1、竞争战略与发展战略竞争战略与发展战略企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中,有竞争战略、发展战略,技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略,还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略,竞争战略只是企业战略的一部分。战略的本义是对战争的谋略,引申义是谋略。谋略是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略,发展战略是对发展的谋略,什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个:一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性,一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋,发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业不仅需要竞争战略,也
2、需要发展战略。这就像部队一样,不仅需要谋划打仗,而且需要谋划发展。这还像体育一样,不仅需要谋划比赛,而且需要谋划发展。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力,竞争力靠发展。如果部队素质太低,无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低,无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争,也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的,也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展,在发展中竞争,这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战略有联系,有共同点,但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争,而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗,而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战
3、略与竞争战略的性质不一样,所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析,而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等,而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏,发展步骤不能乱,发展重点不能多,发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题,不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略,轻视发展战略,这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服,企业就得不到全面、协调、可持续发展,反过来也影
4、响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够,与迈克儿波特的影响有关。迈克儿波特的竞争战略虽然很高明,但是不能代替其它的企业战略。读了竞争战略就认为企业只有竞争战略,这与瞎子摸像差不多。我们的国家是发展中国家,我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究,更要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究,也要实事求是、善于创新,不能完全照搬西方的那一套。略论企业发展核心战略企业发展战略是对企业发展的谋略。发展即质变,即创新。企业发展战略不是对企业怎样干的谋略,而是对企业怎样变的谋略。谋略是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业发展战略是对企业发展的整体性、长期性、基本性计
5、谋。计谋不是主观想象,不是常规思路,不是知识堆砌,不是经验搬家,而是对问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。企业发展战略是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。 企业发展战略是一个战略体系。在企业发展战略体系中,每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的。其中,必定有这样一项战略,它对企业发展具有特别重大的指导作用,对其它战略具有特别重大的带动作用。我把具有这种作用的战略称为“企业发展核心战略”。企业发展核心战略是相对于企业发展一般战略而言的战略。如果说在企业发展战略体系中每一项战略都是重要的,那么企业发展核心战略就是最重要的战略。研究企业发展战略首
