竞争战略与发展战略.docx
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竞争战略与发展战略
竞争战略与发展战略
企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：
一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。
发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。
这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。
这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。
迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。
读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。
我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。
发展中企业既要加强竞争战略研究，更要加强发展战略研究。
即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。
略论企业发展核心战略
企业发展战略是对企业发展的谋略。
发展即质变，即创新。
企业发展战略不是对企业怎样干的谋略，而是对企业怎样变的谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业发展战略是对企业发展的整体性、长期性、基本性计谋。
计谋不是主观想象，不是常规思路，不是知识堆砌，不是经验搬家，而是对问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。
企业发展战略是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。
企业发展战略是一个战略体系。
在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的。
其中，必定有这样一项战略，它对企业发展具有特别重大的指导作用，对其它战略具有特别重大的带动作用。
我把具有这种作用的战略称为“企业发展核心战略”。
企业发展核心战略是相对于企业发展一般战略而言的战略。
如果说在企业发展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业发展核心战略就是最重要的战略。
研究企业发展战略首先要研究好企业发展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，用其它战略保证核心战略。
核心战略是纲，纲举目张。
研究企业发展核心战略要善于抓主要矛盾。
企业发展中的主要矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。
毛泽东同志在《矛盾论》中说：
“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。
因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。
捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。
”任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。
企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。
主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业发展具有决定性的影响。
如果解决了这个主要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。
例如：
如果一个企业的主要矛盾是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；如果一个企业的主要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。
总之，研究企业发展战略，应该首先集中精力抓主要矛盾，并针对主要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，而这套解决办法就是企业发展核心战略。
研究企业发展核心战略还要善于抓主要扬长点。
许多企业往往面临以下两种情况：
一是虽然存在主要矛盾，但主要矛盾并不突出。
木桶中虽然有一块木板比较短，但并不是特别短，比如只短一厘米。
短一厘米虽然也是木桶的主要矛盾，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。
如果企业的主要矛盾不突出，那么即使解决了也不会使企业发生很大变化。
二是虽然存在突出的主要矛盾，但是这种突出的主要矛盾在一定时期很难解决。
例如：
有些体制问题在一定时期是很难解决的，有些技术问题在一定时期也很难解决。
如果非要解决很难解决的主要矛盾，那么就是知其不可而为之了，结果是不会令人满意的。
要是面临上述两种情况之一，研究企业发展战略就不一定集中精力抓主要矛盾了，而应该集中精力抓主要扬长点。
要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。
对企业之短应该宜补则补，宜避则避。
无论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。
扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企业发展的重要条件。
任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。
发挥和再造优势也要突出重点，要善于用主要扬长点带动企业的各项发展工作。
抓主要扬长点要灵活机动。
那个主要扬长点究竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不是可以随心所欲的，一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。
如果抓住了主要扬长点并相应提出了科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，那么这套解决办法同样是企业发展核心战略
应该承认，提出一项富有价值的企业发展核心战略是很不容易的，因为它不仅需要一般战略研究能力，而且需要对各种战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住主要矛盾或主要扬长点，而且需要拿出一整套解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法。
总之，这是一个严峻的挑战。
广大企业家应该勇敢地接受这个挑战，因为加快企业发展离不开它。
发现主要矛盾或主要扬长点需要智慧，相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法更需要智慧。
任何企业领导的智慧都是有限的。
智慧越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中包括社会各界专家的意见。
要舍的花大精力研究企业发展核心战略，因为一旦把这个核心战略制定好了，就能够事半功倍地展开许多工作，从而加速企业的健康发展。
略论企业功能定位
一、什么是企业功能
什么是企业功能？
人们对“企业功能”没有统一的定义。
我认为：
企业功能指的是企业经营内容及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度的统一。
例如：
当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候，实际上说的就是它的功能。
它的功能主要是由两个因素构成的：
一个因素是经营内容，另一个因素是经营强度。
它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。
经营强度是企业功能的重要因素。
大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。
大国和小国虽然都是国，功能也不同。
什么不同？
强度不同，或者说起的作用不同。
企业也是这样。
例如：
联想与业内企业虽然都生产电脑，但功能是不同的，因为他们的经营强度不同，或者说在电脑市场中起的作用不同。
对企业经营内容要作具体分析。
许多企业经营内容似乎相同，其实不同。
例如，许多服装厂经营内容好像都是服装制造，其实并不然，因为有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。
即使都是独立制造服装，经营内容也存在很大差别：
有的是花钱买设计，有的是自己搞设计；有的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。
企业功能不是企业能力。
