企业管理综合实训报告.docx
《企业管理综合实训报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理综合实训报告.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业管理综合实训报告
企业管理综合实训报告
成绩
教学单位：
西京学院
专业：
工商企业管理
学号：
1340052031
姓名：
吴昊
成绩：
2015年11月
一、捭阖第一
粤若稽古圣人之在天地间也，为众生之先。
观阴阳之开阖以名命物。
知存亡之门户。
筹策万类之终始，达人心之理，见变化之朕焉，而守司其门户。
故圣人之在天下也，自古及今，其道一也。
变化无穷，各有所归，或阴或阳，或柔或刚，或开或闭，或驰或张。
是故圣人一守司其门户，审察其所先后，度权量能，校其伎巧短长。
夫贤、不肖；智、愚；勇、怯；仁、义有差。
乃可捭，乃可阖，乃可进，乃可退，乃可贱，乃可贵；无为以牧之。
审定有无，与其虚实，随其嗜欲以见其志意。
微排其言而捭反之，以求其实，实得其指。
阖而捭之，以求其利。
或开而示之，或阖而闭之。
开而示之者，同其情也；阖而闭之者，异其诚也。
可与不可，审明其计谋，以原其同异。
离合有守，先从其志。
即欲捭之，贵周；即欲阖之，贵密。
周密之贵微，而与道相追。
捭之者，料其情也。
阖之者，结其诚也。
皆见其权衡轻重，乃为之度数，圣人因而为之虑。
其不中权衡度数，圣人因而自为之虑。
故捭者，或捭而出之，而捭而内之。
阖者，或阖而取之，或阖而去之。
捭阖者，天地之道。
捭阖者，以变动阴阳，四时开闭以化万物；纵横、反出、反复、反忤必由此矣。
捭阖者，道之大化，说之变也。
必豫审其变化。
吉凶大命系焉。
口者，心之门户也。
心者，神之主也。
志意、喜欲、思虑、智谋，此皆由门户出入。
故关之矣捭阖，制之以出入。
捭之者，开也，言也，阳也。
阖之者，闭也，默也，阴也。
阴阳其和，终始其义。
故言长生、安乐、富贵、尊荣、显名、爱好、财利、得意、喜欲为“阳”，曰“始”。
故言死亡、忧患、贫贱、苦辱、弃损、亡利、失意、有害、刑戮、诛罚，为“阴”，曰“终”。
诸言法阳之类者，皆曰“始”；言善以始其事。
诸言法阴之类者，皆曰“终”；言恶以终其谋。
捭阖之道，以阴阳试之。
故与阳言者，依崇高。
与阴言者，依卑小。
以下求小，以高求大。
由此言之，无所不出，无所不入，无所不可。
可以说人，可以说家，可以说国，可以说天下。
为小无内，为大无外；益损、去就、倍反，皆以阴阳御其事。
阳动而行，阴止而藏；阳动而出，阴随而入；阳还终阴，阴极反阳。
以阳动者，德相生也。
以阴静者，形相成也。
以阳求阴，苞以德也；以阴结阳，施以力也。
阴阳相求，由捭阖也。
此天地阴阳之道，而说人之法也。
为万事之先，是谓“圆方之门户”。
依上述材料，分析在商务谈判中如何应用《鬼谷子》捭阖第一。
《鬼谷子》在商务谈判中的运用
捭阖之道源于中国传统一部神奇的智慧经典《鬼谷子》，是沟通的最佳境界：
何谓捭阖？
捭者,开也言也阳也.阖者,闭也默也阴也.捭阖之道,以阴阳视之,观之以出入,洞之以捭阖以此说之，可以说人，说家，说国，说天下。
就是说一个人的沟通能力练好了，说服能力练好了，演说能力，对别人的影响力练好了！
这个人就能纵横捭阖，合纵连横，无中生有，化腐朽为神奇，化干戈为玉帛，化不可能为可能，谈笑间樯橹灰飞烟灭,大方无隅，大道无形，行者无疆，搅长河为酥酪，变大地为黄金。
谈判无所不在，不论是内部协商或外部交涉，都需要谈判。
作为管理者必备的核心能力，谈判能力的重要性已经彰显在现代企业管理的各个方面。
谈判的风格与技巧，永远没有是非对错之分，只有适合与否之别。
如何才能在谈判中拥有强大的控制力？
如何才能于谈笑间达到谈判的目的?
