管理学第六章教案.docx

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管理学第六章教案

《管理学》

课程教案

系（部）

工商与公共管理系

教研室

会计专业教研室

课程代码

03130004

学分

3分

课程性质

通用基础（）专业基础（√）

专业方向（）院级选修（）

任课教师

职称

助教

授课专业

行政管理

财务管理

授课班级

授课学期

2013-2014第一学期

考核方式

闭卷

《管理学》教案

授课时间

2013年10月21日-11月3日

课次

授课方式

（请打√）

理论课√讨论课□实验课□习题课□其他□

课时

安排

授课题目（教学章、节或主题）：

第六章决策

教学目的与要求：

1.了解决策的含义、原则、特征

2.掌握决策制定的过程，了解决策制定的影响因素

3.掌握决策的技术与方法

教学重点及难点：

1.决策制定的过程

2.头脑风暴法

3.德尔菲技术

4.经营单位分析方法

5.决策树

作业、讨论题、思考题：

决策制定过程是什么？

课后小结：

掌握决策制定的过程，了解决策制定的影响因素

下节课预习重点：

1.计划的内容包括什么？

2.计划的作用有哪些？

3.计划的特点有哪些？

4.目标管理的过程？

参考文献：

1.楚明锟《决策学》河南人民出版社1991年版

2.弗雷德•鲁森斯《组织行为学（第九版）》人民邮电出版社2003年版

3.彼得•德鲁克《管理的实践》机械工业出版社2008年版

4.斯蒂芬•罗宾斯《管理学（第七版）》中国人民大学出版社2003年版

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课时分配

教学内容

方法及手段

第六章决策

案列导入

案例一艾森豪威尔的英明决策

1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。

就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：

今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。

盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。

盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。

就在大家束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。

当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：

上午晴，夜间转阴。

这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。

艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：

“好，我们行动！

”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。

分析：

这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D”日---6月6日并不理想，但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D”日，符合“满意准则”。

反之，如果艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气，而延期登陆，

理论讲授

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教学内容

方法及手段

10m

后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军会付出更多血的代价。

从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。

诺曼底登陆的成功，是第二次世界大战中至关重要的一次战役，它加速了法西斯的灭亡，缩短了二战的时间。

盟军万事筹备妥当，陆、海、空军蓄势待发，唯一要做的事情就是选定一个登陆日期。

其时，阴雨连绵，天气恶劣，艾森豪威尔和他的高级指挥官们如坐针毡，急不可耐。

上帝为盟军开启了一扇机遇之门。

据气象部报告，6月6日将有12小时的晴好天气，之后天气将继续恶劣下去，但10天之后，会有数天的晴好天气。

是利用近在眼前的12个小时的短暂晴天，还是等待十余天后长达数天的大好天气？

艾森豪威尔没有迟疑，他和他的指挥官们果断决定：

登陆就在6月6日。

以后的事实证明，这个决策是多么的英明。

在这个时候，受巴顿将军、假蒙哥马利将军绝妙演技的蒙蔽，希特勒还没回过神来，他坚定地认为，盟军绝不可能在诺曼底登陆。

在这个时候，诺曼底德军最高指挥官之一隆美尔深信盟军不可能在如此恶劣的天气里登陆，便请了四天假，回去为他的太太过生日去了。

回过头来看这段历史，连艾森豪威尔也不由惊出一身冷汗：

“上帝只给了我12个小时，幸运的事，我抓住了它。

”一位成功人士说过：

机会就像一扇迅速旋转的转门，当那个空当转到你面前时，你必须迅速挤进去。

理论讲授

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方法及手段

12m

案例二

某市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。

为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。

不曾想，外地一开发商已在不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

此时，市政府领导陷入两难境地：

如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。

该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能做出有效赔偿，使职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成隐患。

分析：

该市解决问题时出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但做出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。

其中应注意的几个问题：

（1）领导决策中信息原则的重要性。

信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。

该区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。

引导学生

思考

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教学内容

方法及手段

15m

17m

（2）追踪决策的重要性。

在原有方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原有的决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。

该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促做出新的决策，在追踪决策中存在失误。

（3）走出两难境地。

一种思路是，迎接挑战，继续兴建。

对原有发难进行修订和完善，使得所建的批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜，一种思路是及早决断。

对原有方案进行根本性修订，重新考察。

确立和论证新的项目，转向经营。

该市领导在没有却令和讨论论证新的项目的情况下，对该房地产进行开发，带有很大的随意性。

综合以上案列得出：

由以上案例导出，决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织发达，决策失误，则一切工作就会徒劳无功，甚至给组织带来灾难性的损失。