6、先要研究好企业发展核心战略,善于用核心战略统帅其它战略,用其它战略保证核心战略。核心战略是纲,纲举目张。 研究企业发展核心战略要善于抓主要矛盾。企业发展中的主要矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。毛泽东同志在矛盾论中说:“任何过程如果有多数矛盾存在的话,其中必定有一种是主要的,起着领导的、决定的作用,其他则处于次要和服从的地位。因此,研究任何过程,如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话,就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾,一切问题就迎刃而解了。”任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题,而且是最大的长期性、基本性问题。主要矛盾能不能准确地抓住,
7、能不能有效地解决,对企业发展具有决定性的影响。如果解决了这个主要矛盾,那么其它问题就容易解决了;如果这个主要矛盾得不到解决,那么其它问题就难以解决,即使解决了也没有很大意义。例如:如果一个企业的主要矛盾是经营方向不准,那么即使再折腾也赚不了多少钱;如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力,那么即使产品再好也卖不去多少;如果一个企业的主要矛盾是体制不顺,那么就更可想而知了。总之,研究企业发展战略,应该首先集中精力抓主要矛盾,并针对主要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法,而这套解决办法就是企业发展核心战略。 研究企业发展核心战略还要善于抓主要扬长点。许多企业往往面临以下两种情况:一是虽然存
8、在主要矛盾,但主要矛盾并不突出。木桶中虽然有一块木板比较短,但并不是特别短,比如只短一厘米。短一厘米虽然也是木桶的主要矛盾,但毕竟问题不大,以至于照样挑水。如果企业的主要矛盾不突出,那么即使解决了也不会使企业发生很大变化。二是虽然存在突出的主要矛盾,但是这种突出的主要矛盾在一定时期很难解决。例如:有些体制问题在一定时期是很难解决的,有些技术问题在一定时期也很难解决。如果非要解决很难解决的主要矛盾,那么就是知其不可而为之了,结果是不会令人满意的。要是面临上述两种情况之一,研究企业发展战略就不一定集中精力抓主要矛盾了,而应该集中精力抓主要扬长点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。对企业之短应
9、该宜补则补,宜避则避。无论对那个短是补还是避,对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势,而发挥和再造优势是企业发展的重要条件。任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。发挥和再造优势也要突出重点,要善于用主要扬长点带动企业的各项发展工作。抓主要扬长点要灵活机动。那个主要扬长点究竟是在经营方向方面,是在技术开发方面,是在市场营销方面,还是在其它方面,都不是可以随心所欲的,一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。如果抓住了主要扬长点并相应提出了科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法,那么这套解决办法同样是企业发展核心战略 应该承认,提出一项富有价值的企业发展核心战略是很不容易的,因为
10、它不仅需要一般战略研究能力,而且需要对各种战略的综合分析与比较能力;不仅需要抓住主要矛盾或主要扬长点,而且需要拿出一整套解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法。总之,这是一个严峻的挑战。广大企业家应该勇敢地接受这个挑战,因为加快企业发展离不开它。发现主要矛盾或主要扬长点需要智慧,相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法更需要智慧。任何企业领导的智慧都是有限的。智慧越有限,越要集思广益,广泛听取各个方面的意见,其中包括社会各界专家的意见。要舍的花大精力研究企业发展核心战略,因为一旦把这个核心战略制定好了,就能够事半功倍地展开许多工作,从而加速企业的健康发展。略论企业功能定位一、什么是企业功
11、能 什么是企业功能?人们对“企业功能”没有统一的定义。我认为:企业功能指的是企业经营内容及其经营强度,或者说是企业经营内容与经营强度的统一。例如:当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候,实际上说的就是它的功能。它的功能主要是由两个因素构成的:一个因素是经营内容,另一个因素是经营强度。它的经营内容是制造微波炉,经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。经营强度是企业功能的重要因素。大马和小马虽然都是马,但功能是不同的。大国和小国虽然都是国,功能也不同。什么不同?强度不同,或者说起的作用不同。企业也是这样。例如:联想与业内企业虽然都生产电脑,但功能是不同的,因为他们的经营强度不同,或者说在电脑
12、市场中起的作用不同。对企业经营内容要作具体分析。许多企业经营内容似乎相同,其实不同。例如,许多服装厂经营内容好像都是服装制造,其实并不然,因为有的是来料加工,有的是来样加工,有的是独立制造等等。即使都是独立制造服装,经营内容也存在很大差别:有的是花钱买设计,有的是自己搞设计;有的是自己销售,有的是委托代理商销售等等。企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的表现,企业能力是企业功能的来源。企业能力决定企业功能,企业功能反作用于企业能力。科学分析企业现有功能很重要。企业的产品或服务是否充分适应了市场需求,是否充分发挥了企业能力,是否充分履行了社会义务,只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确
