第七章员工激励理论.docx
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第七章员工激励理论
第七章需要和激励理论
第一节欲望、需要和动机的一般概念
一、欲望
欲望：
人的需要在尚未得到满足以前的一种反应形式。
欲望是激起人们心理活动的普遍原因。
形成欲望有两个条件：
一是缺乏，不足之感；二是期待，求足之感。
也就是说由于人体内维持生理或心理作用缺乏某种东西，并期待获得满足，就会产生欲望。
欲望的特性：
1．欲望的无限性。
人的欲望没有止境。
是人类进步的动力。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。
优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：
是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。
这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。
需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。
刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。
二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
内部刺激是根据，它是需要产生的最初萌芽，外部刺激是条件，它使需要具体化、定向化。
需要是在各种刺激的作用下产生的，但各种刺激又受其它因素的制约，内部刺激受一定的年龄、生理等个人特点的制约，外部刺激受环境的制约。
三、动机
动机：
是指推动人们去从事某种活动，指引和维持个人行为，并将行为导向某一目标的意图、愿望、信念等。
动机是行为的直接原因。
动机与需要的区别：
需要是人的积极性的基础和根源。
当人的需要具有某种特定的目标时，需要才转化为动机。
动机的表现形式有多种多样，如感觉、兴趣、意图、信念、理想等。
人的行动是往往是多种动机推动的。
目的和动机的区别：
目的是人的活动所要达到的结果，动机则是推动人的活动去达到目的的心理活动。
动机是促使个人产生行为的原因，而动机的主要来源有二：
一是内在条件（需要），二是外在条件（刺激）。
内在条件是个人缺乏某种东西的状态，称作需要。
个人缺乏这些东西的时侯，身心便失去平衡，而产生紧张状态，感到不舒服。
外在条件是个人身外的刺激。
个人的行为（B）是个体（P）与环境（E）交互作用的结果，即B=F（P、E）。
所以个人行机行为的产生，有赖于个人当时的生理状态，社会环境因素及个人对此环境的认识。
行为的基本模式（S-O-R）是：
需要、动机和行为的关系
四、激励理论分类：
第二节激励过程和因素
一、激励的含义
“激励”即激发、鼓励。
作为心理学的术语，是指持续激发个体动机的心理过程。
通过激励，使个体在某些内在或外在刺激与诱因的影响下，对某种活动持续维持一种兴奋状态。
显然，这种状态将影响个体行为，使之具有方向性、持续性、灵活性和效能性。
管理心理学中所谓的“激励”，是指调动人工作的积极性、主动性和创造性。
激励的过程就是管理者运用特定的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程。
简单地说，就是管理者运用适当的方法和策略，以激发职工的工作动机，产生有利于组织目标达成的行为活动。
二、激励的实质
激励是一种外在适宜刺激。
从诱因和强化的观点来看，激励就是将外部适当刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化人的行为。
从这个意义上说，激励是一种外在手段或策略。
例如合理化建议奖励制度就是一种激励手段，这种手段可以激发职工关心组织运作过程中存在的各种问题，并寻求解决的方法，以有益于组织的改革、发展与完善。
激励是个体内在动机的激发。
但对于被激励者来说，激励实质是这些外在刺激对被激励者内在心理活动产生了积极的影响，成为促使其产生、维持、增强工作热情和积极性的推动力，即是对职工工作动机的激发。
激励是使组织目标转化为职工个人目标的过程。
组织目标和个人目标往往存在一定的矛盾。
解决这种矛盾最根本的策略就是使组织目标与个人目标达成统一、一致，即将组织目标转化为职工的个人目标。
具体而言之，就是管理者通过适宜、有效的方法和手段，激发起职工工作的热情和积极性，使职工通过组织目标的实现，满足和实现其自身需要和个人目标。
职工努力完成组织目标本身也是在实现其个人目标，因而实现组织目标对于职工而言，具有了完全不同的意义，其工作的积极性、主动性和创造性便会随之产生。
三、激励在组织管理中的作用
（一）激励是管理的基本职能
组织管理就是要运用有效的方法和手段，以充分利用人力、财力、物力资源及科技力量，最大限度地创造和提高社会、经济效益。
人、财、物以及科技信息资源中，人力资源是最富有活力的资源。
激励是管理的基本职能，管理者的一个重要任务就是对不同的职工采用适当的手段和策略，以激励其工作的积极性、主动性和创造性。
（二）激励是实现组织目标的有效手段
