国内ERP发展状况分析.docx

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国内ERP发展状况分析

论文题目：

国内ERP发展状况分析

摘要

企业要提高竞争力，企业的信息化建设是必由之路，信息化已成为增强竞争力、提升利润以及实现跨越式发展的必由之路，而ERP作为企业信息化的核心环节,所发挥的效益已经获得企业界的验证和政府的大力推崇。

伴随着WTO的加入以及企业信息化的飞速发展，企业资源计划在我国获得了迅速的发展，企业资源计划体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。

它将企业的物流、设备、方法、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业现有的资源取得最大的经理效益。

针对国内ERP实施现状和存在的问题，本文从ERP的概念和核心思想、发展历程开始阐述，介绍了国内ERP的应用现状和软件市场情况,ERP系统实施的特征，ERP项目实施的软件选型、实施培训、数据准备等实施的前期准备工作，提出了ERP系统实施的组织管理模式——项目管理,对项目管理的计划管理、风险管理、团队管理、成本和质量管理作了简单的介绍,最后对ERP在中国的应用和发展进行了展望。

关键词:

企业资源计划，应用现状,需求分析

Abstract

To improve the competitiveness of enterprises, enterprise informatization construction is the route one must take， informatization has become to enhance competitiveness, improve profits and realize the leaping development of the route one must take, and ERP as a core part of enterprise informatization, its efficiency has been tested and government enterprises advocate. Along with the rapid development of WTO and enterprise information, enterprise resource planning has been developed rapidly in our country， the enterprise resources plan reflects the current world's most advanced enterprise management theory， and provides the best solution of enterprise information integration。

 It will be the enterprise’s logistics， equipment, methods， information and time， the resources of comprehensive balance and full consideration, maximize the use of existing resources to maximize the benefit of Enterprise ManagerThe implementation of ERP for the domestic status and existing problems, this paper expounds the concept of ERP and the core idea, development process, introduces the current application and market situation of domestic ERP software， the characteristics of ERP system implementation， software selection and implementation of ERP project implementation training, data preparation and other preparatory work for the implementation of the proposed。

 Project management organization management system implementation of ERP project management, project management， risk management, team management, cost and quality management are introduced， the application and development of ERP in China is prospected。

Keywords：

 enterprise resource planning, application status， demand analysis

4。

2。

5加强对员工的培训8

总结13

1引言

近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展,人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代。

在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。

顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈,这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：

顾客、竞争和变化（简称3C）.内控制度是企业适应3C变化，规避经营风险，提高管理效率的有效手段，而ERP正是落实内控制度的技术工具，是具有现代化先进管理理念的管理模式，它将推动企业管理观念的更新，促进企业经营机制的转换,提高企业管理水平，促进现代企业制度的建立.

2ERP简介

2。

1ERP概念

ERP（EnterpriseResourcePlanning“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义[1］.

（1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；

（2）是综合应用了客户机／服务器（C／S）体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；

（3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP的概念层次如图所示

图2—1ERP的概念层次如图所示

2.2ERP发展阶段

ERP管理思想与技术经历了30多年的发展变革，从物料需求计划MRP（MaterialRequirementPlanning）到制造资源计划MRPII（ManufacturingResourcePlanning），再进一步发展到企业资源计划ERP，逐渐成熟。

ERP技术大致上经历了以下几个阶段：

（1）20世纪60年代，早期的MRP是基于物料库存计划管理的生产管理系统。

MRP系统的目标是:

围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压.

（2）20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统MRP基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料,并按时间段确定不同时期的物料需求;基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。

MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制［2]。

（3）20世纪70年代末和80年代初,物料需求计划MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划MRP Ⅱ的生产管理方式。

在MRP Ⅱ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来.MRP Ⅱ的基本思想是：

基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源,实现按需要按时进行生产。

MRP Ⅱ主要环节涉及:

经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理（库存管理与采购管理）、产品成本管理、财务管理等。

从一定意义上讲，MRP Ⅱ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。

由于MRP Ⅱ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致,形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。