企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。
企业能力决定企业功能，企业功能反作用于企业能力。
科学分析企业现有功能很重要。
企业的产品或服务是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。
企业现有功能是企业功能定位的重要依据。
企业不能脱离现有功能搞定位，因为现有功能是功能定位的基础；也不能执著于现有功能搞定位，因为企业的外部环境和内部条件都在变，所以企业功能也应该跟着变。
二、什么是企业功能定位
什么是企业功能定位？
人们对“企业功能定位”同样也没有统一的定义。
我认为：
企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标，或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么，以及经营到什么程度。
企业功能定位不同于企业产品定位。
企业功能定位是对企业经营活动整体性定位，而企业产品定位是对企业经营活动局部性定位。
对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。
功能定位是人们大脑中的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期重点经营什么以及经营到什么程度。
不论是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。
问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。
要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位。
“定位”这个词儿最初来源于美国。
1972年，里斯和特劳特为专业刊物《广告时代》撰写了题为“定位时代”的系列文章。
1981年，他俩又联合写出了著名的《定位》一书。
从此以后，“定位”就逐渐成为全球企业界经常使用的一个词儿了。
如今，“定位”这个词儿在企业界已经有了两种含义：
一种是广告定位，这是它的本义（里斯和特劳特所说的“定位”就是广告定位）；另一种是功能定位，这是它的引申义，是人们约定俗成的产物。
广告定位与功能定位虽然都是定位，但却是两种不同的定位。
广告定位与功能定位的本质不同。
广告定位“不是你对产品要做的事”，“是你对预期客户要做的事”，“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位”，“基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑中已存在的东西”。
（《定位》002-006）。
功能定位则恰恰相反：
它是企业对产品要做的事，并且是对全部产品要做的事；是对决策者和全体员工要做的事；是确定企业在未来市场中的位置；是要创造出新的产品或新的产品结构。
广告定位与功能定位的目的不同。
广告定位属于市场营销的范畴，目的是为了“在预期客户的头脑里占有一席之地”（《定位》029），以便在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出去。
功能定位则属于企业发展的范畴，目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营方针，从而实现企业迅速而又健康的发展。
广告定位与功能定位的根据不同。
广告定位的根据是人们大脑的认知规律。
因为“大脑不能处理全部信息”，“大脑倍受干扰”，“大脑憎恨混乱”，“大脑不会改变”，“大脑丧失焦点”（《定位》与《新定位》部分目录名称），所以应该“集中研究一下预期客户的观念，而不是产品的现实情况”，从而尽量简化所要传播的信息，以便“让它钻进人们的头脑”，“如果想延长它给人留下的印象，还得再简化”（《定位》009）。
功能定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实企业能力及潜在企业能力，现实国家政策及潜在国家政策等等。
总之，一切与企业发展有关的因素，其中包括内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因素、直接因素与间接因素等等，都在考虑之中。
广告定位与功能定位的重点不同。
广告定位的重点是方法，其中包括语言简洁的方法、首先打入预期客户头脑的方法、把自己的公司或产品与先进公司或著名品牌挂钩的方法、多品牌定位方法、品牌集中化方法、给产品起个好名字的方法等等。
功能定位的重点是内容，其中包括功能取舍、经营范围、目标市畅辐射半径、行业地位等等。
功能定位的核心内容是确定功能发展方向。
每一个企业在每一个时期必须根据各种情况，科学确定功能发展方向。
广告定位与功能定位各有各的本质、各有各的范畴，各有各的根据、各有各的重点，都是企业不可或缺的工作。
广告定位是企业营销战略的基本内容，而功能定位是企业发展战略的基本内容。
聪明的经营者懂得并善于搞好这两种定位，坚持用功能定位指导广告定位，用广告定位保障功能定位。
他们知道：
虽然典型的功能定位和广告定位都只有那么一两句话，但却可以四两拨千斤，把企业成千上万件具体工作推动或拉动起来。
三、企业功能定位的重要意义
我认为，企业功能定位至少有三个方面的重要意义：
一是为了取舍功能，二是为了认定方向，三是为了追求目标。
企业发展客观上需要取舍功能，必须有所为、有所不为，也就是要求专。
再大再强的企业也不能什么都干，因为如果这样的话就什么也干不好。
很多企业都自不量力，喜欢涉足许多经营领域，好像自己什么都能干好，这样的企业十有八九都是短命的。
企业不论经营什么都要精益求精，而为了精益求精必须专益求专。
求专就要定位。
企业发展客观上需要认定方向。
企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走。
企业不能像天上的风筝随风飘摆，也不能像路上的的士招手就停。
因为成就一个事业都需要一定时间，所以企业必须有坚定正确的经营方向，否则就很难干成一件大事业。
企业功能定位贵在一个“定”字，要下定决心，定了就不要轻易变。
企业客观上需要追求目标。
经营方向不等于经营目标，经营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。
人人都需要有个奔头，企业也需要有个奔头。
企业有了经营目标就有了奔头，有了奔头就有前进动力了。
需要说明的是：
企业功能定位是为了图发展，而不是为了设障碍。
如果没有把握就先别定位，如果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。
企业功能定位定对了就不能变，定错了就必须变。
四、企业功能定位的难度
企业功能定位是有很大难度的，因为这项工作非常复杂，复杂就复杂在需要综合考虑各种问题。
我认为企业功能定位主要难在五个方面：
一是选择经营内容面临对错问题。
经营内容选择对了发展空间就会越来越大，选择错了发展空间就会越来越小。
有些企业的综合素质并不一定比其它企业好，但是经营得比其它企业红火得多。
分析其原因，重要的一条就是当初对经营内容选择得好。
为了正确选择经营内容，需要把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等因素，还需要对这些重要因素进行全面的综合分析。
二是选择经营范围面临宽窄问题。
经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要盲目追求多元化，也不要盲目追求专业化。
凡事有利必有弊。
多元化与专业化各有各的长处，也各有各的短处，并且还各有各的实施条件。
每一个企业究竟走哪条道路，都要从实际情况出发认真地加以研究。
不过总的说来，广大企业还是应该朝专业化发展，尤其是中小企业更要走专业化发展道路。
三是选择目标市场面临偏正问题。
无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大的需求差异。
这就要求企业不但要正确选择经营方向，也要正确选择目标市畅。
选择目标市场越准确越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准目标市场需要周密细致的市场调研。
四是选择辐射半径面临大小问题。
经营战线收得过短容易束缚企业资源，经营战线拉得过长容易分散企业资源，而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重浪费。
企业为了正确选择产品或服务的辐射半径，需要作好市场需求与企业资源的积极平衡工作。
应该看到，经营战线过长或过短的企业都大量存在。
五是选择行业地位面临高低问题。
是争取在同行业数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，其中也有选择问题。
目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。
为了选择最佳行业地位，就需要精心谋划。
既然企业功能定位非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。
不要把重要工作当作一般工作来对待，不要把复杂工作当作简单工作来对待。