激励作为一种适宜刺激，目的在于通过满足职工的需要，以激发其工作的动机。
激励的目的并非仅停留在单纯的满足需要上，而在于通过需要的满足，使职工对组织目标的实现维持高度的热情。
衡量一项管理措施是否具有激励作用，不仅要看这种措施能否满足职工的需要，而且更要看该措施能否激发职工实现组织目标的热情。
（三）激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。
激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。
职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
四、激励的方式
激励的方式是指管理者在管理活动中所采用的激发职工作代表了内、外激励的综合效果。
第二节激励的过程与因素
一、激励的原则和过程
激励是指引起行为的一种刺激，是促进行为的一种重要手段。
在某一特定情况下，受激励的行为将产生一定的结果，激励所研究的问题，就是认识和掌握这种因果关系的规律。
（一）激励的原则
1．组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。
2．公司企业的行政管理政策、规章制度，要有利于发挥职工的积极性和创造力，要使它们成为激励因素，成为推动力，避免成为遏制的力量。
3．要有良好的管理方式和管理行为，为实行参与制、民主管理、授权管理。
学会运用影响和以身作则去推动工作，避免滥用权力。
4．建立良好的人群关系。
领导与群众，上级与下级要互相信任、互相关心、互相尊重。
上下左右要沟通良好的意见。
5．形成良好的风气。
使每个职工热爱集体，以厂为家，有光荣感，形成一种和谐的气氛。
6．创造良好的生产条件和工作环境，保障职工的身体健康和精神愉快。
（二）激励的方式
激励的方式主要有以下两种：
1．外在的激励方式。
包括：
福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等。
2．内在的激励方式。
包括：
学习新知识的新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感等。
外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作情绪；而内在激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能持久。
（三）激励的程序
1．了解需要。
了解每个人各种需要的强度，需要的结构，满足需要的方法及需要不能满足时如何做工作。
2．情况分析。
主要是对影响个人行为周围环境的分析，以求改进，或引导职工适应环境。
3．利益兼顾。
要兼顾组织、团体和个人的利益。
4．目标协调。
达成企业目标的同时，满足职工的需要。
在综合考虑上述几方面的情况后，要选择适当的奖励办法，采取有效的管理措施。
二、激励效果的影响因素
人的行为，一方面受其个体变数的影响，另一方面又受其环境因素的影响，这两个变数是影响行为的决定因素。
（一）个体因素
1．个人情绪的反应直接影响行为的引发和进行。
如当领导批评得越是严厉时，职工的“自卫反应”便越强烈。
这说明，人们不可能完全以理性为主进行反应。
2．情绪虽有时被压抑，但其作用却不会消失。
情绪总是不断地在影响人们的行为、思考、推理、判断和决策的，当个人对某种情况有情绪反应时，该情况必与其本人的利益有关，绝对地客观看问题是不可能的，因为人是综合运用理性和情绪来思考问题的。
3．情绪冲突对行为的影响。
情绪的冲突对行为的影响较大，如一个人平时工作不积极，偶尔一次受到了表扬引起强烈的情绪冲突．产生要求进步的需要，开始改变过去的不良行为。
（二）环境因素
人不是改变环境，就是去适应环境。
如果人与环境经常处于不相适应的状态，不但影响行为，而且会导致生理上的变化。
引导人们适应环境的方法主要有以下几种：
1．设置目标。
对于所要完成的工作内容，要有明确的规定，使人们能积极努力地奔向目标。
2．规定标准。
标准不能订得太高，也不能订得太低。
3．制订方案建议制度。
4．公开的授权。
三、激励的手段和效果分析
对不同成熟程度的人，应采用不同的管理办法和不同的激励方式。
对不成熟的人，应管得严一些、细一些、多一些；对成熟的人，则应管得松一些、粗一些、少一些。
对不成熟的人多采用改变环境满足生理安全上的需要来激励他，调动他的积极性；对成熟的人则多用工作本身、满足社会性需要、成就、理想来激励他，调动他的积极性。
（一）激励效果的分析
激励效果的大小，还与激发的力量有密切的关系。
激发力量＝目标价值期望概率
这是弗隆姆期望理论模式，它说明积极性被调动的程度与各种目标价值和期望概率有关。
激发对象对目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，激发的力量也越大。
目标价值表示这种需要对某个人来说有多大强度，或者说这一目标在他看来需要到什么程度。
不同的目标，对不同的人有不同的价值。
期望概率是指达到这一目标的可能性（可行性）。
目标价值再大，如果期望概率很小，使人感到无望，也不可能调动起人的积极性。
目标价值和期望概率，多由个人自己判定。