13、答案。企业现有功能是企业功能定位的重要依据。企业不能脱离现有功能搞定位,因为现有功能是功能定位的基础;也不能执著于现有功能搞定位,因为企业的外部环境和内部条件都在变,所以企业功能也应该跟着变。二、什么是企业功能定位什么是企业功能定位?人们对“企业功能定位”同样也没有统一的定义。我认为:企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标,或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么,以及经营到什么程度。企业功能定位不同于企业产品定位。企业功能定位是对企业经营活动整体性定位,而企业产品定位是对企业经营活动局部性定位。对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动,而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场
14、营销活动。功能定位是人们大脑中的一个框架,这个框架限定了企业在一定时期重点经营什么以及经营到什么程度。不论是否写在纸上,每个企业都有自己的功能定位。问题不是企业有没有功能定位,而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位。“定位”这个词儿最初来源于美国。1972年,里斯和特劳特为专业刊物广告时代撰写了题为“定位时代”的系列文章。1981年,他俩又联合写出了著名的定位一书。从此以后,“定位”就逐渐成为全球企业界经常使用的一个词儿了。如今,“定位”这个词儿在企业界已经有了两种含义:一种是广告定位,这是它的本义(里斯和特劳特所说的“定位”就是
15、广告定位);另一种是功能定位,这是它的引申义,是人们约定俗成的产物。广告定位与功能定位虽然都是定位,但却是两种不同的定位。广告定位与功能定位的本质不同。广告定位“不是你对产品要做的事”,“是你对预期客户要做的事”,“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位”,“基本方法不是创造出新的、不同的东西,而是改变人们头脑中已存在的东西”。(定位002-006)。功能定位则恰恰相反:它是企业对产品要做的事,并且是对全部产品要做的事;是对决策者和全体员工要做的事;是确定企业在未来市场中的位置;是要创造出新的产品或新的产品结构。广告定位与功能定位的目的不同。广告定位属于市场营销的范畴,目的是为了
16、“在预期客户的头脑里占有一席之地” (定位029),以便在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出去。功能定位则属于企业发展的范畴,目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营方针,从而实现企业迅速而又健康的发展。广告定位与功能定位的根据不同。广告定位的根据是人们大脑的认知规律。因为“大脑不能处理全部信息”,“大脑倍受干扰”,“大脑憎恨混乱”,“大脑不会改变”,“大脑丧失焦点”(定位与新定位部分目录名称),所以应该“集中研究一下预期客户的观念,而不是产品的现实情况”,从而尽量简化所要传播的信息,以便“让它钻进人们的头脑”,“如果想延长它给人留下的印象,还得再简化”(定位009
17、)。功能定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求,现实竞争对手及潜在竞争对手,现实企业能力及潜在企业能力,现实国家政策及潜在国家政策等等。总之,一切与企业发展有关的因素,其中包括内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因素、直接因素与间接因素等等,都在考虑之中。广告定位与功能定位的重点不同。广告定位的重点是方法,其中包括语言简洁的方法、首先打入预期客户头脑的方法、把自己的公司或产品与先进公司或著名品牌挂钩的方法、多品牌定位方法、品牌集中化方法、给产品起个好名字的方法等等。功能定位的重点是内容,其中包括功能取舍、经营范围、目标市畅 辐射半径、行业地位等等。功能定位的核心内容是确定功能
18、发展方向。每一个企业在每一个时期必须根据各种情况,科学确定功能发展方向。广告定位与功能定位各有各的本质、各有各的范畴,各有各的根据、各有各的重点,都是企业不可或缺的工作。广告定位是企业营销战略的基本内容,而功能定位是企业发展战略的基本内容。聪明的经营者懂得并善于搞好这两种定位,坚持用功能定位指导广告定位,用广告定位保障功能定位。他们知道:虽然典型的功能定位和广告定位都只有那么一两句话,但却可以四两拨千斤,把企业成千上万件具体工作推动或拉动起来。三、企业功能定位的重要意义我认为,企业功能定位至少有三个方面的重要意义:一是为了取舍功能,二是为了认定方向,三是为了追求目标。企业发展客观上需要取舍功能
19、,必须有所为、有所不为,也就是要求专。再大再强的企业也不能什么都干,因为如果这样的话就什么也干不好。很多企业都自不量力,喜欢涉足许多经营领域,好像自己什么都能干好,这样的企业十有八九都是短命的。企业不论经营什么都要精益求精,而为了精益求精必须专益求专。求专就要定位。 企业发展客观上需要认定方向。企业不能今年朝这个方向走,明年朝那个方向走。企业不能像天上的风筝随风飘摆,也不能像路上的的士招手就停。因为成就一个事业都需要一定时间,所以企业必须有坚定正确的经营方向,否则就很难干成一件大事业。企业功能定位贵在一个“定”字,要下定决心,定了就不要轻易变。企业客观上需要追求目标。经营方向不等于经营目标,经
