XX银行项目管理办法v10.docx

XX银行项目管理办法v10.docx

《XX银行项目管理办法v10.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX银行项目管理办法v10.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

XX银行项目管理办法v10

XX银行项目管理办法

2011-6发布

内部公开

文档属性

属性

内容

用户名称：

文档标题：

文档编号：

版本日期：

发布版本：

适用范围：

作者：

审核人

批准人

文档变更历史清单

版本

修正章节

日期

修正人

变更记录

0.5

0.6

前言

为确保xx项目顺利实施，项目组特制定《XX银行项目管理办法》，全体项目组成员须严格遵照执行。

1总体介绍

该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有重要意义。

2项目总体计划

xx项目初步计划用三年时间，分四个阶段完成xx。

3项目组织架构

3.1项目组织结构

xx项目参与部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。

计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。

xx项目采用以下组织结构。

领导小组由XXXXXXX

项目管理办公室（简称PMO）由XXXXXX任技术项目经理。

项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。

项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家组成，负责协助项目经理的项目管理工作。

厂商到位后，将安排相应项目经理，以及项目管理人员加入PMO和项目管理组。

业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员组成。

业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参与上线投产的组织工作。

技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、以及合作公司人员组成。

技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。

3.2角色与职责

除领导小组外，本项目包括PMO成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小组成员。

PMO成员：

负责本部门内部与xx相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈意见（需部门一把手签字）；根据需要参与各个阶段工作成果的评审。

项目经理：

负责项目的组织、管理与实施；负责执行PMO的工作部署，负责领导、监督和指导项目小组的工作；负责协调与其他项目的关系；负责对小组组长和成员的考核。

小组组长：

协助项目经理完成项目日常管理工作；负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和指导小组成员的工作；负责对小组成员考核。

小组成员：

配合小组组长完成项目日常工作，根据小组组长的安排，按时保质完成项目实施工作。

工作组全职人员（包括组长和成员）要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题讨论，或协助项目组成员对本部门相关人员进行访谈。

4汇报与沟通

4.1汇报路径

汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：

小组成员—>小组组长—>项目经理—>项目管理办公室领导—>项目领导小组；

对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等重要事项，小组成员应及时报告，必要时可越级汇报。

各小组组长与项目经理、项目组成员，银行项目组成员与厂商项目组成员应保持密切沟通，确保项目汇报路径畅通。

4.2汇报内容

汇报内容即包括任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、以及变更请示等，也可包括对本项目执行提出的建议。

4.3汇报与沟通方式

本项目建议采用每日报工的工作方式。

报工采用书面汇报方式进行。

每天下班前，小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。

项目周报包括计划与周报两方面内容。

项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划制定下周本组具体工作计划。

各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容主要包括本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的重要问题。

项目管理组根据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：

1）确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。

2）汇总并跟踪各小组反映的重要问题。

3）预警项目风险点。

每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理根据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，控制项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与安排。

项目周报模版见附件1《xx项目周/月报》

项目月报

各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容主要包括本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。

项目管理组每月根据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。

并及时报项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。

项目管理组配合项目经理，根据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。

项目里程碑报告用于反映项目成果、进展、下一阶段工作计划和决策问题。

里程碑报告应及时报送项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。

项目里程碑报告模版见附件2《xx项目里程碑报告》

工作联系单

工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写《工作联系单》至接收方。

工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。

项目管理组跟踪联系单处理情况。

工作联系单模版见附件3《xx项目工作联系单》

项目过程中日常业务、技术问题的交流与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。

日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。

4.3.2会议制度

1、项目会议包括：

PMO例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。

2、会议管理：

项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、PMO例会及项目组周例会的会议组织，包括预定会议室、发会议通知、会议记录并整理会议纪要等。

各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责安排会议场所并记录、整理会议纪要。

各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。

3、项目组全体会议：

项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议主要内容包括：

重大事项的调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。

4、项目组周例会：

项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议主要内容包括：

项目总体状况总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、依赖因素讨论、下周人员安排、下周工作安排等。

5、PMO例会：

PMO例会原则上两周安排一次，PMO相关人员参会，可视情况进行调整。

由项目经理向PMO领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重大问题提交PMO或项目领导小组决策。

6、项目领导小组会议：

项目领导小组会议不定期召开，由PMO向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重大问题提交项目领导小组决策。

7、小组例会：

小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，主要内容包括：

通报本周工作情况、问题讨论与交流、安排下周工作等。

8、技术、业务专题讨论：

由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议主要是讨论有关技术、业务专题。

项目管理组负责每两周发布项目进度报告报PMO,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。

5项目进度管理

本项目基于WBS与资源的计划制定方法，基于WBS的多里程碑进度跟踪和度量。

5.1进度控制管理目标

本项目进度控制管理目标为，通过有计划的控制措施，保证项目按预定时间完成。

在必要情况下，对项目的时间计划进行调整。

5.2进度管理职责划分

项目经理牵头总体计划的制订和控制，小组计划由各小组组长负责制定，项目管理组负责配合项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和PMO。

5.3项目计划

5.3.1高层计划

本项目的高层计划指按里程碑点制订的整体计划，由项目经理负责制订，并报PMO和领导小组审批。

5.3.2总体计划

1、总体计划形成方式：

本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。

讨论通过后项目经理根据项目组例会的意见进行必要的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。

2、总体计划内容：

本项目的总体计划是指在项目执行期间，根据项目的总体实施目标和总体时间框架制订的详细工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。

本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包括跨越整个项目生命周期的：

1）核心系统需求开发、概要设计；2）基础模块及负债子系统的开发上线；3）资产子系统的开发上线；4）会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。

5.3.3WBS日程计划

WBS日程计划分为两类：

1、小组WBS日程计划：

指由小组组长根据项目总体计划进行任务分解，制定的小组工作计划。

各小组WBS日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。

小组WBS日程计划需报项目经理审核批准。

2、项目组WBS日程计划：

项目经理根据各小组的WBS日程计划，汇总形成项目组WBS日程计划，项目组的WBS日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。

5.4项目监控

项目监控是指项目组依照项目计划对项目状况和绩效进行跟踪，并采取相应的控制和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。

项目监控主要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目变更管理等。

项目计划跟踪主要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的具体工作，在计划执行出现偏差时及时提醒相关责任人，并通报小组组长和项目经理。

5.4.1项目报工

各组长可通过小组成员每日报工了解各项工作的完成情况。

出现问题时，组长应及时与小组成员沟通，力争弥补出现的进度偏差。

在确有必要的情况下，组长可对WBS日程计划进行调整，并报项目经理审批。

项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：

项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。

项目周/月跟踪

项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，展现项目实际进展与项目总体计划和WBS日程计划的偏差。

项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小组成员任务完成情况，更新WBS日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。

项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。

如果问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。

项目管理组可配合小组和项目经理跟踪附件4《xx项目问题跟踪表》的问题解决情况。

项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。

本项目里程碑跟踪主要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、PM0汇报当前里程碑的完成情况。

项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差；若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报PMO和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报PMO和领导小组审批。

项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4《xx项目问题跟踪表》和附件