目标价值的确定与一个人的思想境界有关，也与他当时所处的环境、地点、时间等条件有关。
前者是内因，后者是外因。
期望概率则多由个人根据自己的经验来作出判定。
在运用激励方法时，要注意不同的目标价值或同一目标对不同人的不同价值。
在管理工作中，通过积极引导使职工对目标价值有正确的认识。
（二）个人行为激励的手段
1．分析职工的工作情绪因素。
激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。
例如：
民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。
按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。
正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。
正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。
如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。
因此，强化与激励具有同样的意义。
（二）强化的方法
1．设置鼓舞人心的目标。
一个鼓舞人心的奋斗目标，不仅可以激发人的动机，而且可以强化行为。
2．采用渐近法。
所谓渐近法，就是根据人的认识规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。
采用渐近法可以使职工树立信心，加强工作的计划性，使职工适时了解自己的工作成果。
3．信息及时反馈。
及时进行信息反馈，可使职工随时知道自己行为活动的结果如何。
这样，就可针对问题，分析原因，及时改进，以达到修正行为，不断改进工作的目的。
4．个人需要的满足。
按照职工心理活动的规律，承认需要，满足需要，以激发职工动机，强化行为。
对于不能满足的需要，也要做好工作，避免产生消极情绪。
各种强化因素，对不同的人，效果不同。
管理者必须了解和掌握不同的强化因素对不同人的作用。
第三节马斯洛需求层次理论
一、马斯洛需求层次分析
需求层次理论是由美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）提出的。
该理论流传甚广，是应用最普遍、最主要的激励理论之一。
其理论强调两个基本论点：
人是有需求的动物，其需求取决于他所想得到的东西，只有尚未完全满足的需求才能影响行为；人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，又会出现另一种需要满足的需求。
马斯洛将人的需求划分为五个等级：
生理的、安全的、社会的、尊重的、自我实现的。
这五级需要相互关联，按其重要性和发生的先后次序，可排成一个需要等级。
图2-1需求层次模型
①生理的需要。
包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要。
这是人们最基本的需要，因而也是推动力最强大的需要，在未满足之前，各级更高的需要便不会发挥作用。
②安全的需要。
包括防备生理损伤、疾病、经济上的灾难和意外事故的发生。
从管理的观点看，安全的需求体现在力图保障有工作的安全感和企图获得更大的财政支持及避免职业疾病的侵害上。
③感情及归属感的需要。
一种表现为爱的需要。
在希望得到融洽的伙伴和同事关系，得到友谊、爱情、忠诚、信任，包括从社交活动中得到别人的安慰和支持，达成人与人之间的相互信任与帮助，建立融洽的人际关系。
另一内容是归属感的需要。
要求归属于一个组织或群体并得到承认。
④尊重的需要。
包括自尊和受人尊敬和权力欲。
这种需要的满足会导致自信心和威望感。
尊重的需要也可以如此划分：
①渴望实力、成就、适应性和面向世界的自信心，以及渴望独立与自由；②渴望名誉与声望。
声望来自别人的尊重、受人赏识、注意或欣赏。
满足自我尊重的需要导致自信、价值与能力体验、力量与适应性增强等多方面的感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无能感。
基于这种需要，愿意把工作做得更好，希望受到别人重视。
显然，尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。
这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。
组织可以给成员提供的尊重因素有两类——内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。
⑤自我实现的需要。
这种需要就是“人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所想实现的一切的欲望”。
这意味着个人将充分实现其天才和才能的潜力，实现自己的理想，并能不断地自我创造和发展。
二、马斯洛需求理论的主要观点
1.人天生都有这五种不同层次的需要，但在不同时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，最迫切的需要才激励人行动的主要原动力。
2.在高层次需要出现以前，低层次的需要必需得到适当满足。