（4）20世纪90年代以来，MRPⅡ经过进一步发展完善，形成了企业资源计划ERP系统。

与MRPⅡ相比，ERP除了包括和加强了MRPⅡ各种功能之外，更加面向全球市场,功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式,管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造企业的综合的集成经营系统。

ERP所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统。

2.3ERP管理思想

ERP 是由美国Gartner Group Inc。

 公司于20世纪90年代初提出的，是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式。

ERP管理思想主要体现了供应链管理SCM（Supply Chain Management）的思想，还吸纳了准时生产JIT（Just In Time）、精良生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想.ERP既继承了MRPⅡ管理模式的精华，又在许多方面对MRPⅡ进行了扩充：

（1）在资源管理范围方面：

ERP扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业完整的供应链；并对供应链上所有环节进行有效管理。

（2）在生产方式管理方面：

在20世纪90年代初，许多企业为了紧跟市场的变化主要采用多品种、小批量生产以及JIT等生产方式，并由单一生产方式向混合型生产发展，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求。

（3）在管理功能方面：

ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持供应链上中供、产、需各环节之间的运输管理和仓库管理；并支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理等。

（4）在事务处理控制方面：

ERP通过在线分析处理OLAP（On—Line Analysis Process）、售后服务及质量反馈，可将设计、制造、 销售、运输等集成起来，并行处理各种相关作业，为企业提供对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

（5）在财务管理方面：

ERP系统将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。

（6）在跨国（或地区）经营事务处理方面：

ERP 还可以满足跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

2.4ERP技术特点

ERP也代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。

ERP技术及系统特点包括:

（1）ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来,强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系;并且支持企业后勤管理。

（2）ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。

（3）ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。

（4）ERP较多地考虑人因素作为资源在生产经营规划中的作用,也考虑了人的培训成本等。

（5）在生产制造计划中,ERP支持MRP II 与JIT的混合生产管理模式,也支持多种生产方式（离散制造、连续流程制造等）的管理模式.

（6）ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、浏览/服务器结构、面向对象技术、软构件技术、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换EDI，还能实现不同平台间的互操作。

3我国ERP发展的现状

我国开展ERP的研究与应用已有20多年历史，经历了由初步应用到推广应用、由MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）到ERP、由ERP技术研究到ERP产品开发进而发展成ERP产业的不同阶段［3］。

3。

1MRPⅡ初步应用阶段

中国于20世纪80年代初开始应用MRPⅡ系统，如沈阳第一机床厂率先实施了以MRP为核心的计算机辅助生产管理系统。

我国有些高校和研究所也开始了关于MRPⅡ的技术研究工作。

早期的MRP应用系统比较强调物料库存管理与生产计划，且多采用的是主机/终端式计算机系统。

早期的MRPⅡ应用企业取得了较明显的效益，并为我国制造企业展示了现代企业管理模式.

3.2ERP推广应用及ERP产业初创阶段

近年来，开始有较多企业应用ERP系统.特别是国家863高技术计划CIMS应用示范工程在很大程度上大大推动了我国制造业应用MRPⅡ/ERP系统的进程，有覆盖十多个行业的300多家企业在实施CIMS应用示范工程，其中，许多企业采用了MRPⅡ/ERP系统。

这使得MRPⅡ/ERP系统在CIMS环境下更上一个台阶，并给企业带来了更大的经济效益。

其中，北京第一机床厂通过实施CIMS与ERP应用示范工程取得明显效果，获得美国制造工程师协会颁发的“工业领先奖"，该企业还培育出了国产化的ERP软件产品。

在这期间，863计划还支持了国产化ERP软件产品的研发与应用，推动了我国ERP产业早期的发展。

3.3ERP深入应用与ERP产业蓬勃发展阶段

进入2000年以来,随着中央提出“以信息化带动工业化"战略,我国企业信息化与现代化发展步伐明显加快.特别是科技部提出的“制造业信息化工程"、经贸委提出的“企业信息化”行动,带动和掀起了我国企业应用ERP的高潮。

