TCL目标与绩效管理学员教材.docx
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TCL目标与绩效管理学员教材
培训安排
各位学员，欢迎参加本次培训！
培训是一项需要团队协作与配合的活动，为了获得理想的培训效果，联合创景希望得到您的配合与支持：
☞请遵守培训时间
☞请不要在培训现场吸烟
☞请遵守培训现场纪律，不得高声喧哗
☞请将手机调至振动，不要在培训现场使用手机☞发挥主动性，积极参与
我们的讲师和现场助教愿随时为您提供咨询和帮助，谢谢！
课程名称目标与绩效管理
上课时间2008年07月11日-07月12日上午8:
30–11:
30
下午1:
30–5:
30
授课讲师
张煜
北京大学心理学硕士中欧国际工商学院EMBA
香港人力资源管理协会资深会员
上个世纪80年代游学西欧德国、法国、比利时、荷兰等国。
从1990年开始从事现代人力资源管理实践与研究，曾在爱普生、英美烟草等数家大型跨国公司历任人力资源经理和人力资源总监等管理职务，后任著名咨询公司首席咨询师、技术总监，是大陆最早从事企业人力资源管理实践和理论研究的人士之一。
曾经担任UT斯达康深圳公司、北京依棉集团、四川硬质合金集团、广东核电集团、深圳海王集团、清华源兴药业集团、华孚实业、香港ELLESSAY女装公司、美资WAXMAN公司、深圳电信、中山电信、南方证券等多家企业的咨询顾问，提供企业管理咨询和培训服务的客户涉及IT与通讯技术、生物制药、机械电子、消费品、金融证券、房地产、家电制造、服装纺织、医疗器械等十多个行业。
张煜女士针对中国企业管理现状特别开发设计“咨询式培训”系统解决方案，以“老师讲”、“学员做”、“主管评”的方式，有效地将“知识学习”转化为“行为改善”、进而实现“绩效提升”，切实帮助企业获得培训价值的最大化。
联合创景公司简介
◆公司愿景
——与企业紧密联合，共同创造美好远景
◆公司使命
——提供与企业实际最为契合的咨询与培训服务
◆核心竞争力
——权威的品牌课程系列，高度的企业切合度
联合创景是受深圳市科技局推荐，由龙岗留学生创业园邀请入驻园区，为企业提供管理咨询、培训服务的专业管理顾问公司，是国际项目管理权威——美国TenStep,Inc.的中文版唯一全球合作伙伴。
联合创景培训和咨询的最大特色在于：
将受训对象的实际案例融合进国际权威的品牌课程系列，以“企业诊断”的方式进行系统培训，因此，课程实操性非常强。
我们深刻的理解：
“效果对企业是第一位的”，有鉴于此，我们从客户实际面临的问题出发，引导客户发掘内在需求，为客户提供量身定制服务产品。
我们对产品的要求就是：
产品必须能够在客户企业中予以操作运用，以解决实际问题，并且全力的辅导客户运用我们提供的系统解决方案，提高自身分析与解决问题的能力。
第一单元绩效管理概述.....................................................2第二单元绩效目标的设定...................................................7
第一节：
绩效目标的来源..................................................7第二节：
绩效目标由谁制订...............................................10第三单元绩效考核与面谈..................................................14第四单元打造高绩效团队..................................................20
第一单元绩效管理概述
组织战略的有效传递
❑有明确、清晰的组织战略目标很重要❑保证战略目标正确地传递和执行似乎更重要
美国《财富》杂志调查：
70%的CEO失败的原因不是没有正确清晰的战略，而是因为战略没有被正确有效地传递和执行。
绩效管理的定义
绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。
现代人力资源管理的3P模式
素质考察关注过程（预期能做什么）
效考核：
注结果实际做什么）
分工与合作：
大人力资源观
企业
直线经理员工
绩效？
投入个人素质
（知识技能及心态）
产出个人绩效
（数量/质量等）
团队素质
（团队知识、技能
及心态）
团队绩效
（生产率/收益率等）
组织核心素质
（人力资源/技术/组织结构资源等）
组织绩效
（利润率/客户满意度/市
场份额等）
潜在绩效
结果绩效
团队的绩效管理
团队的绩效管理就是管理者和员工双方：