不在企业功能定位上多下一点功夫，就会在未来发展过程中多耽误许多时间，多浪费许多资源，少获得许多收益和成功机会。
五、企业功能发展方向
为了搞好企业功能定位，就要从理论上搞清企业功能发展方向。
我认为，企业功能发展方向大致有六个：
一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是更新化。
功能专业化就是收缩现有经营内容，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能扩大化就是扩大现有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营比重，功能更新化就是替换现有经营内容。
把专业化作为功能发展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。
把多元化作为功能发展方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。
把扩大化作为功能发展方向，是为了抢占市场空间或降低经营成本。
把优质化作为功能发展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。
把优序化作为功能发展方向，是为了追求经营比重优化效益。
把更新化作为功能发展方向，是为了追求经营内容创新效益。
企业在谋划功能发展的时候，应该在一定时期确定一个主要方向，同时兼顾其它方向。
例如：
专业化并不排除规模化，扩大经营规模并不排除提高经营质量。
当然，多元化、专业化和更新化这三个基本方向是不能同时兼顾的，因为它们是互相排斥的。
企业功能朝哪个方向发展都有利有弊。
在一定时期确定一个主要方向，就意味着减少或放弃朝其它方向发展而得到的好处。
确定企业功能发展方向是一种基本选择。
基本选择对了可以获得重大收益，基本选择错了可以造成重大损失。
企业功能发展的六个方向因为各有利弊，所以没有对错之分。
企业功能发展方向正确与否的答案，存在于方向选择与选择根据的关系之中。
只要做到了实事求是，把哪一个作为发展方向都是正确的，否则都是错误的。
离开对具体情况的具体分析，争论企业功能究竟应该朝哪个方向发展毫无意义。
六、哪些企业特别需要功能定位
新建企业特别需要功能定位。
企业功能定位是企业发展的基本问题，这个问题解决得好与坏，将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。
新建企业百事待兴，最好有一个好的功能定位做指导。
新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前，因为基本建设工作一旦完成，功能定位的许多工作实质上已经不能进行。
然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。
希望跳跃发展的企业特别需要功能定位，准确地讲是需要功能定位创新。
虽然任何创新都能够促进企业发展，但是不同性质的创新对企业发展的贡献是大不相同的。
企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。
企业有了一定的发展基础，如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、更加高明的功能定位，那么就会发生显著的变化。
发生经营危机的企业特别需要功能定位。
企业经营危机往往与原来的功能定位有关系。
如果原来的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性发展道路。
假如企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它许多企业发展得还要快呢！
企业发展战略本质论
战略本质
我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。
大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？
迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。
我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。
其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。
关键是要把“谋略”搞清楚。
那么什么是“谋略”呢？
我认为：
谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：
战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术
战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。
战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。
理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。
在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。
孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。
《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。
这次谈话就是著名的《隆中对》。
诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个：
第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
三、企业战略本质
美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。
从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。
这是一次重大的理论创新。
四十年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。
那么，什么是“企业战略”呢？
人们对“企业战略”的定义也是不统一的。
我认为：
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
“战略”的本义是战争谋略，而在“企业战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。
“企业战略”重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。
我们要关注“企业战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。
只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握“企业战略”的本质。
企业计谋也有大小之分：
大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。
企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。
大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。
虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。
企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。
既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。
台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。
不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。
战略重要还是战术重要？
我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。
毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。
他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。
只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。
我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“企业战术”这个概念，并且对企业战术做了详细的论述。
这也是一个很大的理论贡献。
四、企业战略种类
“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：
企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的
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