龙湖的PMO成本管理体系模板.docx

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龙湖的PMO成本管理体系模板

龙湖的PMO成本管理体系

龙湖PMO引发的讨论

.....

拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.

烽火地产成本与流程管控专家

通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家

本讨论精华提纲:

1、龙湖的PMO成本管理体系

2、龙湖的工作压力

3、龙湖体系的若干问

4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论

5、产品标准化or行为标准化?

6、成本数据库的建立

7、相关知识历史回顾

拈字啥时候有空,讨论一下龙湖那个成本管理实施细则,如何?

粗看了一眼,大架构是不错的。

管理架构也很有特色,值得研究一下。

1、龙湖的PMO成本管理体系

PMO概论:

-7-510:

18:

07深圳-青草-成本

解释下PMO:

PROJECTMANAJEMENTOFFICE,即:

地区公司项目运营决策机构。

上海-拈字-合约

PMO的中间审核过程,是穿插进集团整体管理流程中的,青草,PMO,应该不是地区公司项目运营决策机构,PMO应该是项目运营决策机构,不一定是限定在地区公司这个级别。

只是龙湖限定在这个级别上

 深圳-青草-成本

那就是PMO能够应用于集团也能够应用于地区公司?

拈师,继续。

上海-拈字-合约

龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:

１、龙湖的这个成本管理体系,采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制,简化了管理流程,全面提高了管理效率。

这是一个大的特点

２、这个管理体系,对管理节奏的要求相当高,对各个时间结点的要求很明确。

各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。

整体的节奏感相当强

但它的问题也相应地出现在这二个特点上:

１、PMO的中间审核过程,是穿插进集团整体管理流程中的,而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。

理论上讲,重复的后置审核,必将会产生管理失效的问题。

比如在PMO上决策的失误,后置审核就有权去矫正这个失误,从管理权限上讲,这实际意味着否定了PMO的决策

２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格,这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。

象酒店、综合体等项目,由于招商的影响,很多决策是需要重复及中间决策的。

如果按龙湖的这个管理节奏,复杂项目在几个来回的节奏冲突中,很容易产生管理失效。

 深圳-青草-成本

分析的好透彻。

那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅,采用这个PMO是不是管理的应该还不错呢?

上海-拈字-合约

在具体操作手法上,比如管理科目、估算手段、合约架构等方面,我觉得龙湖这个体系还有提高的空间。

当然,这个也只是一个感觉了。

以龙湖的节奏,很多东西不见得一定要做到什么标准。

这个要讨论起来看了

深圳-烽火 

PMO是龙湖管理的最大特点,也是它成功的一个重要因素,一个核心竞争力

现在一些企业也想学PMO,但学不好,因为配套的支撑不足

 京--通盈--成本

PMO肯定是重庆建筑大学给龙湖出的点子,也是香港理工的一个嗷头而已

PMO中的东西有两点难:

一个流程;一个前置条件,就是PMO会把项目分解成一个一个里程碑或者是关键点,然后需要的资源,协调部门

你想,这种布尔式维克的假想,肯定有与现实不吻合的地方,特别是销售的楼盘,中国的购买者心态也不成熟。

会有追风心态,因此销售导致的假想情况能够预置吗?

不过这个东西也有好的一面。

她的预置里面已经有大部分假设条件了,而且也是项目具体总结的结果,因此也能够减少盲目的去管理项

京--通盈--成本

PMO并不是一个包治百病的东西,这个需要一个成熟的机制。

同时还有10%的购买者的成熟心态,这个东西也不是什么新玩艺

 深圳-烽火-成本

是的,需要成熟的机制,因此很多企业搞不了,例如说产品标准的支撑、专业协调的文化、领导责任制、考核与激励等等

 深圳-烽火-成本

龙湖是结果导向的企业,也就是PMO上提出来目标,大家努力去实现就好了,中间不论你怎么去实现,最后考核,没实现,对不起,走人,或者降职。

我们看龙湖的文件,专业上怎么实现的很少,因为龙湖认为,我挖你过来你,就是专业上的牛人,我给你目标就好了,具体怎么做,你自己应该很清楚

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22:

04深圳-青草-成本

计划前置、结果导向。

。

。

呵呵!

