业于汉密尔顿学院历史专业，随后开始在弗吉尼亚攻读文艺复兴历史方向的博士学位。

不过，他只念了一个学期就退学了，1977年从哈佛商学院获得MBA学位。

同年加入宝洁公司，从碗碟清洗剂的品牌助理做起，之后23年中不断升迁，先后负责宝洁公司香皂和洗涤分部、亚洲分部、北美分部的领导工作。

2000年6月出任宝洁公司CEO，2002年成为宝洁集团董事长。

经过这个以生产洗涤用品闻名的企业中23年的浸泡，他从一个品牌助理升到了常务副总裁。

在提倡内部人提拔而绝少用“空降兵”的宝洁，他的升迁显得顺理成章。

2009年7月1日正式卸任宝洁CEO,由麦睿博（RobertA.McDonald）接任,雷富礼继续担任董事会主席。

此前，他已经在这个位置上干了9年，并让深陷危机的宝洁重新走上复兴之路，成为全球最优秀的企业之一。

半年后的12月，雷富礼再次宣布辞职：

从2010年1月开始，他不再担任宝洁董事长

2000年6月，雷富礼在宝洁总部正式出任宝洁集团CEO，开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。

雷富礼的前任杜克·贾格尔来自荷兰，在任一年零五个月，为宝洁“寿命”最短的CEO。

他的一系列激进计划都以彻底失败告终。

宝洁公司两财年的每股收益率只有3.5%，股价下跌52%，公司市值缩水达85亿美元。

此外，宝洁160多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，也是贾格尔这个激进主义者注定失败的另一原因。

吸取了贾格尔的教训，雷富礼才没有犯同样的错误。

放弃开发新品牌、重点维护老品牌成为其上任后的第一要务。

“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。

”雷富礼这样解释自己的品牌战略。

上任后，雷富礼就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。

雷富礼的品牌回归战略很快就得到了市场的认可。

在其上任后的3年间，宝洁公司的股价上涨了58%。

在抓住老品牌做文章的同时，雷富礼也开始进行自己的“温柔革命”。

他与前任贾格尔最大的不同之处就是：

方式。

贾格尔在何处表现得粗暴，雷富礼就尽量平和；贾格尔在何时盛气凌人，雷富礼就尽量婉言相劝。

在这种坦诚平静的交流中，很多员工接受了雷富礼的主张，宝洁长达160多年的历史翻开了新的一页。

先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位并一度想把这一数字扩大到25000。

此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉?

亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。

宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，雷富礼上任后，他将比重升高到20%，并表示要将这一数字提高到50%。

他大举收购其他公司的知名品牌产品，如“伊卡璐”、“威娜”。

此外，雷富礼将很多工作转包给其他企业，使宝洁加强了与其他公司的合作。

上任宝洁CEO不久，雷富礼就发表了名为《我所相信的10件事》的演讲，在该文中，雷富礼的信念与原则跃然纸上。

我所相信的10件事

领先改变

改变是无可避免的，而且改变会迅速来临。

最好能领先于改变，而不是忽视或抗拒它。

我们要领导改变，就必须知道影响消费者、顾客和事业的主要改变趋势，然后设法领先这些趋势。

消费者就是上帝

为了创造顾客忠诚度并让顾客大力推荐宝洁的产品，我们必须了解消费者的需求，了解他们想要什么、