一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确．反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战．汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功．
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了．强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步．情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了．所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人．
二、攻击要塞
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”．这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了．攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了．同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场．
使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”．很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然．而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的．所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果．另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”．要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的．
三、“白脸”“黑脸”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判．两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的．
第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应．而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉．就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止．
前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在使用“白脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳．不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应．因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了．
白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业”上．第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作．第一位谈判的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了．
四、“转折”为先
“不过„„”这个“不过”，是经常被使用的一种说话技巧．有一位著名的电视节目主持人在访问某位特别来宾时，就巧妙地运用了这种技巧．“我想你一定不喜欢被问及有关私生活的情形，不过„„”．这个“不过，等于一种警告，警告特别来宾”，“虽然你不喜欢”，“不过我还是要„„”．在日常用语中，与“不过”同义的，还有“但是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较容易作答，而且又不致引起其反感．
“不过„„”具有诱导对方回答问题的作用．前面所说的那位主持人，接着便这么问道：
“不过，在电视机前面的观众，都热切地的希望能更进一步的了解有关你私生活的情形，所以„„”．被如此一问，特别来宾即使不想回答，也难以拒绝了．缓和紧张气氛在谈判时，当问题本身颇为复杂，叫人难以启口，但却又非问不可时，通常便得使用“缓动”的技巧．说话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺利进行的作用．
五、文件战术
与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关．如果你带了大批与谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，一旦被发现，谈判信用便将破产，而前面已再三强调过，谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了．因此，在谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则．参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，这是非常重要的．所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺利地展开．
最后，行销中与人沟通，完全不讲策略性是不够的，但是颠倒黑白，混淆视听也是不足取的。
语言才华与个人天赋有关，也与一个人的自身修养、知识积累有关，本章重点不是讨论如何提高语言表达的才华，而是从策略性方面来讨论如何提高语言沟通的效果。
二、仔细观察下面的漫画，任选其中三个组合，自拟题目完成一篇反映企业管理实践误区与对策的文章。
（5000字）
公司薪酬管理存在的问题及对策
一、公司薪酬管理存在的问题
随着市场经济改革的不断深人，多数企业、公司对改革的思考和认识也在不断的提升，在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升。
然而，理性地分析一些企业、公司的薪酬管理，我们发现还存在以下有待改进的问题:
1、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性
在讨论薪酬设计的问题时，公司较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。
薪酬设计上的战略导向，是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。
公司经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前有些公司实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩。