真是前瞻。

-7-511:

10:

56广州-蔷薇-成本

听起来龙湖的这个PMO是属于理想状态,可是龙湖把它给实现了

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11:

24上海-冰雪-成本

也没有完全实现,问题还是很多的。

-7-511:

12:

29京--通盈--成本

主要是制订流程、调配资源,相当于原来国企的调度中心,原来铁路单位都有一个调度中心,就是这个作用的

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13:

23上海-冰雪-成本

万达的三个决策委员会也与这个PMO差不多。

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15:

03津-忙碌-运营

万达更注重的是进度

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15:

20广州-蔷薇-成本

万达不是注重结果么

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17:

21上海-冰雪-成本

万达里面的沃尔玛管理模式比较重。

2、龙湖的工作压力

 深圳-烽火-成本

龙湖为什么压力那么大?

因为PMO是前置管理,前面把目标提出来了,中间缺乏弹性,并在后端加上严厉的考核与激励,于是大家压力大了,因为中间变数太多了,要改变中端从而实现目标,大家要付出非常多的努力

从管理节奏看,龙湖的pmo就是在做计划运营,龙湖的计划运营已经成为行业的标杆了

  广州-蔷薇-成本

能够理解了为什么龙湖的压力这么大

 深圳-烽火-成本

给你一个目标,这个目标是很难的,中间怎么做你自己想办法,后面跟着考核,就像头上一把剑,你压力大不?

津-忙碌-运营

高速直指结果时间目标,高度的计划管理和前置任务管理思维包裹KPI体系里人的压力可想而知

 深圳-烽火-成本

津-忙碌-运营,总结的很准确

3、龙湖体系的若干问

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25:

06广州-蔷薇-成本

感觉龙湖把这根玄绷得很紧

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26:

16京--通盈--成本

龙湖的理念,好多都是任宏与龙湖地产做学产结合的结果,肯定是绷得很

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26:

31广州-蔷薇-成本

万一她前面假设的都实现不了,会不会出现手忙脚乱甚至毁灭的情况

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27:

58京--通盈--成本

不会手忙脚乱,她有机制,或者叫做绿色通道,就是PMO的最高权限。

能够调集资源集中处理,提出解决方案,或者直接把问题上升高度后,直接由老板们定。

但这样的结果是大家愿意去PMO。

这个与ZF中的MT有点相似了,而真正的项目部就很惨

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29:

39深圳-青草-成本

这样好,解决了蔷薇的手忙脚乱的问题。

[表情]

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30:

36广州-蔷薇-成本

因此龙湖开会的时候,不会出现工程部或者采购部说,你定的这个目标实现不了,不然你自己去试试或者你自己去按这个价格买的情况了吧

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30:

37京--通盈--成本

动作起来是照搬,然后处理突发事件就行了

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31:

51广州-蔷薇-成本

龙湖前面制定目标的时候,得经过一番激烈博弈吧?

可是这样会不会影响开发的速度?

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33:

06京--通盈--成本

因此,就像我说的设计模块化。

就能够固化成本。

项目管理也是PMO固化项目管理。

项目部的管理也就间接模块化了。

一般而言就是解决突发事件了,由于她前置了。

不会影响到进度

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34:

57深圳-烽火-成本

启动会在定位阶段开,啥东西都没有,谈不上进度

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34:

42广州-蔷薇-成本

那她其实也和万科的标准化有异曲同工之妙?

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39:

53山东-草秧-管理

我的一个感觉:

龙湖的PMO建立在标准化（产品及项目管理成果标准化）基础上,并依靠专业人员强大的专业能力及PMO人员的专业决策能力,自上而下的下达目标并进行目标控制。

万科有POM概念,正好反着,是从下而上的,由各部门提出自己的计划目标,然后形成整体的计划目标。

万科学习标杆,学了惠普的POM。

明确公司愿景、宗旨,大家在共同愿景下”发展共同工作计划”指导我们的行为,并对其进行考核。

这有点虚啊

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41:

12广州-蔷薇-成本

万科的这种,对于高层来说,会不会不好掌控?

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45:

26山东-草秧-管理

我今天看了看之前烽火讲的万科三个关键词,共享和交圈,这些是建立在万科职业经理人及专业的企业文化基础上的。

如果没有良好的职业经理人制度,怎么可能实现自下而上目标体系的建立,因此万科人也很累,目标是大家制定的,那么大家就为了这个目标疲于奔命了。

而且万科经营计划应该做的还是不错的吧。

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49:

03山东-草秧-管理

烽火,万科在城市公司,POM贯彻了吗?

