商业模式学习笔记.docx

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商业模式学习笔记

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商业模式学习笔记.

1MainTopic

1.1商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。

1.2少！

1.2.1能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。

1.2.2第1象限：

不但你的东西对用户。

非常有用，而且只有你知道该怎么做。

1.2.3第2象限：

没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。

1.2.4第3象限：

不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。

——“凑趣型企业”。

1.2.5第4象限：

你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。

1.3本质未变

1.3.1不论传统还是互联网新经济，商业模式的表观可能是不一样的，但实质内涵并未根本变化。

1.3.2商业和生意的本质是为客户提供的满意的产品或服务，从而获得对方的付费收益。

1.3.3只不过如何吸引客户和在何处对用户收费这两个关键点上，已经随着时代变迁和技术发展发生了很多的变化。

1.4CEO的任务商业模式和企业战略

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.5注意

1.5.1伺机而动

大的产业方向和潮流容易判断

关键在于——你所处的领域，“钱塘潮”袭来的时间以及该呆的位置。

这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。

1.5.2切入点

1.5.3因地制宜

苹果、google的模式再牛B，你也学不来。

1.5.4内外都看

内部向外看，你只看到方向。

从外部向内看，你能看到位置。

只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断;判断之后就是取舍。

1.6精辟语录

1.6.1企业竞争的最高形态——商业模式竞争

1.6.2没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式

1.6.3商业模式是系统工程，各部分有机联动。

1.6.4业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实

1.6.5控制力和定价权

“控制力”往往比利润更重要

有了“控制力”，有了高进入门槛就意味着有了“定价权”，而“定价权”意味着高利润和可持续利润

1.6.6大胆假设，小心求证

1.6.7谷歌的故事里学会一个道理：

没有用户价值，就没有商业价值。

1.6.8成功商业模式的三个特点

创造独特的客户价值+难以模仿+脚踏实地

1.6.9周鸿祎的商业模式模式观

由四个方面构成

产品模式+用户模式+市场模式+盈利模式

其它

别从大的/虚的来，那是政府爱看爱干的。

从下到上，实实在在的需求入手。

这种产品/服务是否有粘性！

1.7真实的商业

1.7.1它在哪里

在政府出台的法规政策之外、在黑白红等多道的隐秘勾兑里、在商学院俱乐部的圈子中、

在被和谐被封杀的媒体报道内、在法院协会交易所的影子关系上…

有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。

1.7.2柳传志：

做企业要有理想，但不能理想化。

1.7.3积累

中国那些靠模式创新成功的创业者，通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙，他们不但清楚潜规则和弊病，而且处于被传统老大压抑的状态。

比如：

360和小米。

这解释了为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”;为什么新浪能做而创业者一做就死

为什么SP动不动被叫停，而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满

为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在…

1.7.4别把自己给忽悠了

商业模式有时是讲给投资人的，别把自己忽悠了！

它不是一成不变的，要随机应变。

商业模式是讲给VC听的

VC最终关心你所做的回报承诺能不能兑现。

毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者（5~8年）。

商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗这不重要。

不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。

PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的，最后却是靠支付服务成功。

周鸿祎二次创业是靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂，倒是无心插柳的360安全卫士成就了他。