近两年,我国众多企业在积极实施ERP系统，现已有数千家企业应用ERP系统。

有些早期实施MRPⅡ的企业在使其系统升级为ERP系统，并在不断深化应用，功能更加强大,集成化程度越来越高。

先进的ERP管理系统提高了企业的市场竞争力，获得显著经济效益。

巨大的ERP市场也刺激了国产化ERP产品应用的不断深入和我国ERP软件产业的迅速发展，现已有国产化ERP软件商数十家之多。

863计划也在大力支持和推动ERP管理系统的研究，并重点支持了多个ERP软件产品的研发，对ERP应用实施和产业发展产生了较大的影响和推动作用。

ERP系统应用实施的热潮正在全国各省市全面铺开，并在制造业信息化工程中发挥着积极推动作用。

目前，我国正值开展制造业信息化和ERP研发应用的高潮期。

由于ERP是在西方制造企业管理实践基础上总结升华提出的,比较适合按照西方工业化的生产方式组织起来。

而像我国这样未完成工业化进程的国家的制造业情况有所不同，会存在着国情差别、地区差别和企业差别。

研究应用ERP技术就必须处理好国情化、本地化的问题，其中包括管理模式国情化、业务过程国情化、数据表单厂情化、操作方式用户化等等.

现有ERP模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划,强化了多阶段计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理,强调在正确的时间将正确的物料、信息按正确的量送到正确的地方。

相对而言,在成本计划与控制、现场管理与控制、人员管理与激励机制等方面相对薄弱。

而对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的。

我国企业在实践中总结出了适合中国国情的现代管理模式，如邯郸钢铁集团公司创造了“模拟市场核算,实行成本否决”的邯钢经验；斯达造纸公司提出了“基于动态成本控制和数据管理的两级控制与两级制约”的斯达模式；海尔集团提出了基于“目标体系、日清体系和激励机制"的海尔OEC管理模式等，都证实了这一点。

近期学术界在总结上述企业管理实践基础上提出了“基于主动成本控制的ERP管理模式"、“基于时间—成本双主线的ERP管理模式”等都是ERP与中国国情结合的有意义的探索。

4ERP系统在实施中存在的问题及改进方案

4.1ERP在实施应用中存在的问题

4。

1.1高层领导的重视和持续的支持不够

企业应用ERP系统往往是由于企业高层领导受到经济环境的影响而决定实施该系统，亦或者是企业管理者和相关主管（网络信息部门或者财务部门主管）向其申请经其决策后启动，高层领导的态度对ERP系统的应用实施效果有重大影响。

但是实际情况往往如此：

一是高层领导虽然刚开始很有热情，对与实施系统的事项都很积极，但是由于所需处理的事务较多，其关注重心转到其他事情从而对ERP的实施情况关注减少。

二是一些高层领导将ERP视为解决现存问题的“救命药”，对其寄望过高从而盲目加快实施进度。

三是在高层领导出现变更的时候，新领导不像前任相信和重视该系统而是怀疑，那么在这种情况下ERP系统的实施必将被延缓，之前所做的工作也就可能半途而废等等。

4。

1.2数据资料无法满足ERP系统对其准确性和及时性的要求

对于ERP系统来说，其顺利实施受到很多资料准确性和及时性的影响,如库存主文件、供应商文件,客户文件材料表、会计科目文件、总帐文件等。

但是在实施系统的过程中对数据的利用往往是过分依赖手工记录模式或者办公操作系统模式，特别是在人机并行的阶段，容易造成数据键入不及时以及数据输入错误，不能及时将业务数据实时地输入到系统中，进而导致了系统数据滞后影响其正常运行。

4。

1.3企业与软件供应商配合度不高

缺少顾问公司的支持和协助特别是在供应商只负责提供系统软件的情况下，企业需要聘请顾问公司进行协助，在应用过程中更多的情况是这些顾问公司自身专业水平不够,对ERP的原理．逻辑等等的理解并不透彻，或者是有较高的ERP系统操作水平，但是对企业所处行业并不熟悉，因而其专业能力受到限制，与系统的应用配合度有待提高，不利于加强ERP的实施.当然有一些软件商是既销售ERP系统软件又协助企业应用系统。