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51:

12深圳-烽火-成本

万科的计划,是基于里程碑计划,每个部门提出来,然后涉及到各部门交叉部分,进行沟通。

万科没有真正意义上的PMO

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53:

38广州-蔷薇-成本

感觉万科比较人性化一点

我感觉的是,万科是设个圈,让你自己往里钻,龙湖是,给你个圈,你一定要往里钻

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56:

05深圳-青草-成本

蔷薇你真逗,[表情]

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55:

02深圳-青草-成本

这让我想起:

万科的管理模式是:

过程管理;龙湖:

则是结果导向。

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54:

51郑州-突然-成本

管中窥豹,只见一般,不赶往下定论。

听到的和看到的都是局部的内容。

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01:

35津-忙碌-运营

我的理解是一个规模的地产公司做一份相对科学的项目计划不是问题自上而下的制定计划?

制定后项目计划的推进实施下去应该是最难的

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03:

43广州-蔷薇-成本

制定后项目计划的推进实施下去应该是最难的

同感

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04:

01湖南-老五-成本

纸上得来是容易些,有人就说,执行力,也是竞争力了

4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论

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34:

03深圳-烽火-成本

既然说到龙湖的成本管理,那大家进一步讨论一下龙湖的成本科目,大家应该知道,龙湖的成本科目很简单,简单的成本科目,究竟会带来怎样的问题?

这些问题龙湖是经过什么方式解决的

-7-514:

35:

14上海-拈字-合约

龙湖的成本科目并不简单啊。

基本上就是她的最小管理单元。

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36:

06深圳-烽火-成本

拈师你看到的难道跟我看到的数据不一样?

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37:

04山东-fish-管理

龙湖集团成本费用128项,龙湖的科目看起来不算简单

011-7-514:

38:

45深圳-烽火-成本

对,fish展示的就是龙湖的科目,为什么我说比较简单,看一下01-05,如果大家有其它企业的成本科目,能够对应看一下建安工程的科目,相比之下,龙湖的科目是很粗的,从成本控制角度来看,这种科目设置,有很多的问题

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39:

36山东-fish-管理

嗯,重点在建安部分,非常的粗啊,为什么其它公司建安科目是重点,而龙湖反而弱化建安部分

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40:

41上海-拈字-合约

这个要细很容易,很容易列二级科目的。

关键与采用的计价方式有关

-7-514:

41:

27重庆-三月-成本

我这里也有个龙湖前年的模板,建安成本单独分细了的

 山东-fish-管理

这个是测算模板的建安科目

上海-拈字-合约

这个二级科目似乎又太细了。

成本目标的成本科目,我个人认为不一定要定得过细,二级科目不列入成本目标,不见得就不能设定为管理基准,实际上,成本目标编制依据及编制方法,就象我们做工作结算一样,应该是整体结算工作的完整支撑,不能也不应将它们分开来看待

-7-514:

42:

41深圳-烽火-成本

三月,这个其实已经不是成本科目,而是龙湖的测算科目,恩,fish说的正确,是测算模板下的,并非其真正的成本科目

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43:

09重庆-三月-成本

正确,龙湖成本科目一般就三级

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46:

26深圳-烽火-成本

山东-fish-管理,你新展示的这张表,也是龙湖的科目?

还是龙湖城市公司细化的科目

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46:

55山东-fish-管理

应该是龙湖的的,不是细化科目

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48:

10深圳-烽火-成本

我看像龙湖的,但我看到的龙湖的科目,都是到三级,这个细到5级的没看过。

具体的都是在测算表中增加测算科目,但测算科目不归集数据的

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51:

26深圳-烽火-成本

Fish看了你上传的资料,你的科目来自测算表,更细化的应该还是她的测算科目

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48:

12上海-拈字-合约

龙湖的这个成本科目版本的一个大问题,就是分判方式对住宅工程的倾向性过强

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48:

32深圳-烽火-成本

万科的科目也是这个特点

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49:

38上海-拈字-合约

恩,因此商业地产如何做成本科目,并与管理方式结合起来,这个倒真是一个管理课题

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49:

47深圳-Lau-造价

其实我觉得科目太细根本没必要!