2商业模式画布

2.1画布一览

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.1.4

2.1.5

2.1.6概览1

2.1.7概览2

2.29要素

2.2.1用户细分

大众市场

价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题

利基市场

价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。

这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到

区隔化市场

客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同

多元化市场

经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体

多变平台或多变市场

服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体

google、e-bay

2.2.2市场渠道

渠道通路：

用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张

渠道类型

渠道阶段

认知

我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知

评估

我们如何帮助客户评估公司价值主张

购买

我们如何协助客户购买特定的产品和服务

传递

我们如何把价值主张传递给客户

售后

我们如何提供售后支持

2.2.3客户关系

客户关系：

用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型

比如：

社区、自助化服务，等

多久发生一次

2.2.4价值主张

价格

便利性

新颖

像手机的出现，革新通讯产业。

像电灯的发明，革新了整个照明的市场

性能

像是CPU硬件的效能提升、更大容量的storage

定制化

把事情做好

Rolls-Royce会把飞机引擎的制造、维修保养…等问题搞定，航空公司只要专注本业，遇到引擎的问题就找Rolls-Royce处理就好了

设计

为什么会去买一个公仔因为他的design

品牌/身份地位

成本消减

风险抑制

可达性：

把产品/服务提供给以前接触不到的用户

2.2.5核心资源

核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素

实体资产、知识资产、金融资产、人力资源

2.2.6关键业务

关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情

2.2.7合作关系

重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络

1.在非竞争者之间的战略联盟关系；

2.竞合：

在竞争者之间的战略合作关系；

3.为开发新业务而构建的合资关系；

4.为确保可靠供应的购买方—供应商关系。

2.2.8收入

2.2.9成本

成本渠道

创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包

价值驱动

专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征

2.3外部的5力模型

2.3.1竞争格局、技术变革、客户需求、社会环境、法律政策

2.3.2

2.3.3

2.3.4

2.4商业模式的设计原则和设计流程

2.4.1设计原则

采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。

应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

2.4.2资源驱动和客户驱动

2.4.3注意事项

不存在单一的商业模式。

实际上只存在很多机会和可选项，而我们要做的就是把它们都找出来。

别冻结一个创意太快，否则你就会变得依附于它。

需要不断寻找更好的创意，尤其需要特别深思熟虑那些早期模型不成熟的地方。

1.禁止打压大胆的设想

2.团队一起设计

3.比较新旧行业模式

4.避免设计过程中的短视

2.4.4设计流程

2.4.5设计理念

需要具备处理混乱和不确定的能力

需要坚持不懈，直到满意的结果出现

需要花费大量时间和精力去探索各种可能性

不要很快采纳某种方案，轻率的得出结论

2.5如何讲述商业模式

2.5.1市场驱动的方式

2.5.2资源驱动的方式

2.6商业模式创新

2.6.1创新的4种类型

技术创新

业务流程创新

产品和服务创新

商业模式创新

2.6.2商业模式创新的6种方法

客户洞察

亨利·福特曾经说：

“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。

”

创意构思

“假如”（Whatif）提问的力量

可视思考

原型制作

故事讲述

情景推测

2.6.3商业模式创新循环

3一种简洁的思考过程和方式

3.1

3.2

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3.41

3.42

3.43

4几种模式分析

4.1微信的商业模式

4.1.1三大

电子商务+用户服务+微信游戏

4.1.2三小

自媒体新闻+工具应用+小型娱乐游戏

4.2模式

4.2.1

4.2.2

4.2.3

4.3网络世界的商业模式

4.3.1代理模式（Brokerage）

市场交换

在此交换模型中，典型地，代理向卖方收取基于销售额的一个交易费用。

Orbitz,ChemConnect

买/卖履行

在这种模式中，代理向买方和/或卖方收取交易费用。

CarsDirect,

需求搜集系统

代理收取的费用是报价和成交价之间的差额，或者是一个处理费用。

拍卖代理（AuctionBroker）

eBay

交易代理

为买卖双方解决交易问题，提供第三方安全支付机制

PayPal,

批发商（Distributor）

搜索代理（SearchAgent）

虚拟市场（VirtualMarketplace）

4.3.2广告模式（Advertising）

门户（Portal）

Yahoo!

分类表（Classifieds）

Craigslist,

用户注册

NYTimes

基于查询的付费

Google,Overture

上下文广告/行为营销

内容定向广告

Google

引导广告（Intromercials）

CBSMarketWatch

强制广告（Ultramercials）

4.3.3信息中介（Infomediary）

广告网络（AdvertisingNetworks）

观众监测服务

激励营销（IncentiveMarketing）

中介代理（Metamediary）

4.3.4商户模式（Merchant）

虚拟商户（VirtualMerchant）

目录商户（CatalogMerchant）

鼠标加水泥（ClickandMortar）

比特商户（BitVendor）

4.3.5厂家直销（）

采购（Purchase）

租赁（Lease）

授权许可（License）

整合的品牌内容

4.3.6会员营销（Affiliate）

广告交换（BannerExchange）

每点击付费（Pay-per-click）

收益共享（RevenueSharing）

4.3.7社区形式（Community）

开源软件（OpenSource）

开放内容（OpenContent）

公共广播（PublicBroadcasting）

社会化网络服务

4.3.8订阅模式（Subscription）

内容服务（ContentServices）

个人与个人的网络服务

信托服务（TrustServices）

网络服务商

4.3.9效用模式（Untility）

定量使用（MeteredUsage）

定量订阅（MeteredSubscriptions）

4.4代理商也可以有商业模式么

4.4.1第一条路：

上可通天-电子商务化

4.4.2第二条路：

下可达地-全国连锁之王，如苏宁和国美

4.4.3第三条路：

向上游进军-成为品牌商

4.4.4第四条路：

向下游进军-变为“服务商”

5工具/模板

5.1iPadApp

5.1.1TUZZit

5.1.2BusinessModelDescription

5.1.3BizCavansApp

5.2BusinessModelToolbox

5.3CanvasModelDesign

5.4BusinessModelCanvasStartup

5.5LeanCanvas