❑就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的能力的管理方
法
❑绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工素质的提高❑绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。
绩效考核与绩效管理的区别
结果结果与过程评价表管理过程判断式计划式寻找错处问题解决得---失双赢威胁性推动性
影响绩效管理的四个因素
绩效管理体系的四个原则❑导向性❑激励性❑持续改进性❑竞争性
管理者的绩效观念
对于管理者而言，绩效包括三个方面的含义：
❑管理者本人的绩效❑管理者所辖员工的绩效❑管理者所辖员工的绩效
管理者的几种角色定位
管理者的主要任务
作为一个合格的职业化的管理者，必须承担五大主要任务：
❑业务管理❑人员管理❑自我管理❑关系管理❑发展管理
第二单元绩效目标的设定
第一节：
绩效目标的来源
绩效管理中的KPI体系
KPI是把公司的战略目标分解为可运作的阶段目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确公司的期望和部门的主要责任，并以此为基础，明确所辖员工的业绩衡量指标。
KPI与目标管理
目标管理体系
KPIs体系
目标从何而来
公司目标制定过程范例
活动结果
个人目标设定程序范例
讨论并明确职能/部门来年的目标
明确个人日常工作期望（工作质量、结果等）设定非重复性工作的目标
对个人绩效计划内容达成共识
主管与员工确认绩效计划并归档
组成个人目标的因素
1、对于日常工作职责的期望
•通常源于岗位说明书•对于同样岗位的任职人的期望是一样的•通常并且比较稳定，变化较少2、非重复性的工作目标•源于公司目标和KPI•与流程、客户需求相关•您所负责的项目/任务的关键阶段•需改进或解决问题的目标•通常具有“挑战性”•••••
3、学习与发展目标：
为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划
通常是针对目前岗位的短期目标
注重实现具体结果、学习新技能、或改进行为行动计划可以包括跨部门共事的经验、轮岗、结对子和正式的培训课程等
第二节：
绩效目标由谁制订
方式一：
公司统一制订
由公司人力资源部统一设计各个职位类的考核表，并规定“考核要素”和“考核内容”例：
方式一的利与弊
❑利：
简单好用、易于填写、方便统计❑弊：
不能适应变化；容易产生“两张皮”现象
方式二：
部门自行制订
将普通员工的考核权下放，由部门经理编制和设计考核表以及相关的考核内容例：
方式二的有利之处
❑可以充分考虑部门的工作特点❑可以共同商定绩效目标❑可以适应变化方式二的不利之处❑水平不整齐、不专业❑公司的要求得不到贯彻❑随意性大
方式三：
公司和部门共同制订
举例：
某公司考核指标
例如：
市场推广----考核指标
❑市场推广：
定性指标的衡量标准
广告文稿的质量
●衡量标准一：
部门经理和总经理评价✓以上级的专业经验和判断为依据。
经理的表述：
广告文稿的质量主要从两个方面来衡量，一是是否体现公司的理念、体现品牌的定位；二是表现手段、形式是否合适。
考察撰稿人的领悟力、观察力和表现力。
●衡量标准二：
外部市场/客户评价✓以市场调查数据为依据✓记录
第三单元绩效考核与面谈
绩效管理的循环
常用的绩效考核方法
绩效的阶段性考核评估❑目的－－
✓通过实际表现与预期表现的比较，明确、描述并总结表现趋势✓完成过去检查程序，为下一轮制定步骤
✓将绩效管理过程的结果正式文件化，为未来提供参考❑准备－－✓收集信息✓鼓励员工积极参与✓综合员工与管理者的资料❑面谈－－✓公开讨论
✓实际绩效与目标绩效相比较✓给予反馈
考核评估阶段：
主管做什么？
❑综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。
❑经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足
及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。
反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
❑提示：
该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
绩效考核的目的
❑绩效考核的主要目的是诊断，发现下属可改进之处，并找出改进的办法。
❑其次是对下属工作结果进行评价打分
绩效诊断与打分