太细化,只能说无法控制成本,根本没这个必要~~自己给自己找麻烦的

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50:

06湖南-天歌-工程

商业地产的能够粗一些

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52:

24南京-星宇-成本

科目细的话 变更费用会不会比之前预计的要多?

特别是建安,变更最多,而且在实际施工中设计变更经常发生

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54:

02长春-迷糊-成本

变更是属于动态成本监控方面了

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54:

22南京-星宇-成本

精装修能够做细点,图纸有了 材料定品牌和标准 如果有固定的供应合作商 是能够定的

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55:

15深圳-烽火-成本

精装修,行业里面科目都是比较粗的,土建和安装科目一般要比龙湖细

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50:

10上海-拈字-合约

管理层级的科目过细是没必要,但从估算方法的标准化角度来说,能够设定的很细,这个是非管理层级,而是作业书层级的事了。

应该是越标准越有价值,只是要做到真正的效率化,这个就是大学问了

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50:

12杭州-房产-成本

看公司要求吧

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50:

51山东-fish-管理

测算科目要细化。

控制科目就没必要了哈

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51:

02深圳-烽火-成本

跟公司管理精细度有关系,看一下中海的科目,就知道她们有多细

-7-514:

51:

37湖南-天歌-工程

中海的跟龙湖的有些类似

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51:

54长春-迷糊-成本

这科目太细了,应该是做建安测算用的,不是目标成本的科目

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52:

26上海-拈字-合约

恩。

应该是成本科目与测算科目的一个结合。

成本工作理应如此开展

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52:

31杭州-房产-成本

我觉的目标成本块,那个建安块的很粗也差不多了

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52:

37上海-拈字-合约

科目太细不利于管理,但测算一定要细,而且要标准化

-7-514:

53:

28山东-fish-管理

但龙湖的建安科目也未免太粗了吧,这块怎么说是个大头。

太粗了也不好控制。

-7-514:

53:

56深圳-烽火-成本

龙湖的科目上,建安的是太粗了,仅仅有一个建筑、一个安装、一个精装修

这个对于成本控制是不够的,但龙湖有其它的体系来保证这么粗的成本科目,能够有效运作

-7-514:

56:

18山东-fish-管理

烽火老师,您是不是认为龙湖的成本科目并不适合其它房地产企业

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55:

21上海-拈字-合约

应该不是这样的吧。

龙湖的执行版成本目标里,建安都是按最小管理单元的合同来设定的啊

5、产品标准化or行为标准化?

-7-514:

56:

17深圳-烽火-成本

拈师,我说的其它的体系,就包括了你刚说的合同,也就是它有合约规划

科目太粗,但由于有合约规划,把合同规划到最细致,而且给每个合同定出目标成本,于是达到了控制的精细程度要求

-7-514:

58:

43上海-拈字-合约

合约规划不可能最细致哦。

。

。

。

各公司使用的合约架构,都会有倾向性,而且会由于项目定位的不同,而产生差别较大的合约架构

但烽火这个方向是能够考虑的

-7-514:

59:

17深圳-烽火-成本

产品标准化不够,合约规划一定做不好,龙湖是每个合同签订前,必须有合约规划,否则合同签不下去。

它有一系列的配套手段,来保证合约规划的效果

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00:

00上海-拈字-合约

烽火这个说法绝对化了,烽火所说是工作的当然

地产公司的成本控制与管理,成本目标是一个核心。

但成本目标的标准化就不一定是核心　了

因此为追求成本科目管理的统一,进而追求产品标准的统一。

这个未必就是纯粹的解决方案。

万科,管理与产品都走标准化的路线,但这个是不是所有地产公司应走的方向呢?

或者说是地产企业正确的方向呢?

我个人认为,就这二个问题来说,回答都能够是明确的no

-7-515:

00:

09山东-fish-管理

龙湖成本控制是不是主要经过合约规划。

成本科目并不是侧重点。

-7-515:

00:

56深圳-烽火-成本

龙湖的成本科目有预警和跳闸

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01:

33成都-阳光-造价

预警和跳闸

如何控制?