没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现
2、薪酬制度欠科学
薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种制度。
薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酚{系统其他组成部分的基础和根本。
薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。
3、薪酬没有“动态”起来.薪酬和绩效表现关联性不强
绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。
绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。
公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。
薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
同时，要使福利与工作绩效相联。
当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。
在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。
当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际，不要随意照抄照搬。
简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。
4、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。
前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。
后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。
而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。
经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。
公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。
但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。
许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。
但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。
二、公司薪酬管理改进的对策
为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。
1、将薪酬管理上升到战略高度加以重视
公司发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司发展战略相一致。
一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。
薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。
与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为公司核心竞争力所在，为公司创造一种持续的竞争优势。
薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。
战略薪酬管理是从公司外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。
它包含在公司的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出公司整体利益，塑造企业文化。
2、重视内在报酬
内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。
因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
3、把收入和技能挂钩
建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。
此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。
这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
4、增强沟通交流
现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。
人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。
而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
5、让员工参与报酬制度的设计与管理
国外公司在这方面的实践结果表明:
与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。
员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
6、导入更为柔性的薪酬计量方法
（1）薪点制。
企业可依下列因素确定每位员工的薪点:
职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
（2）计时制和计件制。
这两种计量方法，对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效。
（3）年薪制。
这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
（4）分红制。
它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。
尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对这部分人来说，有时却起到意想不到的效果。
总之，在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步，并且沿着正确的轨道向前发展，但加强对它的研究，使它成为企业发展的助动器，仍至为关键，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。
企业员工管理存在误区与对策
二十一世纪企业在市场中的竞争，归根到底是人力资源的竞争。
拥有高素质的人力资源，并能够充分地加以开发和利用，生产出高品质的产品并最终占领市场，是企业在激烈的市场竞争中取胜的关键。