❑寻找奖惩依据，逼迫下属自己改进❑打分关系下属切身利益❑忽视绩效考核的日常性❑与标准比还是与他人比
说明：
A=考核方法和制度问题
B=等级定义或绩效标准不清楚D=搞平衡
C=绩效观察缺乏，凭记忆
E=看态度F=私心
绩效面谈是一个承上启下的关键点
提高改进
计划辅导评估
绩效面谈是什么
❑绩效面谈是一种正式的沟通
✓每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈✓双方事先精心准备
✓围绕工作和事实的理性交流✓常规化、制度化管理活动❑绩效面谈是一种双向的沟通
✓主管：
将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属✓下属：
表达自己的看法和期望
✓双方：
就下一步工作目标和改进计划达成共识
绩效面谈不是什么❑绩效面谈不是“谈心”✓谈心属于非正式沟通✓谈心是情感交流，以情动人✓温情的气氛掩盖了一切✓谁有问题找谁谈❑经理的误区：
✓不必进行绩效面谈✓有问题才进行面谈✓面谈流于形式
面谈前的准备❑面谈前主管做什么？
✓回顾绩效标准和期望✓收集相关资料✓考核评分✓准备面谈提纲✓确定面谈策略✓安排时间、地点❑面谈前员工做什么？
✓对照绩效标准和目标进行自评✓分析得失原因
✓提出具体可行的改进点，并制定具体的措施和方法
绩效面谈的五大步骤❑陈述面谈的目的❑下属自我评估❑向下属告知评估结果❑商讨下属不同意的地方
❑共同制订改进的具体措施和方法
员工人数
Source:
Hay/McBer
绩效表现
改进绩效，提升业绩
第四单元打造高绩效团队
个人素质与工作绩效
麦克里兰冰山素质理论
技能知识
社会角色自我认知特质动机
范例：
三类岗位综合素质要求
素质评估的工具与方法❑专业知识与技能考试❑心理测试类✓能力测验✓职业性格/兴趣测验✓动机与需求测验❑情景模拟类✓无领导小组讨论✓筐作业✓个人简报✓案例分析✓角色扮演❑面谈类✓结构化面谈✓非结构化面谈
管理者动机自我评价（5分钟）
工具：
绩效诊断箱
❑要点：
主管需要找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础
设定改进目标❑要领：
绩效诊断箱
有做这方面工作的知识和经验吗？
有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
绩效辅导的三种途径
联合创景企管顾问有限公司（TenStepChina）qOffJobTraining:
脱产培训版权所有请勿复制脱产培训中的内训和外训课程通常由人力资源部统一组织和协调，通常以知识学习为主。
qOnJobTraining:
在职培训在职培训主要是通过实践的方法来培养和提高员工的专业工作技能，由员工的直接上级和直线管理部门负责安排和实施。
qSelfDevelopment:
自修自修则属员工为自己的职业发展而进行的自主学习活动。
Ø立体化激励机制长期？
？
？
经济性手段？
？
？
非经济性手段中期短期NOTEØ直线主管的员工激励23
联合创景企管顾问有限公司（TenStepChina）版权所有请勿复制公司采用的激励方法一般是以制度规定下来的，直线主管所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。
直线主管一定要善于发现和运用身边可动用的资源。
Ø新时代职业生涯规划特点维度目标心理契约换位管理责任方式专业知识发展传统的职业生涯晋升、加薪工作安全感垂直公司承担直线型、专家型知道怎么做大部分依赖正式培训新时代职业生涯心理成就感跳槽能力水平/垂直雇员承担短暂性、螺旋型学习怎么做更依赖人际互助与在职体验Ø职业生涯四个阶段探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段了解个人兴趣、技进步、成长、安全感，继续做出成绩，更退休计划，或准备开发任务能，与工作相匹配探索生活方式帮忙活动学习接受指导角色学徒同事做出独立的贡献新技能培训制定政策帮助他人导师元老结束一种职业逐步结束工作Ø情商的概念24
联合创景企管顾问有限公司（TenStepChina）q情商的五个方面：
ü意欲：
意向、欲望（内心动力）ü信念：
理想、梦想（人生目标）ü习惯：
行为模式ü心态：
心理状态（积极、消极）ü沟通：
语言、表达、理解、社交等技巧版权所有请勿复制Ø共同营造高EQ的工作环境q参与工作者都快乐q每人都能体验到自我价值q在变化的环境中有适应力q分享成果和成长的喜悦q提升人人的尊严NOTE25
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