管理学家西蒙说过“管理就是决策”管理的基本职能离不开决策，计划，组织，领导和控制，当然没有正确的决策，管理的各项职能也不能正常的发挥作用。

提问学生

理论讲授

第5页

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教学内容

方法及手段

20m

23m

第六章决策

6.1决策概述

6.1.1决策含义

6.1.2决策原则

6.1.3决策分类

6.1.4决策特征

6.1.5决策理论

6.2决策制定

6.2.1决策制定过程

6.2.2决策制定的影响因素

6.3决策方法与技术

6.3.1集体决策方法

6.3.2有关活动方向的决策方法

6.3.3有关活动方案的决策方法

6.1决策概述

6.1.1决策含义

管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

（1）决策的主体是管理者

（2）决策本质是一个过程

（3）决策的目的是为了解决问题或利用机会

6.1.2决策原则

决策遵循的是满意的原则，而不是最优原则

（1）获得与决策相关的全部信息

（2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能方案

（3）准确预测每个方案在未来的执行结果

理论讲授

第6页

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教学内容

方法及手段

25m

28m

6.1.3决策分类

1.按照决策的重要程度

按照决策的重要程度划分为决策分为战略决策、战术决策和业务决策。

战略决策是指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针的决策。

战略决策一般需要经过较长时期才能看出决策效果，所需要的问题复杂，环境变动性较大，对决策者的洞察力、判断力由很高的要求，这类决策主要是由企业最高层领导制定。

战术决策是指为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策，如企业财务决策、销售计划制定、产品开发方案的制定等。

战术决策侧重于资本运作过程，旨在实现组织内外之间和组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能。

主要是由企业中层领导制定。

业务决策是指日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。

业务决策侧重于劳动过程，属于日常工作中常规性、局部性的决策，主要是由企业基层管理者负责进行。

2.按决策活动的规范性划分

程序性决策

程序性决策是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。

程序性决策是对经常的、大量的和反复发生的问题采用例行程序等所作的决策。

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第7页

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方法及手段

31m

40m

非程序性决策

非程序性决策是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有较大不确定性的决策活动，这类决策再很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力、逻辑思维判断以及丰富的事件经验，如新产品开发决策等。

3.按决策的可靠程度

确定型决策

确定型决策是指在稳定可控条件下进行的决策。

在这种情况下信息量最充分，目标明确，决策者已经掌握着决策涉及的全部信息，也就是能够确定为来制约决策实施的各条件，能够准确列举出决策涉及的全部事实，决策有多个可供选择的方案，且每一个行动方案所达到的效果是可知的。

风险型决策

风险性决策在这种情况下信息不够充分，决策者掌握了最基本的信息，虽然不能确定未来制约决策实施的所有条件，但可以根据决策涉及的主要事实和统计规律掌握未来自然状态发生的概率分布。

不确定型决策

不确定型决策是指在不确定条件下进行的决策。

决策者所掌握的信息不足以推算出未来相关情况出现的概率，只能根据自身的预判在多个方案中进行选择。

6.1.4决策特征

（1）目标性

任何决策都包含着目标的确定

（2）可行性

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第8页

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方法及手段

42m

45m

决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。

（3）选择性

决策的关键是选择。

没有选择就没有决策。

（4）满意性

决策的原则是“满意”，而不是“最优”。

（5）过程性

组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。

（6）动态性

决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。

组织的外部环境处在不断变化中，这就要求决策者密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡。

6.1.5决策理论

一、古典决策理论

主要内容：

（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况

（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

（4）决策者进行决策的目的始终都是在使本组织获取最大的经济利益。

二、行为决策理论

1.人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性。

2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响

3.由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者

理论讲授

第9页

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教学内容

方法及手段

10m

15m

20m

30m

45m

选择的理性是相对的。

4.在风险型决策中，决策者对待风险态度起着更为重要的作用

5.决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

三、回溯决策理论

这种决策理论将思考重点放在决策制定之后，解决决策者如何努力使自己的决策合理化。

6.2决策制定

6.2.1决策制定过程

（1）识别问题

决策制定过程自现实中存在的问题或者机会。

正确认识问题是解决问题的前提

（2）确定决策目标

决策目标是管理者进行决策评估选择的依据。

由此来指导管理者进行后续的决策活动。

（3）拟定备选方案

为了更好的解决问题，可以从多角度审视问题，通过头脑风暴法、德尔菲法获取更多的创造性方案。

（4）评价备选方案

在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。

最后对各种方案进行排序。

（5）选择方案

（6）实施方案并追踪、评价其效果

1.制定相应的具体措施，保证方案的正确实施

2.确保与方案相关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解

3.应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人

4.建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。

6.2.2政策制定的影响因素

1.环境2.过去决策3.决策者对待风险的态度4.伦理5.组织文化6.时间

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第10页

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6.3决策技术与方法

（1）集体决策方法

1头脑风暴法

2德尔菲技术

3名义小组技术

（2）有关活动方向的决策方法

1经营单位组合分析法

2政策指导矩阵

（3）有关活动方案的决策方法

1确定型决策方法

1.线性规划

2.量本利分析

2风险型决策

决策树

3不确定型决策

1.小中取大法

2.大中取大法

3.最小最大后悔值

6.3.1集体决策方法

（一）头脑风暴法

1.定义

头脑风暴法又叫畅谈法，集思法等。

它是采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕中心议题广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。

2.四大原则：

自由思考

即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”，不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。