中国的企业改革经过这么多年的承包、租赁、股份合作、前些年的产权制度改革及这些年的有限责任公司，也面临着调整产业结构、优化资源配置、管理机制创新，积极参与国内、国际竞争的课题，如何加强公司（企业）人力资源管理，提高人力资源管理水平，确保变轨后的公司适应市场竞争，已成为当前公司（企业）面临的一个严峻课题。
一、目前企业人力资源现状
1、公司（企业）人力资源结构不合理
一方面低文化、低技能的富余人员大量存在，另一方面高层次、外向型、复合型人才十分短缺，大部分都是初级及未评职称的人员，学历在本科以上，职称是中级则只是极少一部分，既懂生产经营、又懂法律、金融证券、社交的复合型人才更是凤毛麟角。
2、公司（企业）科技人员的创新意识不强
公司（企业）科技人员的创新意识淡簿，在研究和应用新工艺、新技术、新设备、新材料等方面难于适应形势发展的需要。
由于受企业产权制度改革影响，大部分企业科技人员都在担心自己的前途命运，没有思想和精力去搞科研开发、技术发明、技术创新、不少生产操作岗位上的职工不是钻研技术、立足岗位成才，而是一味奔文凭，奔管理岗位。
3、公司（企业）高级技术工人奇缺，与企业的迫切需求极不相称。
据国家人社部门统计，我国现有技术工人7000万人，其中初级占60%左右，中级工占35%，高级工仅占3.5%，而且高级工年龄偏大，频临退休年龄，存在断档现象，这种结构与企业的迫切需要极不相称。
一线工人技术水平低直接影响了产品的质量，导致了同样的手表配件，在中国的工厂组装出来的产品不如在瑞士组装的产品有竞争力，而中国工厂组装出来的整车和外国厂家的原装品质量相差甚远。
摆在我们面前的现状却令人担忧：
一方面是高级技工严重短缺，拥有“绝活”、“特技”的技师和高级技师在技术工人队伍中微乎其微，企业虽高薪招聘，但终因市场存量太少而无人应聘或应聘寥寥。
4、当前公司（企业）人力资源管理队伍素质和知识结构与新形势的要求还不相适应。
现有管理人员对公司原有的劳动人事、工资管理等工作比较熟悉，但对国家劳动法、劳动合同法、社会保险法及现代企业的人力资源管理知识和理论掌握欠缺，还不能适应现代企业人力资源管理工作的需要。
二、当前人力资源管理工作中存在的问题
公司（企业）虽然经过近几年的改革，在人力资源管理工作中取得一些经验，但仍然普遍存在以下问题：
1、在目前的人力资源管理工作中，公司（企业）还没有树立“以人为本”的管理理念，没有将人视为一种资源，不注重发挥被管理对象的主观能动性和劳动潜能，是一种传统的被动型操作性管理。
2、“优胜劣汰”机制在企业内部竞争中还未完全建立。
“优胜劣汰”只停留在纸上，挂在墙上，用人还是凭关系、企业想要的人进不来，不想要的人出不去，进来的人又都是领导的亲戚朋友，创造不了效益，提高不了效率，其结果导致企业整体人员素质低下，效益下滑。
3、激励机制不完善。
现在大多数企业都鼓励本企业员工钻研业务，岗位成才，但是具体到落实上，因为激励机制不完善，又终究难于实现，其结果势必造干好干坏一个样、出不出成果一个样，严重影响职工学习技术，钻研业务的积极性。
4、约束机制不健全。
现在大多数企业非常重视招揽人才，也舍得花费巨资，但招来人才之后却忽视对人才的约束。
回顾改革开放20年，许多优秀的人才都流向了外企和国外，大学生毕业后先到国企、经过三五年的锻炼，经验丰富了，能力提高了，本事练得差不多了，就跳槽到外企，可以说，国企成了外企的人才培训基地，例如电信、金融行业，电子行业等许多优秀的人才已流失到了爱立信、摩托罗拉、西门子、三星、现代等大型跨国公司；如果说过去20年流失到外企主要是技术人才的话，那么下一步流失到外企、三资企业的就是复合型的优秀管理人才了。
5、部分企业在人力资源管理上存在着“重关系，轻技能”的倾向。
部分企业在实际工作中，重视有领导关系有背景的人员，轻视有真才实学、有能力的员工，其结果导致大量技术骨干、中坚力量因心里失衡而流失，影响安全生产和工作质量，造成企业生产后劲不足，影响企业长远发展。
6、职称评聘分开尚未落实到位，职称评定改革工作落后于企业发展现状，存在着“高职低能”等现象，专业技术人员中存在着重视行政职务，轻视技术职务的现象。
三、做好当前形势下企业人力资管理工作的途径。
现代企业人力资源管理的根本目标是根据企业发展需要，有计划地对人力资源进行合理调配，通过各种途径为企业引进各类所需人才，搞好企业员工教育培训，采取各种措施，激发员工工作的积极性、创造性、主动性、促进企业经济效益的长期增长，为企业的长远稳定快速发展进行人力资源的储备。
针对目前形势下企业人力资源管理工作中存在的问题，应从以下几个方面抓好工作。
1、重视人力资源管理工作，把对人力资源管理工作的认识提高到一个新的高度。
企业决策者要重视人力资源管理工作，摒弃过去那种传统认识，认为人力资源管理就是一个人事科，只要管好工资、管好考勤、管好劳动纪律就行了，要认识到人力资源管理是企业管理非常重要的一环节，根据企业发展战略，它担负着调配企业人力资源的重任，根据需要培训和开发人力资源、采取各种行之有效的办法，激发企业职工的工作主动性、积极性和创造性，它是企业各种工作的纽带，人力资源管理工作做好了，它就可以为企业各项工作做人才上的支持。
2、人力资源管理者应与时俱进，树立“以人为本”的管理理念。
人力资源管理者应与时俱进，紧跟时代前进的步伐，根据建立现代企业制度的要求以及《中华人民共和国公司法》从事人力资源管理工作，人是生产力诸要素中第一要素，人作为企业的驾驭者，其主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何最终决定着企业的生存和发展。
因此，企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源的合理调配及其开发管理。
3、提高人力资源管理水平，造就一支高素质的人力资源管理队伍。
人力资源管理工作者要适应新形势的发展，加强自身学习，提高专业技术水平，熟悉相关法律法规及提高自身的素质和业务能力，才能更好地胜任人力资源管理任务，最大限度地提高人力资源管理成效。
4、创建优秀人才脱颖而出的机制。
公司（企业）要在人力资源管理中创建优秀人才脱颖而出的机制，在选人、育人、用人等方面不断进行改革和探索，建章立制，积极为各类优秀人才的选拔、任用、培训创造条件，不拘一格选人才。
特别是在当前形势下，应打破常规，凡是能独挡一面，有一技之长，能为企业创造效益的都应视为人才，并给他们施展才能的空间，逐步在公司（企业）内部形成事业留人、感情留人、待遇留人的良好环境，使优秀人才能够脱颖而出。
5、分层次做好企业内部人才的教育培训工作。
根据企业的实际情况和发展需要，专业技术理论联系企业实际，分层次对企业管理人员、专业技术人员和现场操作技术工人进行专业性的教育和培训，以提高他们的各自专业技术能力，更好的开展工作，使企业能更好地、稳定地、持续的发展；教育和培训就是人力资源开发的重要手段之一，人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，扎扎实实做好对培训工作的管理。
企业不重视“隐没成本”致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石
我国企业的成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低，我国的企业则很少考虑。
升级会员 