4。

1。

4对ERP系统的培训不够

培训效果有待提高再好的软件系统也要由相关人员进行操作，如果使用者对其没有掌握透彻势必将影响其应用效果,特别是在一个刚使用ERP系统的企业来说,不论是其较高层管理者还是基层工作人员，他们对ERP的了解比较少，更不要提操作实施该系统来解决实际问题，这个时候ERP的应用瓶颈就是解决其操作问题，有效的途径是由专业的软件供应商或者咨询顾问公司对员工进行培训，将ERP的管理理念以及构架、逻辑、操作流程等等输送给操作该系统的相关人员.但是在培训的过程中，往往是一些员工对培训不认真，没有形成积极学习的氛围,此外培训计划和进度上安排不合理，同时也缺少对员工培训效果的考核机制,缺少督促等[7]。

4。

2改进方案

4。

2.1加强高层领导对系统实施的重视

首先要加强高层领导对系统实施的重视:

建议其对ERP的实施过程保持耐性，适时关注系统的实施进度和效果，勿因工作繁忙就忽视厂对ERP系统的关注。

一些领导要转变其求功心切的心态，ERP系统虽然是解决企业生产经营问题的有些工具，但是其实施效果需要各方面的努力,要对实施过程中的问题及时找到根源并解决,切勿认为它就是万能的.对于由于更换领导导致系统被延缓的情况，建议将ERP系统的应用效果作为新领导的经营业绩考核的一部分,激励其继续关注系统的实施。

4.2。

2根据实际情况选择合适的ERP系统

要根据企业的实际情况、目前的关键性问题（如生产计划延误导致产销脱节还是经常出现流动资金紧张问题等）等确定企业对系统的功能要求，进而参考各备用软件供应商的系统，从中选择更适合企业的ERP系统，适合的才是最好的，切勿盲目选择。

4。

2.3为ERP顺利实施提供准确及时的数据资料

各个环节的数据资料是ERP系统运行的基础。

因此项目负责人要将数据资料方面的分工更细化，下放到各具体操作人员，要求其要及时将数据输入到系统中，并要经常核对,若有错误要及时更正。

建议可以试行一套管理办法,对及时准确提供数据的部门以及相关人员进行物质和精神奖励，可以试将物质奖励以奖金的形式在工资明细中单列出来：

发挥激励作用，鼓励员工及时准确的为系统提供各种数据资料.

4。

2。

4慎重选择软件提供商以及咨询顾问公司

软件供应商和咨询顾问公司在ERP系统的实施过程中发挥着不可替代的作用，不仅仅是提供系统软件，更要协助企业完成整个实施过程,因而在选择的过程中不能单单看价格和咨询服务费用，更要看重其软件的功能以及对企业的适应性如何，特别是对于咨询顾问公司更要考虑其专业能力和服务质量，可以参考实施ERP系统较好公司所选择的供应商以及咨询公司。

4。

2.5加强对员工的培训

具体来说，首先要让其理解实施ERP系统对企业以及对员工个人的意义解决其态度不积极的问题，其次要合理安排培训过程和内容,不可过快或过慢，要以较高的培训效果为前提进行安排,此外还可以以知识竞赛的形式以及操作技能比赛等形式来提高他们的学习积极性，对表现优秀者进行精神和物质奖励。

同时对表现较差的员工进行谈话批评等，既从激励角度又从约束角度对其进行督促等。

4。

3案例分析

案例一：

北京市三鹿厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神卅l数码）签订了ERP实施合同。

合同中联想集成承诺6个月内完成实施。

ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

一方是国内IT业领头羊的直属子公司。

实施后存在一些表单无法正确生成等问题。

后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律[4]。

案例二：

哈药案例。

2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle与利玛。

一开始，两家在职ERP软件上打得难解难分,一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Orack的ERP软件.然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”.但是，始料不及的是。

到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。

利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。

城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

案例三:

许继项目被迫暂停.1998年初,河南许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP.从1998年初签单，到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。

包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。

厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移.另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。

如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范.然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整.企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了.于是许继与syIllix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。

symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

4。

3.1ERP软件