20、营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。人人都需要有个奔头,企业也需要有个奔头。企业有了经营目标就有了奔头,有了奔头就有前进动力了。需要说明的是:企业功能定位是为了图发展,而不是为了设障碍。如果没有把握就先别定位,如果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。企业功能定位定对了就不能变,定错了就必须变。四、企业功能定位的难度 企业功能定位是有很大难度的,因为这项工作非常复杂,复杂就复杂在需要综合考虑各种问题。我认为企业功能定位主要难在五个方面: 一是选择经营内容面临对错问题。经营内容选择对了发展空间就会越来越大,选择错了发展空间就会越来越小。有些企业的综合素质并不一定比其它企业好,但是经营得比其
21、它企业红火得多。分析其原因,重要的一条就是当初对经营内容选择得好。为了正确选择经营内容,需要把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等因素,还需要对这些重要因素进行全面的综合分析。 二是选择经营范围面临宽窄问题。经营范围既不能盲目图宽,也不能盲目图窄;既不要盲目追求多元化,也不要盲目追求专业化。凡事有利必有弊。多元化与专业化各有各的长处,也各有各的短处,并且还各有各的实施条件。每一个企业究竟走哪条道路,都要从实际情况出发认真地加以研究。不过总的说来,广大企业还是应该朝专业化发展,尤其是中小企业更要走专业化发展道路。 三是选择目标市场面临偏正问题。无论生
22、产消费还是生活消费都存在需求差异,并且是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择经营方向,也要正确选择目标市畅。选择目标市场越准确越好,偏一点就会浪费很多时间和资源,减少很多销售收入与销售利润,而选准目标市场需要周密细致的市场调研。四是选择辐射半径面临大小问题。经营战线收得过短容易束缚企业资源,经营战线拉得过长容易分散企业资源,而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重浪费。企业为了正确选择产品或服务的辐射半径,需要作好市场需求与企业资源的积极平衡工作。应该看到,经营战线过长或过短的企业都大量存在。 五是选择行业地位面临高低问题。是争取在同行业数一数二,还是保持一般或落后状态;是
23、争取在当地同行业中数一数二,还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二,其中也有选择问题。目标不同,意义不同,所需要的条件与战略也不同。为了选择最佳行业地位,就需要精心谋划。既然企业功能定位非常重要而又非常复杂,那么就应该加强这方面的研究。不要把重要工作当作一般工作来对待,不要把复杂工作当作简单工作来对待。不在企业功能定位上多下一点功夫,就会在未来发展过程中多耽误许多时间,多浪费许多资源,少获得许多收益和成功机会。五、企业功能发展方向为了搞好企业功能定位,就要从理论上搞清企业功能发展方向。我认为,企业功能发展方向大致有六个:一个是专业化,一个是多元化,一个是扩大化,一个是优质化,一个是优
24、序化,一个是更新化。功能专业化就是收缩现有经营内容,功能多元化就是拓展现有经营内容,功能扩大化就是扩大现有经营规模,功能优质化就是提高现有经营质量,功能优序化就是优化现有经营比重,功能更新化就是替换现有经营内容。把专业化作为功能发展方向,是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功能发展方向,是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功能发展方向,是为了抢占市场空间或降低经营成本。把优质化作为功能发展方向,是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能发展方向,是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功能发展方向,是为了追求经营内容创新效益。企业在谋划功能发展的时候,应该在一定
25、时期确定一个主要方向,同时兼顾其它方向。例如:专业化并不排除规模化,扩大经营规模并不排除提高经营质量。当然,多元化、专业化和更新化这三个基本方向是不能同时兼顾的,因为它们是互相排斥的。企业功能朝哪个方向发展都有利有弊。在一定时期确定一个主要方向,就意味着减少或放弃朝其它方向发展而得到的好处。确定企业功能发展方向是一种基本选择。基本选择对了可以获得重大收益,基本选择错了可以造成重大损失。企业功能发展的六个方向因为各有利弊,所以没有对错之分。企业功能发展方向正确与否的答案,存在于方向选择与选择根据的关系之中。只要做到了实事求是,把哪一个作为发展方向都是正确的,否则都是错误的。离开对具体情况的具体分
26、析,争论企业功能究竟应该朝哪个方向发展毫无意义。六、哪些企业特别需要功能定位 新建企业特别需要功能定位。企业功能定位是企业发展的基本问题,这个问题解决得好与坏,将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴,最好有一个好的功能定位做指导。新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前,因为基本建设工作一旦完成,功能定位的许多工作实质上已经不能进行。然而,亡羊补牢还是比不补牢好得多。希望跳跃发展的企业特别需要功能定位,准确地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够促进企业发展,但是不同性质的创新对企业发展的贡献是大不相同的。企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。企业有