3.当低层次需要较大满足后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持。
高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。
4.任何一种需要并不因高一层次的需要的发展而消失，只是对行为影响的比重减轻而已，各层次的需要相互依赖和重叠。
5.影响人的行为往往是多种需要同时作用的结果。
6.各人需要的个体差异性。
由于各人的需要结构发展的状况不同，各人需要的优势位置也不同。
三、马斯洛理论在管理上的应用：
1.低级需要的基本满足是一个单位工作正常进行的基础。
2.组织发展与个人成长之间的呈现互动关系。
3.必须了解组织员工在目前的强势需要，针对性采取措施，可以实现有效激励。
4.尊重职工在管理上意义重大。
5.可以通过确定牢骚的层次去判断职工的需要主要处在哪一层次水平。
6.创造条件、发展职工自我实现的需要是管理者激励职工的最长期、最有效的办法。
员工五种需要内容分解表
需要的层次
激励（追求的目标）
管理策略内容
生理需要
经济收入
健康的工作环境
各种福利
待遇奖金
保健
合理工作时间
福利条件设施
安全需要
职业保障
人身安全保障
劳动关系基本保障
退休金制度
意外保险制度
感情及归属需要
良好的人际关系
团体的接纳与融入
组织的认同感
良好的沟通制度
团体活动计划
教育和培训制度
尊重需要
社会地位
权利和责任
业绩能力认可
与他人的工资对比
晋升晋级制度
业绩考核认可制度
表彰及奖励制度
委员会参与制度
自我实现需要
能发展个体潜能的组织环境
有挑战性、成就感的工作职业
决策参与制度
提案制度
职业生涯规划
员工职业发展计划
第四节弗隆姆期望理论
一、弗隆姆期望理论的激励模型
该理论认为，某一活动对某人的激发力量取决他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织的奖励，如奖金、加薪和晋升；组织奖励会满足员工的个人目标，这便形成了一个良性循环。
因此，这种理论着眼于三种关系，如图2-1所示。
图2-1
弗隆姆认为，为了有效激发员工的工作动机，需处理好三种关系
1．努力和绩效的关系
员工认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性；如果他认为通过努力达到目标的期望概率很高，就会就信心和决心，就会激发出强大的力量；如果他认为目标可望不可及或者目标太低唾手可得，就会失去内部的动力。
2．绩效和奖励的关系
个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度；这个奖励是广义的概念，如包括奖金、提升、荣誉、信任、个人威望等。
3．奖励和满足个人需要、目标的关系
组织奖励和满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
由于人与人在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面的差别，反映在需要上也有明显的个别差异。
因此对同一种奖励，不同的人所体验到的效价也不同，吸引力也不同。
弗隆姆提出要有多种形式的奖励。
期望理论可以用下面的公式来表示：
激励力量=效价×期望值
F=V·E
激励力量F（MotiveForce）：
（努力程度），指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度，它表明了员工为组织给他设定的目标的努力程度。
效价V（Value）：
指目标对于满足个人需要的价值，即员工对某种结果的偏好。
期望值E（Expectancy）：
个人判断努力后实现目标的概论，指采取某种行为可能导致目标绩效的概率水平。
基本模式说明：
激励力作为推动人去追求和实现目标、满足需要的力量，是效价与期望值的乘积：
效价越高，可能性越大，激励力就越大，反之反然。
若其中一个变量为零或非常小，激励作用就为零或是微不足道。
二、期望理论的应用
这要求企业有比较明晰和稳定的制度保证，使员工能够确信自己的努力会受到组织的关注并因此而获得个人目标的实现。
期望理论解释了为什么许多工人在工作中没有受到激励而只求得过且过。
在激励员工的管理实践中，依据期望理论，我们必须考虑以下几个问题：
第一，如果员工付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来?
组织的绩效评估体系的设计可能是为了评估一些非绩效因素，如忠诚感、创造性或勇气，这意味着，更多的努力并不一定带来更高的绩效评估结果。
还有一种可能是员工认为他的上司不喜欢他（这种知觉可能是对的，也可能是错的），结果是，不管他的努力程度如何，他也会预期得到一个不好的评估结果。
第二，如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励?
许多员工认为在他们的工作绩效和奖励的关系并不明确。
例如，当员工工资的分配基于资历、合作性、巴结上司等因素时，员工可能会认为绩效和奖励的关系是弱的，进而会降低激励水平。
第三，如果员工得到奖励，是否认为这些奖励对员工具有吸引力?