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04:

22深圳-烽火-成本

跳闸就是它的成本系统里面,该科目或者全部科目,无法发起付款,无法办理合同或变更签证

我想说的就是,虽然龙湖的成本科目在建安这一部分比较粗,但它有合约规划来实现目标精细化,有预警和跳闸来实现严厉的监控与考核,使得科目过于粗,效果也能保证,而且效率更高

-7-515:

06:

37山东-fish-管理

”产品标准化不够,合约规划一定做不好”,个人认为未必。

合约规划与产品标准化关联度能够不高。

这个需要公司统一合约规划模板就能够了。

-7-515:

06:

45上海-拈字-合约

成本目标原来就应该与合约规划协调统一起来

实际上,这里面有一个认识的差别的

即,到底应该是标准化产品,还是应该标准化行为?

我个人认为,象地产管理这种纯粹的项目驱动型企业真正有效的管理办法,应该是标准化行为,即标准作业程序

-7-515:

08:

18山东-fish-管理

我也理解合约规划是标准化的行为

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09:

00上海-拈字-合约

对。

FISH说到核心了。

其实象成本目标导致的成本科目,以及它的细化,其根本目的在于标准化行为,即,让做事和参与管理的人,在技术与方法上完全标准化

-7-515:

09:

25深圳-烽火-成本

企业全国化规模发展,标准化产品也是必须的,当然高端产品这块,产品标准化需求没那么高

-7-515:

11:

03上海-拈字-合约

产品标准化必然会有其高效率的地方,但同质化的危害也很明显。

在当前地产产品种类越来越丰富的发展趋势下,这种标准化必然会逐步受到市场的挑战

每个工程都不一样,但每个做工程的人都应该是使用同一个理论和同一个方法来管理工程。

因此成本科目这种标准化就有了管理价值了

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11:

49长春-迷糊-成本

还是应该工作流程进行标准化的管理,产品的标准化容易缺乏创新

-7-515:

11:

58上海-拈字-合约

同意

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13:

17山东-fish-管理

有标准的产品就更好了,可是很多公司做不到像龙湖、万科的标准化程度。

可是合约规划等行为的标准化还是能够努力一下能够做到

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13:

41重庆-三月-成本

产品应该在实施标准化的同时,部分项目能够实施差异化

但刚才几位大师说的行为标准化,能够不论产品

行为标准化对房地产提升效率很关键

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13:

47上海-拈字-合约

分级科目,哪些应进入成本科目,哪些进入测算科目。

与合约规划的关系应如何协调。

哪一级以什么标准执行什么科目。

这个就是管理的学问了

-7-515:

13:

54长春-迷糊-成本

目标成本大多还是规划出来的而不是控制出来到,规划出成本以后管理经过标准化流程去实现目标成本

-7-515:

14:

27深圳-Lau-造价

迷糊说的没错~

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15:

37上海-拈字-合约

看来在这个问题上,大家的认同感还是满强的,烽火,这个可是巨大的商机啊

-7-515:

16:

36深圳-烽火-成本

拈师,你一直在灌输行为标准化的意识啊,呵呵

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17:

23上海-拈字-合约

这里的大家都是多年管理的老手,我相信她们还是有自己的判断的哦

-7-515:

15:

58北京-兔子-分析

目标成本一般是做可研时规划出来的,如果以这个作为成本控制的依据,就太没水准了

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16:

06上海-拈字-合约

哦。

兔子,不是这样的

-7-515:

16:

31北京-兔子-分析

哦,咋说

-7-515:

16:

34深圳-Lau-造价

目标成本是控制成本的方向和目标

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16:

49上海-拈字-合约

成本科目的设置,很多地产公司首先是一个归类总结。

就跟财务科目一样,可能什么工程都没有,也能够列一个科目的

-7-515:

17:

37深圳-烽火-成本

目标成本不是可研出来的,不同阶段都能够有,关键是看哪个版本作为执行版或基准版

-7-515:

18:

33北京-兔子-分析

能够这么说,但实际操作时,目标成本仅仅是盈亏的标准,实际操作起来不能这么看吧,至少我认为,我们做项目时,先做目标成本,作为盈利基础,然后再经过流程对成本控制做出成本预算

可能各有各的方式,不过我到想学习学习大家的

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19:

43山东-fish-管理

从某方面来讲,其实成本科目的粗细程度并不是很重要,对一个多项目的地产公司而言,主要是统一个成本科目标准,这样大家能够有一个统一交流的语言,不至于不同项目的成本数据无法比较。

-7-515:

21:

12上海-拈字-合约

FISH说的,应该是成本科目设置原则的一个方面,其它方面的好处也应该有很多

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21:

37深圳