27、了一定的发展基础,如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、更加高明的功能定位,那么就会发生显著的变化。发生经营危机的企业特别需要功能定位。企业经营危机往往与原来的功能定位有关系。如果原来的企业功能定位存在重大错误,只有改正过来才有可能使企业走上良性发展道路。假如企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位,说不定在摆脱了经营危机之后,比其它许多企业发展得还要快呢!企业发展战略本质论战略本质我们在探讨企业发展战略本质之前,首先探讨一下战略本质。大家知道,“战略”这个概念最初只应用于军事领域。那么,军事领域里的“战略”指的是什么呢?迄今为止,人们对“战略”众说纷纭,始终没有统一的定
28、义。我认为之所以发生这种困难现象,主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。其实,“战略”是一个复合词,是“战”+“略”,是对“战争谋略”的简称,或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。对“战争”这个概念用不着讨论,因为大家都明白它的意思。关键是要把“谋略”搞清楚。那么什么是“谋略”呢?我认为:谋略首先是一种计谋,但不是一般的计谋,是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过上面的分析,我们可以得出这样的结论:战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。二、战略与战术战略与战术是相辅相成的两个概念,谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的,战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略
29、,反过来也一样。在战争中,为了最大限度地保存自己、消灭敌人,各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”,就是主张打仗要用计谋。孙子兵法和三十六计讲的都是计谋。计谋有大有小,大的计谋是战略,小的计谋是战术。刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮,问以统一天下大计,诸葛亮精辟地分析了当时的形势,提出了首先夺取荆、益二州作为根据地,对内改革政治,对外联合孙权,南抚夷越,西和诸戎,等待时机,两路出兵北伐,从而统一全国的计谋。这次谈话就是著名的隆中对。诸葛亮在隆中对提出的计谋是战略,而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。战略与战术的区别有三个:第一个区别是战略针对整体性问题,战术针对局部性问题;第二个区
30、别是战略针对长期性问题,战术针对短期性问题;第三个区别是战略针对基本性问题,战术针对具体性问题。三、企业战略本质美国的安索夫1965年发表了企业战略,后来又发表了战略管理论。从此以后,“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来,全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展,与安索夫的理论创新是分不开的。那么,什么是“企业战略”呢?人们对“企业战略”的定义也是不统一的。我认为:企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略,而在“企业战略”中,“战略”的本义已经被引申了,引申义成了谋略。“企业战略”重在一个“略”字,而这个“略
31、”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字,不要光盯着那个“战”字,因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解,才能够准确地把握“企业战略”的本质。企业计谋也有大小之分:大的企业计谋是企业战略,小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题,而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道,在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术,但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小,企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题,不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略,那么企业小计谋就只能是企业
32、战术了。台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”,为此还专门写了一本书。不过,他强调企业战术有些过头,说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要?我认为这不是一个选择的问题,而是一个兼顾的问题。毛主席说过,我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略,更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点,但是还是要感谢他,是他提出了“企业战术”这个概念,并且对企业战术做了详细的论述。这也是一个很大的理论贡献。四、企业战略种类 “企业战略”是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的
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