了解员工的强势需要，根据员工的需要设置奖励内容是非常重要的。
第五节成就需要理论
成就需要理论是美国哈佛大学心理学家麦克莱兰于20世纪50年代提出的一种激励理论。
（一）理论概述
麦克莱兰主要研究在人的这些基本需要得到满足的前提下，还有哪些需要。
在经过大量调查研究的基础上，他认为在人的基本生存需要得到满足之后，人的行为取决于另外三种需要的满足与否，这三种需要是权力需要、友谊需要、成就需要。
1．权力需要
具有较高权力欲的人，常常企求得到更大的权力。
他们对影响和控制他人表现出浓厚的兴趣，他们希望自己能够作出更大的成就，得到更高的职位。
个体的权力需要有一个发展的过程，一般变化是从依赖别人--相信自己一控制别人一自我隐退，而为全社会追求权力。
2．友谊需要
友谊需要亦称归属需要或社交需要。
较高层次的人多具有友谊需要，他们通常从友爱、情谊和人际交往中得到欢乐和满足。
3．成就需要
成就需要是指人对挑战性工作及事业成就的追求。
有成就需要的人，对胜任和成功有强列的要求。
挑战性的工作和成就会引发快感，振奋人的精神。
成就需要对行为起着主导作用和影响。
麦克莱兰认为：
不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的需求程度不同，层次排序不同。
个体行为主要取决于那些被环境激活起来的需要。
（二）成就需要的作用
麦克莱兰特别强调成就需要对个体行为的作用和影响，认为具有高成就需要的人对于组织、国家的进步和发展意义重大。
高成就需要者具有以下几个特点：
1喜欢设置自己的目标。
他们不满足于随波逐流和随遇而安，总希望有所作为，精心选择自己所要达到的目标，完全承担达到目标的责任；
2在选择目标时，希望任务具有挑战性，具有一定的难度，敢于冒一定的风险，但这些任务绝非是高不可攀、无法达成的；
3对所从事的工作希望得到明确、迅速的反馈；
4把成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看成是衡量成就大小的工具。
（三）成就需要的发现与培养
麦克莱兰认为，成就需要可以运用调查和测量的方法来了解和发现。
有三种基本方法可以测定人的成就需要的高低。
第一种是投射技术。
第二种是主题统觉测验。
即要求被测者完成一个不完整的故事或解释一些内容不甚明了的图片，以此判定其内在成就倾向的高低。
第三也可以通过问卷调查的方式，检测其三种需要需求程度的高低分布。
他还认为，高成就需要的人才可以通过教育培训的方法加以培养。
①要经常安排一些成就的反馈，要给他们合理的薪酬，以使他们安心在组织中工作。
②提供取得成就的榜样，刺激人们取得成功的愿望和行为。
③要把高成就需要的人放在具有挑战性的工作岗位上，肯定他们的成就，鼓励他们多出成果。
④不要限制员工的创新精神和行为。
第六节赫茨伯格双因素理论
双因素理论也叫激励因素一保健因素理论。
该理论是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期最先提出的。
（一）理论概述
赫茨伯格和他的同事首先在匹兹堡地区对二百多名工程人员和会计师进行了调查。
经过大量的资料分析，赫茨伯格发现导致职工满意和不满意的因素是截然不同的，而且这两种因素对职工工作行为的影响作用不同。
据此，他把影响职工积极性的因素划分为两类，即激励因素和保健因素（如图9—6）。
1．激励因素
赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要有：
①工作富有成就感；②工作成绩能得到承认；③工作本身富有挑战性；④职务上的责任感；⑤个人发展（成长、晋升）的可能性。
他认为这些工作本身因素的改善，能激发和调动职工的积极性和热情，从而会经常性地提高人的工作效率。
如果这些因素没有处理好，也能引起职工的不满，但影响并不很大。
赫茨伯格把这些影响职工作积极性的工作本身的因素称为激励因素。
2．保健因素
赫茨伯格通过对1844人次的调查中发现，导致职工非常不满意的因素主要有：
①公司的政策与行政管理；②技术监督系统；③与主管的关系；④与同级的关系；⑤与下级的关系；⑥工资；⑦工作环境；⑧工作安全；⑨个人生活；⑩地位等。
他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使职工感到不满意，从而降低职工工作的积极性和热情。
如果具备这些条件，就不会降低其工作热情，换句话说，就能够维持职工已有的现状，但不会因此而提高其积极性。
赫茨伯格把这些影响职工积极性的工作环境条件方面的因素叫保健因素。
传统的观点一般认为能提高职工积极性的因素，也是导致积极性下降的因素。
赫茨伯格对这一命题的进一步解释是：
传统观点认为满意的对立面是不满意，这一看法是不确切的。
实际上满意的对立
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