延迟评判

禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断。

至于对设想的评判，留在会后进行。

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第11页

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方法及手段

10m

15m

以量求质

鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善

组合改善

鼓励与会者积极进行智力互补，善于利用别人的思想开拓自己的思路，再增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想组合成另一个更完善的设想。

4.步骤

准备阶段

头脑风暴阶段

评价选择阶段

一、准备阶段

1、选定基本议题；

2、选定参加者（一般不超过10名），并挑选记录员1名

3、确定会议时间和场所；

4、准备好海报纸、记录笔等记录工具；

5、布置场所：

将海报纸（大白纸）贴于黑板上；座位的安排以"凹"字形为佳。

6、会议主持人应掌握智力激励法的一切细节问题，应彻底了解本法的四大原则，实施要点等。

二、头脑风暴阶段

7、召开智力激励会议，主持人首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；

8、让与会人员畅所欲言；

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第12页

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方法及手段

20m

9、记录员记录参加者激发出的灵感；

10、结束会议；

三、评价选择阶段

11、将会议记录整理分类后展示给参加者；

12、从效果和可行性两个方面评价各点子；

13、选择最合适点子，尽可能采用会议中激发出来的点子

案例：

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。

过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。

后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。

他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守头脑风暴法的基本原则。

按照会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。

有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。

对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。

相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。

他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。

他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。

不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。

专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，

一时难以见效。

那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设

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第13页

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方法及手段

25m

想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。

经过现场试验，发现用直升飞机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

（二）德尔菲技术

1.特点

1.反馈性

由于德尔菲法采用匿名形式，专家之间互不接触，仅靠一轮调查，专家意见往往比较分散，不易作出结论，为了使受邀的专家们能够了解每一轮咨询的汇总情况和其他专家的意见，组织者要对每一轮咨询的结果进行整理、分析、综合，并在下一轮咨询中反馈给每个受邀专家，以便专家们根据新的调查表进一步地发表意见。

2.匿名性

从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。

德尔菲法采取匿名的发函调查的形式，它克服了专家会议调查法易受权威影响，易受会议潮流、气氛影响和其他心理影响的缺点。

专家们可以不受任何干扰地独立对调查表所提问题发表自己的意见，而且有充分的时间思考和进行调查研究、查阅资料。

匿名性保证了专家意见的充分性和可靠性。

3.统计性

在应用德尔菲法进行信息分析与预测研究时，对研究课题的评价或预测既不是由信息分析研究人员做出的，也不是由个别专家给出的，而是由一批有关的专家给出的，并对诸多专家的回答必须进行统计学处理。

所以，应用德尔菲法所得的结果带有统计学的特征，往往以概率的形式出现，

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第14页

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方法及手段

30m

45m

它既反映了专家意见的集中程度，又可以反映专家意见的离散程度。

2.步骤

第一步，组成专家小组

第二步，向所有专家提出所要预测的问题及相关要求，并附上有这个问题的所有背景材料，同时请专家提出需要什么材料。

然后，由专家作出书面答复。

第三步，各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测意见。

第四步，将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。

第五步，将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次发给各位专家，以便做第二次修改。

第六步，对专家的意见进行综合处理。

（三）名义小组技术

首先，召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能的把自己的备选方案和意见下来。

然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见

再由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的方案即为所要的方案。

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第15页

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10m

15m

6.3.2有关活动方向的决策方法

6.3.2.1经营单位组合分析法

该法是由美国波士顿咨询公司创建的。

•基本思想：

•大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有其相互区别的产品-市场，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

•两个因素：

•市场占有率

---决定了企业获取现金的能力和速度

•业务增长率

---投资机会大小

1.“金牛”经营单位

特征：

市场占有率较高，业务增长率较低

较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，较低的业务增长率需要较少的投资

策略：

产生的大量现金可以满足企业的经营需要

2.“明星”经营单位

特征：

市场增长率较高，业务增长率较高

所需要的现金和产生的现金都比较多

策略：

企业投入必要的资金，增加生产规模

3.“幼童”经营单位

特征：

业务增长率较高市场占有率较低

企业刚刚开发的很有前途的领域

策略：

投入必要的资金，提高市场份额，扩大销售量，使其变为“明星”，如不成转变，要及时放弃。

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图形示例

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第16页

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20m

25m

4.“瘦狗”经营单位

特征：

市场占有率低，业务增长率低

只能带来较少的现金和利润，维持生产能力和竞争地位所需的资金，甚至可能超过其所提供的现金

策略：

收缩或放弃

6.3.2.2政策指导矩阵

该法由荷兰皇家-壳牌公司创立。

因素：

1.市场前景

2.相对竞争能力

6.3.3有关活动方案的决策方案

6.3.3.1确定型决策方法

（一）线性规划

求线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值，满足线性条件的解叫作可行解，由所有可行解组成的集合叫作可行域。

（二）量本利分析

量本利分析主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系来为决策提供依据。

利用量本利分析法时，关键是要找出企业的盈亏平衡点。

6.3.3.2风险型决策方法

决策树法就是借助于树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方

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